KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.2.5đánh giá thực trạng phát triển dịch vụ giá trị gia tăng của công ty viễn thông Viettel
thông Viettel
4.2.5.1 Những kết quả ựạt ựược
Luôn khẳng ựịnh ựược thế mạnh của Viettel về sự thắch ứng nhanh chóng với những thay ựổi như vũ bão về công nghệ giống như một trong 7 tiêu chắ của người Viettel : ỘThắch ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranhỢ. Việc áp dụng các công nghệ tiên tiến như công nghệ 3G, 4G nhằm mang ựến cho khách hàng những dịch vụ giá trị gia tăng chất lượng tốt nhất, tiện ắch tốt nhất.
đa dạng hóa ựưa ra các dịch vụ trên cơ sở của sự phân tắch nhu cầu của thị trường, nhu cầu của từng nhóm khách hàng riêng biệt, từ ựó phục vụ cho một tập hợp khách hàng rộng lớn hơn. Số lượng dịch vụ giá trị gia tăng cũng tăng lên nhanh chóng, từ hơn 40 loại hình dịch vụ thời ựiểm ựầu cuối năm 2009, ựến nay số lượng dịch vụ giá trị gia tăng do Viettel cung cấp ựến khách hàng là gần 60 dịch vụ. đa phần theo nhận xét, ựánh giá của khách hàng, thông qua ựiều tra thì các dịch vụ giá trị gia tăng của Viettel ựáp ứng tốt yêu cầu của dịch vụ về chất lượng cung cấp, sự bảo mật và an toàn trong sử dụng. điều này thể hiện ở việc doanh thu hoạt ựộng kinh doanh từ dịch vụ giá trị gia tăng không ngừng tăng lên, kéo theo sự phát triển mạnh mẽ của công tỵ
Việc phát triển dịch vụ gia tăng một cách hợp lý, khoa học ựã dần nâng cao thế mạnh cạnh tranh của Viettel so với các nhà mạng khác trong cùng nghành, từ ựó chỉ trong vòng 10 năm từ vị thế của nhà mạng ựi sau Ộlót ựườngỢ trở thành tập ựoàn viễn thông lớn mạnh nhất Việt Nam.
sát bên cạnh chất lượng phục vụ, chất lượng kết nối, phải kể ựến việc các loại hình dịch vụ giá trị gia tăng của Viettel có sức thu hút với nhiều tầng lớp, nhiều khách hàng khác nhaụ
4.2.5.2 Một số hạn chế, tồn tại và nguyên nhân
a) Nguyên nhân của những kết quả ựạt ựược
Viettel sở hữu một ựội ngũ cán bộ nhân viên chuyên nghiệp và kinh nghiệm. Dựa trên tiêu chắ xây dựng ỘViettel là ngôi nhà chungỢ kết hợp với Ộtruyền thống và cách làm người lắnhỢ, tạo ựộng lực cho các nhân viên trong tập ựoàn một môi trường phát triển, sáng tạo tốt nhất.
Luôn có một bộ phận với nhiệm vụ duy nhất là cập nhật những thay ựổi liên tục của thời ựại về công nghệ từ ựó xây dựng, sáng tạo và áp dụng cho Viettel.
Coi việc ựầu tư phát triển cơ sở hạ tầng, trạm thu phát sóng là hoạt ựộng quan trọng nhất của tập ựoàn.
Mở rộng kết nối với các ựối tác trong và ngoài nước với tỷ lệ sẻ chia hợp lý, nhằm mục tiêu ựa dạng hóa sản phẩm, và tận dụng công nghệ tiên tiến của các nước có nền công nghệ phát triển hơn.
đảm bảo công tác chăm sóc khách hàng tốt nhất. Hiện nay Viettel ựang sở hữu 5 Call Center (trung tâm chăm sóc khách hàng) tại 5 thành phố lớn là Hà Nội, thành phố Hồ Chắ Minh, Hải Phòng, Vĩnh Phúc và đà Nẵng. Dung lượng ựáp ứng kết nối hàng nghìn cuộc gọi trong một phút, ựảm bảo việc hỗ trợ khách hàng ựược tốt nhất.
Có chắnh sách hợp lý trong việc xây dựng các cán bộ nguồn nhằm ựảm bảo một Viettel phát triển bền vững trong tương laị
b) Những tồn tại và nguyên nhân
- Những tồn tại cần khắc phục trong kinh doanh dịch vụ giá trị gia tăng
Mặc dù có lợi thế về công nghệ nhưng doanh thu từ dịch vụ giá trị gia tăng mang lại chưa tương xứng với tiềm năng và kỳ vọng về dịch vụ. điều này xuất phát từ một thị trường sắp ựạt tới ngưỡng bão hòa về thuê bao di ựộng nhưng lại khó khăn trong việc phát triển thêm các thuê bao có sử dụng dịch vụ giá trị gia tăng mới hoặc duy trì các thuê bao của các dịch vụ hiện tạị
Bên cạnh ựó, dù ựa dạng hóa dịch vụ tốt, sự kết nối với các CP nhiều, nhưng thực chất một số dịch vụ vẫn bị chồng chéo và Ộna náỢ giống nhau dẫn tới việc quản lý khó khăn, người tiêu dùng bị phân tán khi lựa chọn. Do ựó, chỉ một số dịch vụ và CP có doanh thu cao, phần còn lại là không ựáng kể, gây lãng phắ tài nguyên mạng.
