Cần Thơ nằm trên bờ phải sông Hậu của ĐBSCL. Là một trong 5 thành phố trực thuộc Trung ƣơng của Việt Nam. Ngày 24 tháng 6 năm 2009 đƣợc Thủ tƣớng Chính phủ ra quyết định công nhận là đô thị loại 1. Thành phố Cần Thơ là trung tâm quan trọng nhất của vùng đồng bằng sông Cửu Long về kinh tế, văn hóa, khoa học và kỹ thuật. Các tuyến đƣờng lƣu thông liên các tỉnh cũng nhƣ trong nội ô thành phố Cần Thơ rất thuận lợi. Từ đó, tạo điều kiện cho công ty vận chuyển gas từ nhà máy về kho và đƣa đến tay khách hàng một cách nhanh nhất bằng cả đƣờng bộ lẫn đƣờng thủy. Nhu cầu sử dụng gas hóa lỏng tại Việt Nam và thế giới ngày càng tăng. Hiện nay, các nhà máy khai thác dầu khí hiện đại ở nƣớc ta cũng đã đƣa vào sử dụng với công suất lớn. Tuy nhiên, nếu khai thác quá mức và không đúng cách sẽ làm cạn kiệt nguồn nguyên liệu sạch này.
4.2.4 Công nghệ và kỹ thuật
Công nghệ ngày càng có vai trò quan trọng trong kinh doanh. Ứng dụng mạnh mẽ các tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ tiên tiến vào xây dựng kho bồn chứa, cửa hàng, trang thiết bị đo bồn bể chứa gas tự động, máy dò tìm rò rỉ hơi gas, đặc biệt công nghệ chuyển đổi của xe máy, xe ôtô từ sử dụng xăng sang sử dụng gas từ đó năng suất của ngành gas sẽ tăng cao. Bên cạnh đó, công nghệ thông tin phát triển mạnh tạo cơ hội cho việc tìm kiếm thông tin, giao thƣơng của ngành với nƣớc ngoài cũng dễ dàng, nhất là trong việc tìm kiếm đối tác cung cấp, giúp cho giá gas đầu vào có khả năng cạnh tranh hơn.
52
Bảng 4.3: ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan
trọng Phân loại Điểm quan trọng Tình hình chính trị trong nƣớc ổn định 0,10 3 0,30 Sự tiến bộ của khoa học công nghệ 0,07 3 0,21 Nền kinh tế còn nhiều khó khăn, biến
động 0,09 3 0,27
Sức cạnh tranh của sản phẩm thay thế và
đối thủ tiềm ẩn 0,10 3 0,30
Ảnh hƣởng bởi giá gas thế giới 0,09 3 0,27
Vị trí địa lý 0,11 2 0,22
Còn nhiều khách hàng tiềm năng 0,10 3 0,30
Yêu cầu về sản phẩm dịch vụ của khách
hàng cao 0,07 2 0,14
Đối thủ cạnh tranh ngày càng mạnh 0,10 3 0,30
Có đầy đủ khung pháp lý kinh doanh gas 0,10 3 0,30 Thị trƣờng nhiên liệu không ổn định 0,07 2 0,14
Tổng 1,00 2,75
(Nguồn: thông qua bảng câu hỏi chuyên gia tại công ty TNHH gas Petrolimex Cần Thơ)
Nhận xét: qua ma trận trên ta thấy tổng số điểm quan trọng của công ty là
2,75 > 2,5. Cho thấy công ty có khả năng phản ứng trƣớc các mối đe dọa và cơ hội bên ngoài là khá tốt. Nhu cầu sử dụng gas còn ở mức cao vì thế công ty cần tận dụng có hội này mở rộng thị trƣờng, phát triển thêm kênh phân phối nhờ vào tình hình chính trị ổn định, vị trí địa lý thuận lợi. Song song những cơ hội là nguy cơ về đối thủ cạnh tranh, tình hình giá gas thế giới (vì công ty thƣờng nhập khẩu), nền kinh tế còn khó khăn,… Do đó, công ty cần xây dựng chiến lƣợc hợp lý nhằm ứng phó tốt nhất với những nguy cơ bên ngoài.
