Sau khi các thông tin, số liệu được tổng hợp lại, áp dụng lý thuyết ở Chương 1 để đánh giá phân tích. Phân loại, đối chiếu so sánh theo trình tự từ môi trường vĩ mô đến môi trường vi mô, chiến lược hiện tại của SD7. Tương ứng với từng phần phân tích, sẽ áp dụng các mô hình lý thuyết:
- Môi trường vĩ mô: Sử dụng mô hình PEST.
- Môi trường vi mô: Sử dụng mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M. PORTER.
- Phân tích môi trường bên trong của SD7 sử dụng phân tích SWOT. - Phân tích chiến lược hiện tại: Sử dụng mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược để xem xét.
- Phân tích đối thủ cạng tranh: sử dụng ma trận EFE 2.7. Một số khó khăn khi triển khai nghiên cứu
- Mô hình Delta Project là mô hình lý thuyết hiện đại của quản trị chiến lược mới xuất hiện khoảng 20 năm trở lại đây. Chính vì vậy mô hình này hầu như ít được áp dụng cho các công ty Việt Nam. Việc phân tích đánh giá thực trạng theo 8 nội dung của mô hình Delta Project là rất khó khăn vì nội dung thực tại khác với 8 nội dung của mô hình. Khi xây dựng hoàn thiện chiến lược theo 8 nội dung này đòi hỏi thời gian và sự tìm hiểu kỹ càng thực tế môi trường kinh tế xã hội Việt Nam.
- Phân tích và đánh giá chiến lược phát triển của SD7 chủ yếu dựa vào tài liệu thứ cấp. Ngoài ra, do thời gian thực hiện nghiên cứu ngắn và trình độ có hạn nên không thể tiến hành điều tra, thu thập tài liệu và thông tin từ toàn bộ đối tượng nghiên cứu, do đó khó có thể phân tích được toàn diện chiến lược phát triển hiện tại của SD7.
45 Chương 3:
PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA SD7
3.1. Giới thiệu về SD7
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
SD7 tiền thân là Công trường bê tông trực thuộc Công ty xây dựng thủy điện Thác Bà được thành lập từ năm 1963, trực tiếp tham gia xây dựng nhà máy thủy điện Thác Bà, đây là nhà máy thủy điện đầu tiên của Việt Nam. Từ năm 1976, tham gia xây dựng nhà máy thủy điện Hòa Bình công suất 1.920 MW trên sông Đà với các tên: Xí nghiệp bê tông nghiền sàng, Công ty vật liệu xây dựng trực thuộc Tổng công ty xây dựng thủy điện Sông Đà, SD7. Tháng 12/2007, cổ phiếu SD7 chính thức giao dịch trên sàn chứng khoán Hà Nội (HASTC). Trải qua hơn 40 năm hình thành và phát triển, công ty đã không ngừng lớn mạnh trở thành DN có khả năng đảm nhận làm Tổng thầu xây lắp các công trình thủy điện có quy mô vừa và nhỏ với địa bàn hoạt động trải rộng trên cả nước và là một trong những nhà thầu chính tại dự án trọng điểm quốc gia như: thủy điện Yaly, Tuyên Quang, Sơn La, Lai Châu..., do Tổng công ty Sông Đà làm tổng thầu xây lắp. Trong quá trình hình thành và phát triển, SD7 thường xuyên nhận được sự quan tâm chỉ đạo, tạo điều kiện của lãnh đạo Tổng công ty Sông Đà, lãnh đạo của các địa phương và các Chủ đầu tư. Phát huy những thành tích đã đạt được, với xu thế hội nhập quốc tế hiện nay Công ty luôn chủ động nâng cao sức mạnh nội tại, nắm bắt các công nghệ thi công tiến tiến hiện đại, đảm bảo chất lượng sản phẩm để tiếp tục phát triển bền vững.
3.1.2. Sơ đồ tổ chức và lĩnh vực hoạt động chính
a. Giới thiệu chung
- Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 7
- Tên tiếng Anh : SONG DA 7 JOINT STOCK COMPANY
46
- Địa chỉ : Tầng 7, tháp B - Tòa nhà Sông Đà, Đường Phạm Hùng, Quận Nam Từ Liêm, TP Hà Nội.
- Giấy ĐKKD số : 5400105091 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Sơn La cấp ngày 29/5/2012 (thay đổi lần thứ 11).
- Website : https://www.songda7.com.vn
- Email : songda7.sd@gmail.com
- Vốn điều lệ : 90.000.000.000 đồng (Chín mươi tỷ đồng)
- Mã chứng khoán : SD7; Nơi niêm yết: Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội (HASTC).
