1.3.2.1. Mô hình căn bản của QTCL
Phân tích môi trường vi mô Phân tích môi trường vĩ mô Phân tích môi trường bên trong
m Xác định sứ mệnh, mục tiêu và
chiến lược hiện tại của DN
Kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược Xác định mục tiêu và xây dựng
chiến lựơc phát triển DN
Phân tích và lựa chọn chiến lược
23
Hình 1.4. Mô hình căn bản của QTCL
Nguồn: Giáo trình QTCL. Ngô Kim Thanh, 2011.
1.3.2.2. Hai công cụ cơ bản Mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược
a. Mô hình Delta Project:
Mô hình Delta Project là tam giác phản ánh ba định vị chiến lược của DN với ba đỉnh là “Giải pháp khách hàng - Chi phí thấp - Khác biệt hóa”. Mục tiêu chính của mô hình là mở ra cho DN một cách tiếp cận chiến lược mới trên cơ sở xác định sản phẩm-dịch vụ của mình sẽ nằm ở vị trí nào trong tam giác định vị. Theo mô hình này thì chi phí thấp hay khác biệt hóa không còn là con đường duy nhất dẫn đến thành công. Điểm mới của Delta Project là xác lập, xây dựng chiến lược và triển khai chiến lược thông qua một quy trình tương thích với ba nội dung cơ bản: Hiệu quả hoạt động - Đổi mới - Định
hướng khách hàng (xem Phụ lục 1 - Hình 1).
b. Bản đồ chiến lược:
Bản đồ chiến lược (SM) mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân - quả rõ ràng. Đây là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của công ty trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn cả thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh, đào tạo và phát triển. Khi áp dụng Bản đồ chiến lược, các nguyên tắc sau cần được lưu ý: (1) Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thuẫn; (2) Chiến lược khách hàng với các giá trị khác nhau; (3) Các giá trị được tạo ra nhờ nội lực của DN; (4) Chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng
thời; (5) Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình (xem
Phụ lục 1 - Hình 2).
1.3.2.3. Các công cụ hỗ trợ khác
a. Công cụ phân tích PEST: Dùng mô hình PEST để nghiên cứu phân tích các tác động của các yếu tố trong môi trường vĩ mô. Có bốn yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu tố này là các yếu tố bên ngoài
24
của DN và ngành, và ngành phải chịu các tác động của nó đem lại như một yếu tố khách quan. Có bốn yếu tố chính là:
+ Thể chế - Luật pháp (Political) + Kinh tế (Economics)
+ Văn hóa - Xã hội (Sociocultrural) + Công nghệ (Technological)
- Các yếu tố về thể chế - luật pháp: Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới
tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh thổ, có thể “uy hiếp” khả năng tồn tại và phát triển của bất cứ ngành nào. Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các tổ chức bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế - luật pháp tại khu vực đó. Các yếu tố thể chế - luật pháp chính gồm: sự bình ổn về chính trị, pháp luật, chính sách thuế, các đạo luật liên quan...
- Các yếu tố kinh tế: Các tổ chức cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả
trong ngắn hạn, dài hạn và sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế. Yếu tố kinh tế gồm: Tình trạng nền kinh tế, các yếu tố tác động đến nền kinh tế như lãi suất, lạm phát, các chính sách kinh tế của chính phủ như luật tiền lương cơ bản, các chiến lược phát triển kinh tế của chính phủ, các chính sách ưu đãi cho các ngành như giảm thuế, trợ cấp..., triển vọng kinh tế trong tương lai...
- Các yếu tố văn hóa - xã hội: Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có các
giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng. Các yếu tố văn hóa bao gồm: tuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe; thu nhập trung bình, phân phối thu nhập; lối sống, học thức, các quan điểm về thẩm mỹ, tâm lý sống; điều kiện sống...