53
CHƢƠNG 5
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX CẦN THƠ
5.1 XÁC ĐỊNH SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU 5.1.1 Xác định sứ mạng 5.1.1 Xác định sứ mạng
Gas Petrolimex Cần Thơ kết hợp hài hòa các lợi ích doanh nghiệp với lợi ích khách hàng và lợi ích xã hội, cung cấp cho khách hàng và ngƣời tiêu dùng những sản phẩm gas và dịch vụ đáng tin cậy với cách thức chuyên nghiệp nhất.
5.1.2 Xác định mục tiêu
5.1.2.1 Cơ sở xác định
Hiện nay đất nƣớc ta đang phát triển với tốc độ cao, đời sống ngƣời dân cải thiện, nhu cầu của khách hàng ngày càng có xu hƣớng lựa chọn những sản phẩm chất lƣợng, an toàn, phù hợp, với giá cả phải chăng. Đây là cơ hội rất lớn cho ngành hàng gas thông qua việc cung cấp nguồn nhiên liệu sạch, an toàn cho môi trƣờng.
5.1.2.2 Mục tiêu
- Là một trong các công ty kinh doanh gas đứng đầu ở Việt Nam
- Xây dựng hệ thống quản trị doanh nghiệp tiên tiến để khai thác và sử dụng hiệu quả mọi nguồn lực của doanh nghiệp mà đặc biệt là nguồn nhân lực.
- Đẩy mạnh đầu tƣ, mở rộng quy mô, hiện đại hóa cở sở vật chất kỹ thuật làm nền tảng phát triển
- Xây dựng ngôi nhà chung gas Petrolimex Cần Thơ mà ở đó các thành viên có môi trƣờng làm việc tin cậy, tôn trọng, đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau; xây dựng cơ chế đãi ngộ khuyến khích khả năng sáng tạo, khả năng cống hiến vì sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
- Tốc độ phát triển bình quân từ 5 – 15%/năm tùy theo ngành hàng cụ thể, ngành hàng gas giữ vững tốc độ 9%/năm.
- Chú trọng công tác quảng bá hình ảnh nhằm đƣa thƣơng hiệu gần gủi với mọi ngƣời hơn nữa.
54
- Củng cố và hoàn thiện các kênh phân phối, nâng cao tính cạnh tranh.
5.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
5.2.1 Hình thành chi ến lƣợc thông qua ma trận SWOT
Bảng 5.1: ma trận SWOT
SWOT
Cơ hội (O)
1. Tình hình chính trị trong nƣớc ổn định
2. Còn nhiều khách hàng tiềm năng
3. Có đầy đủ khung pháp lý kinh doanh gas
4. Yêu cầu về sản phẩm dịch vụ của khách hàng cao 5. Vị trí địa lý Nguy cơ (T) 1. Nền kinh tế còn nhiều khó khăn, biến động 2. Sức cạnh tranh của sản phẩm thay thế và đối thủ tiềm ẩn
3. Ảnh hƣởng bởi giá gas thế giới
4. Đối thủ cạnh tranh ngày càng mạnh
5. Thị trƣờng nhiên liệu không ổn định
6. Sự tiến bộ của khoa học công nghệ
Điểm mạnh (S)
1. Kênh phân phối 2. Khả năng về vốn 3. Thƣơng hiệu 4. Hệ thống kho bãi 5. Nguồn nhân lực 6. Chất lƣợng sản phẩm 7. Cơ cấu bộ máy tổ chức Kết hợp (S/O) S1,S2,S3,S4,S5,O1,O2,O5: gia nhập thị trƣờng mới với những sản phẩm hiện có => Phát triển thị trƣờng.
S2,S5,S7,O2,O4: mua lại công ty với những sản
Kết hợp (S/T)
S1,S2,S3,S4,T1,T3,T4,T6: xây dựng nhiều kênh phân
phối để tiếp cận khách hàng và tăng sức cạnh tranh => Chiến lƣợc phát
triển kênh phân phối.