Hiện nay, SD7 là một trong những đơn vị xây dựng thủy điện hàng đầu trong Tổng công ty Sông Đà với 02 chi nhánh, 04 công ty con và 02 công ty liên kết, địa bàn hoạt động chủ yếu khu vực Miền Bắc và Tây nguyên.
b. Lĩnh vực hoạt động chính:
- Xây dựng các công trình: Thủy điện, thủy lợi, giao thông, hạ tầng kỹ thuật, dân dụng...
- Đầu tư, xây lắp các công trình thủy điện vừa và nhỏ; Sản xuất kinh doanh điện thương phẩm.
- Sản xuất, kinh doanh vật tư, vật liệu xây dựng, cấu kiện bê tông. - Xây dựng các công trình cấp thoát nước.
c. Sơ đồ tổ chức của Công ty: Tác giả tổng hợp theo Sơ đồ 3.1
47
Sơ đồ 3.1: Sơ đồ tổ chức hiện tại của SD7 ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN TỔNG GIÁM ĐỐC BAN KIỂM SOÁT
PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH PHÒNG KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ PHÒNG KINH TẾ KẾ HOẠCH PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN CHI NHÁNH SÔNG ĐÀ 705 PHÒNG VẬT TƯ THIẾT BỊ CHI NHÁNH SÔNG ĐÀ 707 PHÒNG DỰ ÁN - ĐẤU THẦU C.TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 7.04 CHI NHÁNH C.TY CP TĐ CAO NGUYÊN – S.ĐÀ 7 C.TY TNHH ĐỒ GỖ YÊN SƠN C.TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 7.02 CÔNG TY CON C.TY CP THỦY ĐIỆN NẬM HE CÔNG TY LIÊN KẾT CÔNG TY CP SÔNG ĐÀ 8
48
3.2. Định hướng chiến lược phát triển của SD7
3.2.1. Định vị trong tam giác chiến lược
Qua nghiên cứu các tài liệu và các ý kiến tham khảo thì hiện tại SD7 tuy đã có định hướng chiến lược sản xuất kinh doanh, tuy nhiên định hướng này chỉ mang tính phổ quát ở tầm vĩ mô, có tính cải tổ hệ thống nhiều hơn là định hướng phát triển và chưa đi vào trọng tâm phát triển chiều sâu như khách hàng mục tiêu chưa có, sản phẩm chiến lược chưa được xác định. Tóm lại chiến lược hiện tại của SD7 còn mang tính phổ quát và chưa thể định vị ở vị trí nào trong tam giác chiến lược.
3.2.2. Tầm nhìn
Đến năm 2020, SD7 trở thành công ty hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực xây lắp và sản xuất vật liệu xây dựng cho các công trình công nghiệp, dân dụng, giao thông và luôn đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh cao nhất.
3.2.3. Sứ mệnh
Xây dựng SD7 trở thành công ty hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực xây lắp và sản xuất vật liệu xây dựng, hoạt động có hiệu quả, tăng tưởng bền vững, quan tâm đến trách nhiệm xã hội, đóng góp ngày càng nhiều cho sự phát triển đất nước.
Công ty luôn ghi nhớ 5 sứ mệnh của mình và xem đây là kim chỉ nam cho từng quyết định trong giai đoạn phát triển:
1. Đối với người lao động: Công ty luôn hướng tới xây dựng một môi trường làm việc thật sự năng động, công bằng và chuyên nghiệp;
2. Đối với khách hàng: Công ty luôn hướng tới việc tạo ra những giá trị gia tăng cho khách hàng. Theo đó, sự hài lòng của khách hàng là mục đích của mọi hành động;
3. Đối với sản phẩm: Công ty luôn hướng tới không ngừng phát triển nâng cao chất lượng và sự cạnh tranh của sản phẩm ở mức cao nhất;
4. Đối với môi trường và xã hội: Công ty mong muốn đóng góp công sức trong việc bảo vệ môi trường và an sinh xã hội;
49
5. Đối với lợi nhuận: Công ty xem lợi nhuận là mục tiêu cần phải có để tạo giá trị tối đa cho các cổ đông và duy trì sự phát triển.
3.2.4. Giá trị cốt lõi
- Định hướng phát triển theo chiều dọc, tạo đà tăng trưởng vững mạnh, chuyên môn hóa hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Đoàn kết, hợp tác trong công việc, tính kỷ luật cao, tác phong công nghiệp là giá trị cốt lõi, là truyền thống, văn hóa của Công ty CP Sông Đà 7.
