KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.2.4Các hoạt ựộng xúc tiến phát triển dịch vụ giá trị gia tăng tại công ty
4.2.4.1 Xác ựịnh và tổ chức thực hiện chiến lược
Với việc có quá nhiều các nhà mạng trong cùng ngành cạnh tranh với nhau khiến cho việc thu hút thêm người sử dụng nhằm phát triển dịch vụ là vô cùng khó khăn. Xác ựịnh việc phát triển dịch vụ giá trị gia tăng là chiến lược quan trọng xuyên suốt trong quá trình phát triển tập ựoàn. Do ựó Viettel luôn thực hiện việc ựánh giá thị trường, nghiên cứu tâm lý khách hàng thông qua mô hình ma trận SWOT nhằm xác ựịnh những thuận lợi, khó khăn mà Viettel ựang có cũng như các ựiểm mạnh và nguy cơ tiềm ẩn mà thị trường mang lại ựể có những chiến lược hiệu quả nhất trong việc phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng cũng như tập ựoàn. Nhằm luôn ựảm bảo vị thế số 1 của Viettel.
Bảng 4.6 Ma trận SWOT Các ựặc tắnh Tắch cực Tiêu cực Bên trong - Có thể kiểm soát Strengths Ờ điểm mạnh Tạo ra lợi thế cạnh tranh
- Viettel là nhà mạng số một tại Việt Nam hiện nay với vùng phủ sóng rộng nhất, chất lượng mạng tốt nhất, thị phần lớn nhất, do ựó dễ dàng trong việc thu hút thêm người sử dụng.
- đội ngũ cán bộ, nhân viên của trung tâm VAS luôn ựược ựào tạo bài bản và chuyên nghiệp và có kinh nghiệm trong lĩnh vực với hơn 70% tốt nghiệp ựại học. - đội ngũ lãnh ựạo của Tập ựoàn và công ty luôn có suy nghĩ táo bạo, quyết liệt và ựi trước tầm nhin với quyết ựịnh ựầu tư ra nước ngoài khi nhận ựịnh thị trường viễn thông trong nước ựang bước vào giai ựoạn bão hòạ
- Hệ thống kênh phân phối, bán lẻ và siêu thị rộng lớn, kênh Trung tâm chăm sóc khách hàng hoạt ựộng vô cùng hiệu quả khiến cho việc truyền thông các dịch vụ giá trị gia tăng ựến khách hàng trở nên dễ dàng và nhanh chóng hơn bao giờ hết.
- Tiềm lực tài chắnh hùng mạnh với sự hậu thuẫn lớn của đảng, Nhà nước ,
Weaknesses Ờ điểm yếu Khả năng xuất hiện vấn ựề - Chưa có sự ựánh giá thường xuyên và có hệ thống sự phát triển của từng dịch vụ riêng biệt, khiến cho một số dịch vụ ra ựời nhưng không không phát triển, không có sự ựóng góp nhiều cho doanh thu của công tỵ
- Bộ phận phát triển dịch vụ mới chưa thực sự nhạy bén với thị trường, khi một số dịch vụ có giá trị tiện ắch cao như Chat&Pushmail ựã ựược triển khai bởi sự kết hợp của Nokia và hai nhà mạng Vinaphone và Mobifone từ khá lâu, nhưng ở Viettel thì chỉ mới bắt ựầu ựược vài năm trở lại ựây dẫn tới không tận dụng ựược kênh truyền thông của nhà cung cấp giới nàỵ
- Việc triển khai truyền thông các dịch vụ chưa có chọn lọc khi một số dịch vụ như Imail chỉ dành cho phần lớn giới công nhân viên chức, nhưng lại truyền thông cho
Chắnh phủ và Bộ Quốc phòng khiến cho việc triển khai các dịch vụ mới, thay ựổi về công nghệ ựược thuận lợi hơn rất nhiềụ
- Thắch ứng nhanh với sự thay ựổi công nghệ, khi các nhà mạng khác chưa có sự chuẩn bị về công nghệ 4G thì Viettel ựã ựi trước với hơn 100 trạm 4G ựang ựược triển khai thử nghiệm.
tất cả khách hàng của Viettel ( hơn 50 triệu khách hàng), dẫn tới sự lãng phắ và hiệu quả truyền thông là không caọ
Bên ngoài - Ngoài tầm kiểm soát
Oportunities - Cơ hội Tiềm năng cho tăng trưởng
- Với gần 90 triệu dân, Việt Nam ựã và luôn là một thị trường rộng lớn và ựầy tiềm năng. Tuy nhiên ựẩy mạnh ựầu tư ra thế giới với thị trường toàn cầu ựang là quyết ựịnh ựầy táo bạo và sáng suốt của Viettel.