S2,S3,S5,S7,T1,T3,T5: Tăng cƣờng kiểm soát nguồn nguyên liệu =>
55
phẩm mới, mở rộng quy mô đáp ứng nhu cầu càng
cao của khách hàng => Chiến lƣợc đa dạng hóa
hàng ngang. Chiến lƣợc hội nhập về phía sau. Điểm yếu (W) 1. Chiêu thị 2. Hệ thống thông tin bên ngoài còn yếu 3. Nghiên cứu và phát triển sản phẩm Kết hợp (W/O) W1,W2,O1,O2,O4,O5: tăng cƣờng quảng bá sản phẩm thu hút khách hàng => Chiến lƣợc tập trung marketing. W2,W3,O1,O2,O3,O4,O5: nghiên cứu thị trƣờng, tạo cho sản phẩm có sự khác biệt so với sản phẩm cùng loại => Chiến lƣợc phát triển sản phẩm. Kết hợp (W/T) W2,T1,T3,T4,T5: nắm bắt kịp thời các thông tin bên trong, bên ngoài và cả thế
giới để ổn định lƣợng khách hàng => Xây dựng hệ thống thông tin chuyên
biệt. W1,W3,T2,T4,T6: lập chi nhánh và liên kết các đại lý để phân phối sản phẩm ở các thị trƣờng => Chiến lƣợc hội nhập về phía trƣớc.
(Nguồn: thông qua ma trận IFE, EFE và nghiên cứu của tác giả)
5.2.2 Phân tích các chi ến lƣợc đã đề xuất
5.2.2.1 Nhóm chiến lược S/O
- Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng: chiến lƣợc này với các mặt mạnh nhƣ:
Kênh phân phối, vốn, thƣơng hiệu, hệ thống kho bãi, nguồn nhân lực từ đó công ty mở rộng thị trƣờng sang các khu vực lân cận, các quốc gia giáp biên giới Việt Nam. Để tận dụng các cơ hội tốt trong kinh doanh là vị trí thuận lợi và nhiều khách hàng tiềm năng.
56
- Chiến lƣợc đa dạng hóa hàng ngang: với khả năng tài chính, nguồn nhân
lực có trình độ thì công ty có thể mua lại cửa hàng hoặc công ty phân phối gas nhỏ lẻ để giảm bớt sức ép cạnh tranh mở rộng quy mô, tận dụng thời cơ về nhu cầu cũng nhƣ yêu cầu sản phẩm dịch vụ cao của khách hàng
5.2.2.2 Nhóm chiến lược S/T
- Chiến lƣợc phát triển kênh phân phối: phát huy thế mạnh về nguồn
nhân lực có hệ thống phân phối rộng khắp và là thƣơng hiệu lớn để tiếp cận nguồn khách hàng, tăng khả năng cạnh tranh và sản phẩm bán ra. Tránh các nguy cơ do sự cạnh tranh gay gắt của đối thủ, sự tiến bộ của khoa học.
- Chiến lƣợc hội nhập về phía sau: để tránh bị thiệt hại do thị trƣờng
nguyên liệu biến động bất thƣờng do tình trạng phân phối gas không ổn định, chủ động đƣợc nguồn hàng mỗi khi giá gas thế giới biến động. Công ty có thể dùng nguồn tài chính và hệ thống kho bãi rộng lớn để gia tăng mức kiểm soát nguồn hàng của mình, đảm bảo lƣợng cung cấp đầy đủ từ nhà cung ứng với mối quan hệ lâu dài.
5.2.2.3 Nhóm chiến lược W/O
- Chiến lƣợc tập trung marketing: hiện nay có nhiều đối thủ phân phối
sản phẩm gas khác nhau với những thƣơng hiệu lớn thì công ty cần tăng cƣờng các hoạt động marketing để giữ chân, thu hút và lôi kéo lƣợng khách hàng cho mình khi sản phẩm đã có lợi thế dẫn đầu trên thị trƣờng bằng việc tận dụng thời cơ về vị trí thuận lợi, khách hàng tiềm năng.
- Chiến lƣợc phát triển sản phẩm: mục đích chính là phải mang đến cho
khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn. Vì vậy, công ty có thể tận dụng cơ hội từ thị trƣờng đáp ứng nhu cầu về sản phẩm ngày càng cao của khách hàng từ đó nghiên cứu nâng cao chất lƣợng phục vụ và phát triển sản phẩm mới tạo sự khác biệt với sản phẩm hiện tại để khách hàng cảm thấy đồng tiền mình bỏ ra có giá trị hơn.