- Quy mô và quy trình sản xuất khép kín tạo lợi thế cạnh tranh.
- Nghiên cứu và phát triển công nghệ mới là nền tảng cho sự phát triển bền vững, luôn tạo ra sản phẩm chất lượng tốt nhất đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
- Lợi nhuận là yêu cầu của sự tồn tại và tăng trưởng của SD7.
- Xây dựng hình ảnh Sông Đà 7 chung tay vì cộng đồng, tâm huyết với hoạt động từ thiện.
3.2.5. Các yếu tố cơ bản của SD7 qua mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược đồ chiến lược
Qua quá trình thu thập tài liệu, phân tích định tính và định lượng các tài liệu đó, cũng như tổng hợp các ý kiến qua điều tra khảo sát và phỏng vấn, tác giả đã đưa ra Bảng 3.1 để phản ánh tình hình chiến lược hiện tại của Công ty:
Bảng 3.1: Chiến lược hiện tại của SD7
STT Yếu tố Thực trạng
1 Các công
việc kinh doanh
Với chiến lược không rõ ràng là tập trung vào hệ thống hay giải pháp khách hàng toàn diện, sản phẩm cốt lõi nên SD7 đi sâu vào lĩnh vực: Xây dựng công trình thủy điện, hạ tầng công nghiệp; khai thác đá; sản xuất đá dăm, cát xay, bê tông thương phẩm; sản xuất kinh doanh điện thương phẩm
50
STT Yếu tố Thực trạng
hoạt động được nhận các công trình chỉ định thầu. Tuy nhiên, hiệu quả hoạt động còn thấp do bộ máy quản lý còn cồng kềnh; ảnh hưởng của việc đầu tư dàn trải, giá trị đầu tư vượt quá lớn so với vốn chủ sở hữu
3 Đổi mới
cải tiến
Áp dụng nhiều công nghệ tiên tiến như: sản xuất đá dăm, cát xay bằng dây truyền nghiền sàng của hàng SANVIK (Phần Lan); sản xuất vữa bê tông bằng dây truyền làm lạnh; Cần trục tháp 50T của hãng POTAIN - Pháp
Áp dụng ISO vào hoạt động sản xuất
Tuy nhiên quản trị trong sản xuất vẫn còn hạn chế dẫn đến lãng phí vật tư, giá thành cao.
4 Xác định
khách hàng mục
tiêu
Chủ yếu là EVN và các DN xây dựng
5 Về mặt
nội tại
Công ty còn đầu tư quá dàn trải, có nhiều dự án đầu tư (thủy điện nhỏ và bất động sản) vẫn chưa có vốn để đầu tư. Tuy nhiên, đối với công tác xây dựng thủy điện, sản xuất đá dăm, cát xay và vữa bê tông là thế mạnh bởi với quy mô và quy trình quản lý khép kín, gia tăng chuỗi giá trị tạo ưu thế trong cạnh tranh.
6 Về mặt tài chính
Công ty ó một số dự án đang ở giai đoạn vận hành ban đầu chưa có lãi; cơ cấu vốn của công ty với tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu không cải thiện bởi lượng vốn đầu tư dàn trải.
51
STT Yếu tố Thực trạng
xuất đá dăm, cát xay, vữa bê tông chiếm 33% doanh thu và SX điện thương phẩm 13% doanh thu.
Sử dụng nhiều đòn bẩy tài chính cho các dự án, chi phí lãi vay lên đến 5% doanh thu thuần, vì vậy phải mất một khoản chi phí lớn trong các năm đầu mà doanh thu không thể tăng ngay làm cho lợi nhuận công ty ảnh hưởng
7 Về mặt
khách hàng
Với sản phẩm xây lắp và sản xuất vật liệu xây dựng đã đáp ứng đã đáp ứng được nhiều khách hàng khác nhau trong lĩnh vực xây dựng thủy điện. Luôn chú trọng nâng cao khả năng đáp ứng yêu cầu khách hàng, xây dựng thương hiệu hình ảnh công ty rộng khắp
8 Quy trình Khẳng định lợi thế về tính chuyên nghiệp trong công tác tổ chức thi công xây lắp công trình thủy điện; Đối với công tác sản xuất vật liệu xây dựng thì khẳng định lợi thế từ quy mô đến quy trình sản xuất khép kín: nhiều sản phẩm của công ty cũng chính là nguyên liệu đầu vào cho việc sản xuất các sản phẩm khác trong công ty
9 Nghiên
cứu và phát triển
Được coi là nền tảng cho sự phát triển bền vững của công ty, vì vậy luôn đầu tư nâng cấp công nghệ thi công tiên tiến nhất, dây truyền sản xuất hiện đại để có thể đưa ra sản phẩm đáp ứng yêu cầu tối đa của khách hàng
52
Hình 3.1. Mô hình Delta Project thực trạng của SD7
(Nguồn: Chiến lược phát triển SD7 đến 2020)
Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
- Đến năm 2020 trở thành công ty xây dựng top 100 của VN, năng động và phát triển bền vững.