Một số dịch vụ tốt, có chất lượng, tắnh ựại chúng cao như Yahoo Chat với sự kỳ vọng ựạt 5 triệu thuê bao thì hiện tại mới chỉ có 900 nghìn khách hàng, nguyên do phần mềm ựối tác cung cấp chỉ hỗ trợ một số dòng máy nhất ựịnh.
Một số dịch vụ sử dụng platform của ựối tác nước ngoài, trong quá trình vận hành xảy ra một số trục trặc nhỏ, cơ bản nhưng quá trình giải quyết quá lâu, gây ảnh hưởng không tốt ựến tâm lý của khách hàng.
Một số dịch vụ giá cước quá cao so với mặt bằng chung và tiện ắch của dịch vụ như Vmail: gửi và nhận email trên ựiện thoạị Với giá cước 15.000 tháng, vượt qua khung mặt bằng chung các dịch vụ của Viettel từ 5.000 Ờ 9.000.
- Nguyên nhân của những tồn tại
Việc phát triển dịch vụ gia tăng chưa ựược chú trọng, hoặc chưa có ựịnh hướng rõ rệt, với việc sở hữu gần 60 loại dịch vụ khác nhau, trong khi việc truyền thông các dịch vụ không thể tràn lan do việc quy ựịnh của bộ thông tin và truyền thông về việc gửi tin nhắn SMS Broadcast (tin truyền thông gửi tới các khách hàng trong mạng Ờ kênh truyền thông hữu hiệu nhất). Nên việc một số dịch vụ hiện tại phát triển theo kiểu tự phát, không có kênh truyền thông cụ thể như dịch vụ Vmail khiến cho số lượng thuê bao chỉ chiếm chưa tới 1% tổng số thuê bao di ựộng (thực tế trên thế giới với dịch vụ tương tự có thể ựạt tới 30%). Hoặc, khi truyền thông không có sự phân tắch xác ựịnh tập khách hàng chủ yếu và truyền thông không có ựịnh hướng rõ ràng do ựó làm giảm hiệu quả truyền thông dẫn tới doanh thu dịch vụ cũng giảm ựị
Mặc dù có nhiều dịch vụ khác nhau như Imail, Vmail nhưng bản chất của hai dịch vụ này là giống nhau ựều là dịch vụ gửi và nhận email trên di ựộng, do ựó việc mở rộng kết nối với hai ựối tác cho cùng một loại dịch vụ với bản chất giống nhau khiến cho hiệu quả kinh doanh chung giảm xuống.
Việc một số dịch vụ phụ thuộc vào Platform của ựối tác (không nắm bắt ựược thị hiếu, truyền thống, văn hóa kinh doanh của người Việt) khiến cho việc mở rộng và phát triển kinh doanh trở nên khó khăn hơn. điển hình như dịch vụ Yahoo Chat ở trên, hoàn toàn có thể mời một công ty Việt Nam làm ựối tác cung cấp dịch vụ, và việc ựạt ựược cột mốc 5 triệu thuê bao là hoàn toàn khả thị
đội ngũ nhân lực của Trung tâm kinh doanh VAS có trình ựộ ngoại ngữ còn kém, chưa tự chủ hoàn toàn trong vận hành khai thác và kinh doanh dịch vụ. đôi khi có xảy ra những sự cố cần có sự trợ giúp trực tiếp từ các ựối tác nước ngoài thì các nhân viên trong trung tâm khó có thể tự xử lý ựược mà phải nhờ ựến sự trợ giúp của một số thành viên ban lãnh ựạo phòng ban, lãnh ựạo trung tâm. đây là một trong số ắt những người có khả năng sử dụng tốt ngoại ngữ ở trung tâm. Bên cạnh ựó, bộ phận phát triển dịch vụ mới vẫn chưa thực sự nhạy bén với thị trường khi một số dịch vụ có giá trị tiện ắch cao như Chat & Pushmail ựã ựược triển khai với 2 nhà mạng Mobifone và Vinaphone từ khá lâu nhưng mới chỉ bắt ựầu ở Viettel ựược vài năm trở lại ựây, dẫn tới không tận dụng tốt kênh truyền thông của nhà cung cấp hàng ựầu thế giới nàỵ
Việc giảm giá cước khó khăn do việc sẻ chia cho ựối tác quá nhiều khoảng 30% tổng doanh thu, do ựó việc hạ giá là không thể. Từ ựó, dẫn tới việc khó thu hút khách hàng tham gia, khi mức giá thành cao quá mức tiêu dùng hàng tháng của khách hàng (sau khi ựã trừ ựi khoản phắ cho thoại và nhắn tin).
Tâm lý chủ quan của một bộ phận không nhỏ cán bộ công nhân viên trong công ty khi Viettel ựã trở thành nhà mạng ựứng ựầụ đây là biểu hiện tâm lý phải nên hết sức tránh ở bất kỳ vị trắ nào trong công tỵ