- Các yếu tố công nghệ gồm: Đầu tư của chính phủ, tổ chức vào công
tác nghiên cứu và phát triển; tốc độ, chu kỳ của công nghệ, tỷ lệ công nghệ lạc hậu; ảnh hưởng của công nghệ thông tin, Internet đến hoạt động kinh
25
b. Chuỗi giá trị của M. Porter: Phân tích chuổi giá trị là nổ lực phân tích nhằm tìm hiểu cách thức một công ty tạo ra giá trị cho khách hàng thông qua việc đánh giá sự đóng góp của các hoạt động khác nhau bên trong công ty
vào quá trình tạo ra giá trị đó (xem Phụ lục 1 - Hình 4).
c. Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài: tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của tổ chức, qua đó giúp nhà quản lý đánh giá được mức độ phản ứng cua các tổ chức với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra nhứng nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho tổ chức.
d. Ma trận IFE đánh giá các yếu tố bên trong: Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu và tầm quan trọng của các bộ phận chức năng của tổ chức, từ đó giúp tổ chức tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu, đồng thời tìm ra phương thức cải tiến những điểm yếu này.
e. Tổng hợp SWOT: SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau:
+ Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO). + Chiến lược điểm mạnh - điểm yếu (WO). + Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST). + Chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT).
Việc kết hợp các yếu tố quan trọng bên ttrong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển ma trận SWOT. Nó đòi hỏi các nhà QTCL phải có sự phán đoán tốt và không có sự kết hợp nào được xem là tốt nhất mà tuỳ thuộc vào tình hình cụ thể của từng DN mà ta nên chọn sự kết hợp nào là tốt nhất.
26 SWOT
Các cơ hội - O Các nguy cơ - T
1. 2.
3. Liệt kê các cơ hội …
1 2.
3. Liệt kê các nguy cơ …
Các điểm mạnh - S
Các chiến lược - SO Các chiến lược - ST
1. 2. 3. Liệt kê các điểm mạnh … 1. 2. 3. Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng những cơ hội. 1. 2. 3. Vượt qua những bất trắc tận dụng điểm mạnh … Các điểm yếu - W
Các chiến lược - WO Các chiến lược - WT
1.. 2. 3. Liệt kê các điểm yếu … 1. 2.
3. Hạn chế các điểm yếu lợi dụng các cơ hội
…
1. 2.
3. Tối thiểu hoá những điểm yếu và tránh khử mối đe doạ…
(Nguồn: Quản lý công. Phan Huy Đường, 2013) 1.3.3. Xác định mục tiêu của chiến lược
1.3.3.1. Sứ mệnh
Sứ mệnh của DN là những tuyên bố của DN về lý do ra đời, tồn tại và phát triển của nó cũng như mô tả những nhiệm vụ cao cả nhất mà nó theo đuổi để tạo ra các giá trị cho khách hàng, cộng đồng.
27
Sứ mệnh của công ty thường thể hiện trong thời gian dài mang tính chất định hướng cho công ty hoạt động.
1.3.3.2. Mục tiêu
Mục tiêu là kết quả kỳ vọng cần phải đạt được các đối tượng tại thời điểm nhất định. Mục tiêu thường mang các đặc điểm sau:
- Mục tiêu phải mang tính định lượng.
- Mục tiêu phải gắn liền với từng đối tượng cụ thể. - Mục tiêu phải gắn liền với thời gian.
a. Các loại mục tiêu
- Căn cứ theo thời gian: Mục tiêu dài hạn (khoảng 5 năm trở lên); Mục tiêu khác hạn (thời gian thực hiện 3 năm trở lại); Mục tiêu ngắn hạn (khoảng một năm).
- Căn cứ vào bản chất của mục tiêu:
Những mục tiêu kinh tế: Lợi nhuận, doanh thu, thị phần, năng suất, chất lượng sản phẩm, vị thế cạnh tranh…
Mục tiêu xã hội: Giải quyết công ăn việc làm, tham gia vào các hoạt động xã hội, các hoạt động từ thiện, vấn đề bảo vệ môi trường, môi sinh, tạo ra hình ảnh DN trước cộng đồng xã hội.