5.2.2.4 Nhóm chiến lược W/T
- Xây dựng hệ thống thông tin chuyên bi ệt: nguồn nguyên liệu của công
ty chủ yếu từ Dinh Cố, và nhập khẩu nên việc bị ảnh hƣởng bởi tình hình thế giới cũng nhƣ trong nƣớc là rất lớn. Từ đó, công ty cần xây dựng cho mình kênh thông tin chuyên biệt để nắm bắt đƣợc những thay đổi bất ổn trên thị trƣờng kịp
57
thời xử lý thông tin đề ra giải pháp tốt nhất, ổn định nguồn khách hàng hiện tại tăng lƣợng khách hàng trong tƣơng lai.
- Chiến lƣợc hội nhập về phía trƣớc: hiện tại công ty có 9 cửa hàng và 40
đại lý thành viên trải rộng các tỉnh ĐBSCL. Để tồn tại trong môi trƣờng cạnh tranh gay gắt công ty gas Petrolimex Cần Thơ cần tạo mối quan hệ và kiểm soát các đại lý cửa hàng của mình để đảm bảo nguồn ra ổn định. Đồng thời, lấy thông tin phản hồi từ đó dự đoán nhu cầu, nguyên nhân tăng giảm sản lƣợng,.. để khắc phục điểm yếu về thông tin thị trƣờng giúp tăng hiệu quả tiêu thụ chiếm lĩnh thị trƣờng.
5.3 LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC – MA TRẬN QSPM
5.3.1 Lựa chọn chiến lƣợc thông qua ma trận QSPM cho nhóm S/O
Bảng 5.2: ma trận QSPM cho nhóm S/O
Các yếu tố quan trọng Phân loại Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng Chiến lƣợc đa dạng hóa hàng ngang AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
Kênh phân phối 3 3 9 3 9
Khả năng về vốn 3 4 12 4 12 Thƣơng hiệu 4 4 16 3 12 Hệ thống kho bãi 3 3 9 2 6 Nguồn nhân lực 3 4 12 4 12 Chất lƣợng sản phẩm 4 3 12 2 8 Hoạt động Marketing 2 3 6 2 4
Hệ thống thông tin bên ngoài còn
yếu 2 2 4 3 6
Nghiên cứu và phát triển sản
phẩm 2 2 4 3 6
58 Các yếu tố quan trọng Phân loại Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng Chiến lƣợc đa dạng hóa hàng ngang AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên ngoài
Tình hình chính trị trong nƣớc ổn
định 3 3 9 3 9
Sự tiến bộ của khoa học công
nghệ 3 3 9 3 9
Nền kinh tế còn nhiều khó khăn,
biến động 3 4 12 3 9
Sức cạnh tranh của sản phẩm thay
thế và đối thủ tiềm ẩn 3 4 12 3 9
Ảnh hƣởng bởi giá gas thế giới 3 2 6 1 3
Vị trí địa lý 2 2 4 3 6
Còn nhiều khách hàng tiềm năng 3 3 9 2 6
Yêu cầu về sản phẩm dịch vụ của
khách hàng cao 2 2 4 3 6
Đối thủ cạnh tranh ngày càng
mạnh 3 2 6 2 6
Có đầy đủ khung pháp lý kinh
doanh gas 3 2 6 1 3
Thị trƣờng nhiên liệu không ổn
định 2 2 4 1 2
Tổng 171 152
(Nguồn: thông qua nghiên cứu ma trận SWOT)
Đối với nhóm chiến lƣợc S/O: sử dụng điểm mạnh nội bộ để khai thác cơ hội bên ngoài. Chiến lƣợc đƣợc lựa chon là chiến lƣợc phát triển thị trƣờng vì có tổng số điểm hấp dẫn là 171 > 152.