- Giá trị cốt lõi: Con người là tài sản vô giá, là sức mạnh của Sông Đà 7; Xây dựng SD7 trở thành DN trong top 100 của VN về xây lắp và sản xuất VLXD, hoạt động có hiệu quả, tăng trưởng bền vững, quan tâm đến trach nhiệm xã hội
Xác định vị trí cạnh tranh - Thị phần còn khiêm tốn
- Tính cạnh tranh còn thấp
Các công việc kinh doanh - Thi công xây lắp các công trình: công nghiệp, dân dung, giao thông.
- Sản xuất VLXD: khai thác đá, sản xuất đá dăm, cát xay, SX vữa bê tông thương phẩm, sản xuất kinh doanh điện thương phẩm; Đầu tư xây dựng – kinh doanh DA thủy điện nhỏ
Đổi mới cải tiến
- Đổi mới phương thức quản lý, điều hành theo hướng xây dựng tiêu chuẩn, đánh giá năng lực của các lãnh đạo. - Chất lượng sản phẩm tốt nhất, đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
- Minh bạch hóa HT quản trị thông qua kỹ thuật số hóa mọi hoạt động của công ty
Xác định khách hàng mục tiêu
Chưa xác định được khách hàng mục tiêu và phân khúc khách hàng chưa rõ ràng. Tùy thuộc vào sự năng động của Lãnh đạo
Hiệu quả hoạt động
- Đã thực hiện tái cấu trúc thành công một số đơn vị thành viên; đổi mới phương thức quản lý điều hành, tạo được sức cạnh tranh.
- Tỷ lệ nợ trên vốn chủ sở hữu cao vượt mức cho phép Cơ cấu ngành
- Nhiều đối thủ cạnh tranh. Các đối thủ chính: Công ty cổ phần Sông Đà 4, 5, 6; Tổng công ty
VINACONEX; Tổng công ty phát triển hạ tầng LICOGI; Công ty CP công nghiệp XD Toàn Phát…
4 Quan điểm khác nhau
Tài chính Khách hàng Quá trình nội bộ Học hỏi và phát triển - Tăng vốn điều lệ - Đáp ứng tối đa nhu Nâng cao năng lực lãnh đạo - Lợi tức cổ phần cao người tiêu dùng và các cán bộ thực thi
SD7
Chiến lược kinh doanh chưa rõ nét Giải pháp khách
hàng toàn diện
Sản phẩm tốt nhất Hệ thống khóa chặt
Lịch trình chiến lược cho quá trình thích ứng
- Nghiên cứu cải tiến công nghệ, mua công nghệ, hợp tác chuyển giao công nghệ trong sản xuất và thiết kế để tạo sự khác biệt sản phẩm.
- Xây dựng chiến lược đào tạo, đào tạo lại nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu phát triển theo từng giai đoạn. - Xây dựng tiêu chí phân loại, đánh giá cán bộ để sắp xếp công việc phù hợp nhằm phát huy hiệu quả công việc
53
Hình 3.2. Bản đồ chiến lược hiện tại của SD7
(Nguồn: Chiến lược phát triển Sông Đà 7)
Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Giải pháp giá trị khách hàng Về mặt nội tại Về khả năng học hỏi và phát triển
Nâng cao giá trị cổ đông dài hạn
Hạ thấp chi phí
Doanh thu từ xây lắp chiếm 54%, sản xuất vật liệu XD 33%, sản xuất kinh doanh
điện 13%
Tham gia đầu tư nhiều dự án thủy điện nhỏ, nhà máy đang đi vào giai đoạn khởi đầu
Tạo ra lợi nhuận mới
Xây dựng tác phong công nghiệp và văn hóa DN
Đội ngũ lãnh đạo năng động, có tầm nhìn, kinh nghiệm thực tiễn nhiều, nhưng trình độ chưa cao - Khách hàng truyền thống EVN Làm việc theo nhóm và khả năng tương tác còn yếu
Quy trình quản lý hoạt động - Quy mô và quy trình quản lý khép kín
- Tập trung hóa
Quy trình quản lý khách hàng - Chưa phân đoạn khách hàng đã xác định khách hàng mục tiêu
Quy trình cải tiến