Những mục tiêu chính trị: Quan hệ tốt với chính quyền địa phương, quan hệ tốt đẹp với cơ quan chính phủ nhằm nắm bắt kịp thời thông tin.
b. Các yếu tố ảnh hưởng tới mục tiêu
- Yếu tố ảnh hưởng bên trong: Khả năng về nguồn nhân tài và vật lực của DN, quan điểm người đứng đầu DN, hoạt động và thành tích của DN trong quá khứ, các đối tượng hữu quan bên trong bao gồm các chủ sở hữu và tập thể.
- Các yêu tố ảnh hưởng bên ngoài: Những điều kiện môi trường tổng quát. Đặc biệt là môi trường kinh tế và môi trường chính trị - pháp luật. Các đối tượng hữu quan bên ngoài gồm: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh, Xã hội…
28
Muốn xây dựng được chiến lược, nhà quản trị phải thấy được tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược trong DN.
Trước hết, QTCL nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức, QTCL giúp thấy rõ các mục tiêu của tổ chức. Thông qua đó lôi kéo các nhà quản trị của các cấp vào quá trình QTCL của tổ chức, tạo ra sự cộng hưởng của toàn bộ tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu chung của toàn bộ phận tổ chức là các mục tiêu cụ thể của từng bộ phận phòng ban.
Thứ hai, QTCL quan tâm một cách rộng lớn với các nhân vật hữu quan. Các nhân vật hữu quan này có thể là khách hàng, nhà cung ứng, người lao động, cũng như sự thành bại của tổ chức. Vì vậy, quan tâm và giải quyết hài hoà cá nhu cầu và lợi ích của các nhân vật hữu quan là một việc làm có sự quan tâm đặc biệt của các tổ chức hiện nay.
Thứ ba, QTCL gắn với sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn. Phát triển bền vững và tư duy chiến lược là những khái niệm được nhắc đến rất nhiều hiện nay. Nghĩa vụ của các nhà quản trị là phải đảm bảo sự phát triển của tổ chức họ. Muốn vậy, các nhà quản trị cần có quan điểm dài hạn, có tầm nhìn chiến lược cho sự phát triển tổ chức của họ. Những mục tiêu chiến lược là những cơ sở quan trọng cho các kế hoạch, và mục tiêu ngắn hạn. Thông qua đó các mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn để đạt tới những mục tiêu chiến lược dài hạn. Trong điều kiện môi trường kinh doanh thay đổi nhanh và bất định thì năng lực thích ứng của tổ chức đóng vai trò rất quan trọng cho sự phát triển và tồn tại của nó.
Thứ tư, QTCL quan tâm đến hiệu suất và hiệu quả, quản trị nhằm đưa tổ chức đạt tới mục tiêu của nó với hiệu suất cao nhất.
1.3.5. Các phương pháp thu thập thông tin xây dựng chiến lược
- Phương pháp quan sát
Đây là phương pháp thu thập thông tin ban đầu (thông tin sơ cấp) về đối tượng nghiên cứu bằng tri giác trực tiếp.
29
Ưu điểm của phương pháp quan sát là tạo được các thông tin hết sức có giá trị mà các phương pháp khác khó có được, thu được các thông tin nguyên bản nếu người quan sát khách quan và không có định kiến.
Nhược điểm của phương pháp quan sát là phụ thuộc khá lớn vào tầm nhìn, kỹ thuật quan sát, kinh nghiệm và tri thức của người quan sát.
- Phương pháp phỏng vấn
Đây là phương pháp thu thập thông tin sơ cấp dựa trên tác động qua lại về mặt tâm lý trực tiếp giữa quan sát viên với đối tượng nghiên cứu căn cứ vào lời phát biểu của cá nhân riêng lẻ, thông qua phỏng vấn trực tiếp hoặc các phiếu điều tra. Nói cách khác, phỏng vấn là phương pháp thu thập thông tin sơ cấp bằng tín hiệu ngôn ngữ theo mục đích và chương trình nhất định.