- Việc gia nhập WTO khiến cho rào cản hợp tác với các nước trong khu vực và trên thế giới bị phá bỏ, từ ựó cơ hội hợp tác với các nước có nền khoa học, công nghệ tiến tiến trở nên dễ dàng, có thể tận dụng và học họi các kinh nghiệm quản lý, và phát triển của họ.
- Việc Bộ thông tin và truyền thông luôn tạo ựiều kiện cho việc việc phát triển của các doanh nghiệp viễn thông, mang tới một môi trường kinh doanh năng ựộng và ựầy cơ hội cho các doanh nghiệp.
Threats - Thách thức Có thể cản trở sự tiến bộ - Mặc dù thị trường giá trị gia tăng bùng nổ với rất nhiều các dịch vụ khác nhau, nhưng tựu trung các dịch vụ giữa các nhà mạng là không có sự khác biệt ựáng kể. Vắ dụ Viettel có dịch vụ Imail (dịch vụ gửi và nhận email trên di ựộng) thì Mobifone cũng có các dịch vụ tương tự như: Fastmail, EzmailẦ điều ựó khiến cho việc lựa chọn nhà mạng ựể sử dụng các dịch vụ giá trị gia tăng là không cần thiết (vì không có yếu tố khác biệt).
- Bên cạnh ựó việc các chương trình khuyến mại ựược ựưa ra dễ dàng, khiến cho người sử dụng dễ dàng trong việc tham gia một nhà
- Thu nhập bình quân theo ựầu người ngày càng gia tăng, khiến cho việc ựăng ký và sử dụng dịch vụ giá trị gia tăng của người tiêu dùng ngày càng trở nên ựơn giản và dễ dàng hơn.
- Việc phát triển như vũ bão của công nghệ cũng là yếu tố khiến cho thị trường luôn biến ựổi ựồng nghĩa với việc các nhà mạng nói chung và Viettel nói riêng có thêm cơ hội phát triển.
mạng nhất ựịnh tại một thời ựiểm khuyến mại nhất ựịnh, và cũng dễ dàng dời bỏ mạng khi chương trình khuyến mại kết thúc.
- Việc quản lý của Nhà nước và Bộ thông tin và truyền thông ựối với các thuê bao trả trước khi phải ựăng ký số CMND cũng như hạn chế số lượng sim mà một số CMND ựược sử dụng, khiến cho việc phát triển các thuê bao mới của các nhà mạng là vô cùng khó khăn, với ựặc thù ở Việt Nam rất nhiều khách hàng sử dụng sim rác với tài khoản khuyến mại lớn ựể sử dụng.
- Thách thức từ vị trắ ựứng ựầu của Viettel trên thị trường, dễ tạo tâm lý chủ quan trong việc sáng tạo và phát triển của cán bộ công nhân viên.
Việc nghiên cứu mô hình ma trận SWOT với những ựiểm mạnh, ựiểm yếu, cơ hội, thách thức ựể từ ựó ựưa ra những kết hợp hợp lý, ựó chắnh là những giải pháp hữu hiệu cho không chỉ Viettel mà còn với tất cả các doanh nghiệp trong việc ra quyết ựịnh một cách ựúng ựắn và chắnh xác.
Do ựó, bộ máy lãnh ựạo của trung tâm kinh doanh VAS cần có sự ựiều chỉnh nhằm ựưa ra các giải pháp phù hợp, cũng như phương hướng phát triển hiệu quả.
Hình 4.4. Sơ ựồ phối hợp các bộ phận trong hoạch ựịnh và thực hiện chiến lược kinh doanh
4.2.4.2 Nâng cao khả năng cạnh tranh dịch vụ giá trị gia tăng
Nguồn doanh thu từ dịch vụ giá trị gia tăng ựang có xu hướng chiếm tỷ trọng ngày càng cao trong tổng doanh thu dịch vụ viễn thông nói chung và ựặc biệt ựóng vai trò quan trọng trong việc thu hút thêm số lượng khách hàng mới tham gia mạng. Tỷ trọng về doanh thu dịch vụ giá trị gia tăng trên tổng doanh thu hiện tại của Viettel vào khoảng 19%, như vậy chưa ựạt ựược tiềm năng thực sự của dịch vụ mang lại, khi trên thế giới tỷ lệ này dao ựộng trong khoảng 30% ựến 40%. Nhận thức ựược tầm quan trọng và vai trò của dịch vụ giá trị gia tăng Viettel luôn xác ựịnh việc nâng cao sức mạnh cạnh tranh của việc kinh doanh các loại hình dịch vụ giá trị gia tăng khác nhau là vấn ựề cốt lõi, là chiến lược phát triển lâu dài của mình: - để phát triển và kinh doanh dịch vụ giá trị gia tăng tốt cần một nền tảng, cơ sở hạ tầng vững mạnh, vùng phủ sóng rộng lớn. Xác ựịnh ựược ựiều này, chỉ trong vòng gần 10 năm Viettel ựã lắp ựặt gần 42.000 trạm thu phát sóng 2G và 35.000 trạm 3G (BTS) với thiết bị công nghệ tiên tiến của Châu Âu nên luôn ựảm bảo việc phủ sóng rộng nhất và chất lượng sóng tốt nhất tại Việt Nam.