59
5.3.2 Lựa chọn chiến lƣợc thông qua ma trận QSPM cho nhóm S/T
Bảng 5.3: ma trận QSPM cho nhóm S/T
Các yếu tố quan trọng Phân loại
Chiến lƣợc phát triển kênh phân phối
Chiến lƣợc hội nhập về phía sau
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
Kênh phân phối 3 4 12 2 6
Khả năng về vốn 3 4 12 4 12 Thƣơng hiệu 4 3 12 4 16 Hệ thống kho bãi 3 4 12 3 9 Nguồn nhân lực 3 3 9 4 12 Chất lƣợng sản phẩm 4 3 12 2 8 Hoạt động Marketing 2 4 8 1 2
Hệ thống thông tin bên ngoài
còn yếu 2 2 4 3 6
Nghiên cứu và phát triển sản
phẩm 2 1 2 2 4
Cơ cấu bộ máy tổ chức 3 2 6 3 9
Các yếu tố bên ngoài
Tình hình chính trị trong nƣớc
ổn định 3 3 9 2 6
Sự tiến bộ của khoa học công
nghệ 3 3 9 2 6
Nền kinh tế còn nhiều khó khăn,
biến động 3 3 9 3 9
Sức cạnh tranh của sản phẩm
60 Các yếu tố quan trọng Phân
loại
Chiến lƣợc phát triển kênh phân phối
Chiến lƣợc hội nhập về phía sau
AS TAS AS TAS
Ảnh hƣởng bởi giá gas thế giới 3 3 9 3 9
Vị trí địa lý 2 3 6 2 4
Còn nhiều khách hàng tiềm
năng 3 2 6 4 12
Yêu cầu về sản phẩm dịch vụ
của khách hàng cao 2 3 6 2 4
Đối thủ cạnh tranh ngày càng
mạnh 3 4 12 2 6
Có đầy đủ khung pháp lý kinh
doanh gas 3 2 6 1 3
Thị trƣờng nhiên liệu không ổn
định 2 1 2 3 6
Tổng 169 158
(Nguồn: thông qua nghiên cứu ma trận SWOT)
Đối với nhóm chiến lƣợc S/T: sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh các mối đe dọa từ môi trƣờng bên ngoài. Chiến lƣợc đƣợc chọn là chiến lƣợc phát triển kênh phân phối vì có tổng số điểm hấp dẫn là 169 > 158
61
5.3.3 Lựa chọn chiến lƣợc thông qua ma trận QSPM cho nhóm W/O
Bảng 5.4: ma trận QSPM cho nhóm W/O
Các yếu tố quan trọng Phân loại Chiến lƣợc tập trung marketing Chiến lƣợc phát triển sản phẩm AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
Kênh phân phối 3 2 6 3 9
Khả năng về vốn 3 3 9 4 12 Thƣơng hiệu 4 3 12 2 8 Hệ thống kho bãi 3 2 6 2 6 Nguồn nhân lực 3 3 9 3 9 Chất lƣợng sản phẩm 4 3 12 3 12 Hoạt động Marketing 2 4 8 3 6
Hệ thống thông tin bên ngoài còn
yếu 2 4 8 3 6
Nghiên cứu và phát triển sản
phẩm 2 2 4 4 8
Cơ cấu bộ máy tổ chức 3 2 6 2 6
Các yếu tố bên ngoài
Tình hình chính trị trong nƣớc ổn
định 3 4 12 3 9
Sự tiến bộ của khoa học công
nghệ 3 2 6 3 9
Nền kinh tế còn nhiều khó khăn,
biến động 3 3 9 2 6
Sức cạnh tranh của sản phẩm thay
62 Các yếu tố quan trọng Phân
loại Chiến lƣợc tập trung marketing Chiến lƣợc phát triển sản phẩm AS TAS AS TAS
Ảnh hƣởng bởi giá gas thế giới 3 2 6 1 3
Vị trí địa lý 2 3 6 3 6
Còn nhiều khách hàng tiềm năng 3 4 12 3 9
Yêu cầu về sản phẩm dịch vụ của
khách hàng cao 2 3 6 4 8
Đối thủ cạnh tranh ngày càng
mạnh 3 3 9 4 12
Có đầy đủ khung pháp lý kinh
doanh gas 3 2 6 4 12
Thị trƣờng nhiên liệu không ổn
định 2 1 2 2 4
Tổng 166 169
(Nguồn: thông qua nghiên cứu ma trận SWOT)
Đối với nhóm chiến lƣợc W/O: tận dụng cơ hội bên ngoài để cải thiện điểm yếu bên trong. Chiến lƣợc đƣợc chọn là chiến lƣợc phát triển sản phẩm vì có tổng