- Phương pháp nghiên cứu tư liệu
Đây là phương pháp nghiên cứu các số liệu và tài liệu thống kê đã được công bố hoặc sắp được công bố nhằm đáp ứng các mục tiêu nghiên cứu. Phương pháp này ít tốn kém hơn so với các phương pháp trước. Điểm khó khăn là hệ thống tài liệu phải được xử lý, thu thập một cách khoa học. Để làm được điều này, cần phải đưa các thành tựu tin học vào áp dụng.
Các phương pháp nghiên cứu văn kiện, tư liệu ngoài các tư liệu cũ, còn được sử dụng thông qua các bảng biểu, báo cáo thống kê được thu thập theo các kênh bắt buộc mà các cơ sở phải giao nộp theo thông lệ quy định và được bổ sung bằng các cuộc điều tra chuyên môn. Việc điều tra phải được tổ chức chu đáo và khoa học, đem lại thông tin cần thiết mà các báo cáo thống kê chưa đề cập tới.
- Phương pháp trắc nghiệm
Đây là phương pháp trưng cầu ý kiến nhằm phát hiện mối liên hệ trong tập thể, nhóm người và giữa các tập thể và nhóm người dự định nghiên cứu (qua câu hỏi khẳng định, phủ định, bàng quan của đối tượng này đối với các đối tượng khác thuộc phạm vi nghiên cứu, hoặc thông qua các câu hỏi có tính “tình huống” để thu thập các dữ liệu cần thiết cho việc nghiên cứu).
30
- Phương pháp thực nghiệm trong nghiên cứu tổ chức
Thực nghiệm trong nghiên cứu tổ chức là phương pháp thu nhận thông tin về sự thay đổi số lượng và chất lượng các chỉ tiêu hoạt động và hành vi của đối tượng phải nghiên cứu do một nhân tố có thể điều khiển và được kiểm tra (các biến số) tác động đến nó.
- Phương pháp chuyên gia
Đây là phương pháp mà các chủ thể quản lý thường sử dụng khi phải đối mặt với những vấn đề vượt ra khỏi năng lực chuyên môn của họ. Nhà quản lý tham vấn các ý kiến về chuyên môn của các cá nhân chuyên gia hoặc tập thể chuyên gia thông qua tọa đàm, hội thảo để từ đó lựa chọn những ý kiến tối ưu nhằm phục vụ cho việc lập kế hoạch hoặc ra quyết định về những vấn đề mà họ cần.
1.3.6. Các yêu cầu khi hoàn thiện chiến lược
Một là, chiến lược phải đạt được mục tiêu tăng thế lực của DN và giành lợi thế cạnh tranh. Vì chiến lược phát triển chỉ thật sự cần thiết khi có sự cạnh tranh trên thị trường. Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược. Muốn đạt được yêu cầu này khi xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của DN mình, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh chớ không dùng quá nhiều sức lực cho việc khắc phục các điểm yếu tới mức không đầu tư gì thêm cho các điểm mạnh.
Hai là, chiến lược đảm bảo an toàn kinh doanh cho DN. Hoạt động kinh doanh chứa đựng trong lòng nó yếu tố mạo hiểm mà các DN phải đương đầu. Do vậy sự an toàn trong phát triển kinh doanh nhiều khi là mối quan tâm hàng đầu của DN. Để đạt được yêu cầu này chiến lược phát triển phải có vùng an toàn, trong đó khả năng rủi ro có thể xảy ra nhưng chỉ là thấp nhất, phải luôn đề phòng chiến lược được ăn cả ngã về không, do chưa hiểu kỹ luận thuyết kinh doanh mạo hiểm.
Ba là, phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu. Việc xác định phạm vi kinh doanh trong chiến
31
lược phát triển phải đảm bảo sao cho khắc phục sự dàn trải nguồn lực. Trong mỗi phạm vi kinh doanh nhất định DN có thể định ra các mục tiêu cần đạt tới, phù hợp với điều kiện cụ thể của mình.
Bốn là, phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai. Việc