Ban giám ựốc công ty Phòng ban khác CP (trong nước) Trung tâm kinh doanh VAS hoạch ựịnh chiến lược CP (ngoài nước) Thực hiện Hợp tác Thực hiện Hợp tác Phối hợp thực hiện
- Tiên phong trong việc ựa dạng hóa các loại hình dịch vụ giá trị gia tăng trên cơ sở duy trì một nền tảng các dịch vụ với chất lượng tốt. Từ việc khởi ựầu chỉ với một vài dịch vụ như: MMS, Imuzik Ầ thì hiện tại kho dịch vụ của Viettel ựã có khoảng 60 dịch vụ khác nhau ựảm bảo việc phục vụ tốt cho nhiều tập khách hàng riêng biệt. Bên cạnh ựó, Viettel luôn duy trì một ựội ngũ cán bộ phát triển các dịch vụ mới ựể ựảm bảo việc tiếp cận và cập nhật thường xuyên xu hướng của thị trường.
- Khác biệt hóa sản phẩm, tận dụng thế mạnh của Viettel là thị trường lớn nhất Việt Nam nên Viettel ký các hợp ựồng ựộc quyền ựể cung cấp các sản phẩm có tắnh thương mại cao, như dịch vụ Yahoo Chat, hiện chỉ có Viettel là có bản quyền sử dụng dịch vụ có sự ký kết của Yahoọ
- Tận dụng sức mạnh thương hiệu mở rộng kết nối với các ựối tác ngoài nước nhằm tận dụng các yếu tố về công nghệ của họ.
- Xác ựịnh ựược việc tạo ra một thương hiệu uy tắn trên thị trường Việt Nam là rất khó, và việc duy trì thương hiệu ựó còn khó hơn, nên song song với việc nâng cao chất lượng mạng Viettel ựồng thời ựẩy mạnh các hoạt ựộng Marketing, PR nhằm ựịnh vị một thương hiệu vững mạnh, với dịch vụ tốt nhất trong lòng ngưới sử dụng. Bên cạnh ựó, kết hợp với các chương trình khuyến mại hiệu quả.
4.2.4.3 Sức mạnh cạnh tranh của Viettel về dịch vụ giá trị gia tăng trên thị trường
Mặc dù là nhà mạng ựi sau nhưng với một chiến lược phát triển hợp lý Viettel luôn ựảm bảo vị thế của nhà mạng có sức ảnh hưởng mạnh mẽ nhất trên thị trường kinh doanh dịch vụ giá trị gia tăng. Ngoài các dịch vụ ựiển hình như các nhà mạng khác, Viettel còn luôn tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới với nhiều tiện ắch và ựộc ựáo hơn như dịch vụ Funtext (tin nhắn hình), Mobile Ticket (mua vé online)Ầ Ngoài việc ra tăng doanh thu cho Viettel, còn khiến cho kho sản phẩm của Viettel luôn ựược ựổi mới nhằm phục vụ tốt cho các tập khách hàng ựa dạng của mình.
Bên cạnh ựó vấn ựề về công nghệ luôn là ựiểm mạnh của Viettel, khi sự cập nhật về công nghệ luôn là ưu tiên hàng ựầu của trung tâm khai thác công nghệ
thông tin Viettel, nhằm ựảm bảo cho Viettel luôn nằm ở vị trắ tiên phong. Cập nhật nhanh chóng và kịp thời với những thay ựổi của thời ựạị
So với các nhà mạng khác, sức mạnh vượt trội của Viettel nằm ở chắnh thương hiệu, là hình ảnh ựã ựược gây dựng, nó chắnh là nguyên nhân thu hút các ựối tác lớn tham gia hợp tác như Yahoo, NokiaẦ Từ ựó tận dụng ựược ưu thế, học hỏi và tận dụng các kênh truyền thông từ các ựối tác.