Nhƣ đã nêu phần hạn chế, phòng QTNNL của công ty có lực lƣợng quá “mỏng”, có rất ít nhân viên đảm trách, trong khi đây là phòng ban quan trọng trong công ty. Công ty cần hoàn thiện hơn phòng ban này bằng cách bổ sung nhiều nhân viên hơn, các nhân viên trong phòng ban cần đƣợc bổ sung có trình độ và trách nhiệm cao, luôn biết chăm lo cho đời sống nhân viên, các chính sách phúc lợi xứng đáng, để nhân viên có tâm huyết làm việc và công tác cho công ty.
5.2.3 Hoàn thiện công t c tuyển mộ, tuyển dụng nh n sự
Nhƣ đã phân tích ở trên, hoạt động tuyển dụng hiện tại của công ty cần có sự thay đổi, nên thực hiện theo đúng tiến trình tuyển chọn và căn cứ vào kế hoạch lao động của công ty để xác định nhu cầu nhân sự và việc phân tích công việc để xác định các tiêu chuẩn nhân sự đáp ứng nhu cầu công việc.
- Đối với hoạt động tuyển mộ.
Trƣớc hết, việc tuyển mộ cần đƣợc công khai trong toàn công ty nhằm khuyến khích các nhân viên hợp đồng tham gia tuyển dụng. Tuyển biên chế từ nhân viên hợp đồng sẽ giúp cho quá trình hoà nhập nhanh vì họ đã làm quen với công việc từ trƣớc, đã sống trong bầu không khí của công ty, nên những trở ngại sau khi tuyển dụng cũng giảm đi nhiều, đặc biệt giảm chi phí đào tạo. Khi bên trong không đáp ứng đủ NNL thì tiến hành tuyển mộ, thu hút NNL bên ngoài.
Về thông báo tuyển dụng cần đƣợc thiết kế rõ ràng, dễ hiểu, thông qua các phƣơng tiện thông tin đại chúng: Trên các mục thông tin quảng cáo, có thể thông qua trung tâm giới thiệu việc làm hoặc thông báo về các trƣờng đại học, cao đẳng. Hoàn thành tốt quá trình tuyển mộ sẽ giúp cho tổng công ty thu hút đƣợc một số lƣợng lớn ngƣời lao động tham gia dự tuyển. Đây là thuận lợi để tổng công ty lựa chọn những ngƣời có khả năng, thích hợp nhất đối với các yêu cầu công việc.
- Đối với hoạt động tuyển chọn.
Các tiêu chí về nhân sự, các yêu cầu về cần đƣợc ban giám đốc và phòng QTNNL đƣợc thiết lập rõ ràng trƣớc khi tuyển dụng, tránh tình trạng, đến khi tuyển dụng nhân sự nhƣng vẫn không xác định đƣợc mình cần tuyển những ứng viên có phẩm chất, yếu tố gì cho công việc, điều này sẽ ảnh hƣởng lớn đến chất lƣợng NNL sau này và tốn thời gian, chi phí công tác đào tạo.
Khi tiếp nhận hồ sơ xin việc, phòng QTNNL cần nghiên cứu phân loại hồ sơ, lựa chọn những hồ sơ thích hợp, loại hồ sơ không đủ yêu cầu công việc ngay từ khâu sàng lọc từ đầu, điều này sẽ làm giảm bớt thời gian tuyển dụng phỏng vấn của bộ phận tuyển dụng.
SVTH: NGUYỄN VĂN TRUNG
LỚP: DHQT6B-MSSV:10055271 Trang 51
Yêu cầu đối với nhân viên tuyển dụng: Cần có tác phong chuyên nghiệp, chuyên môn trình độ cao, đặc biệt là có thái độ vui vẻ hòa đồng, cơi mở đón tiếp các ứng viên đến tham dự vòng phỏng vấn. Nhân viên tuyển dụng cần tạo đƣợc niềm tin, sự hứng thú và ấn tƣợng ban đầu đối với ứng viên về công ty, để có thể thu hút đƣợc nhiều ứng viên vào công ty làm việc, kể cả những ứng viên không đủ tiêu chuẩn yêu cầu công việc cũng tạo đƣợc cảm giác bình an, thoải mái khi họ bƣớc chân “ra về”.
5.2.4 Về chính s ch đãi ngộ nh n sự(Lƣơng, thƣởng, phúc ợi...)
- Đối với tiền lương
Hiện nay, mức lƣơng của công ty chƣa có tính cạnh tranh cao đối với các doanh nghiệp khác, mức lƣơng chƣa thực sự hài lòng đối với nhân viên để họ có thể yên tâm công tác và ở lại với công ty lâu dài. Vì vậy, ban lãnh đạo công ty cần xem xét lại mức lƣơng của nhân viên nhƣ thế nào, có phù hợp hay không giữa các phòng ban, bộ phận khác nhau, có phù hợp giữa những nhân viên có thâm niên khác nhau không, và có phù hợp giữa các nhân viên có trình độ và năng lực làm việc khác nhau không? Đó là những câu hỏi lớn mà ban lãnh đạo công ty cần phải trả lời đƣợc một cách thấu đáo để có thể đảm bảo tính công bằng cho mỗi nhân viên. Công ty cần có kế hoạch, có các tiêu chí tính hệ số lƣơng, cách tính lƣơng và công bố rõ ràng cho toàn bộ nhân viên có thể biết rõ. Ví dụ nhƣ hệ số lƣơng theo trình độ đại học, cao đẳng, trung cấp, lao động phổ thông, tính hệ số lƣơng theo thâm niên công tác, theo chức vụ-trách nhiệm .Có thể nói, lƣơng là yếu tố đƣợc nhân viên quan tâm hàng đầu khi họ bƣớc vào làm việc cho công ty nên công ty cần phải giải quyết chính xác, thỏa đáng, hợp lý mới có thể đem lại sự yên tâm công tác cho nhân viên, giữ chân nhân viên gắn bó lâu dài với công ty.
- Đối với tiền thưởng, chính sách phúc lợi khác.
Công ty cần có các chính sách thƣởng và phúc lợi hấp dẫn hơn, đây là những yếu tố kích thích tinh thần làm việc, khả năng sáng tạo của nhân viên đối với những nhân viên có nổ lực cố gắng, có thành tích xuất sắc hay có kết quả làm việc vƣợt ngoài chỉ tiêu đƣợc giao Công ty nên đặt ra mức thƣởng hấp dẫn hơn hiên tại để kích thích tinh thần làm việc và cố gắng của nhân viên nhằm đạt đƣợc kết quả cao hơn cho công ty và tăng thu nhập cho nhân viên, tạo tính cạnh tranh làm việc một cách lành mạnh, trong sáng giữa các nhân viên, tạo ra môi trƣờng làm việc năng động. Ban lãnh đạo công ty cũng cần có các chính sách phúc lợi phù hợp luật lao động, đặc biệt đối với nhân viên là phụ nữ có thai sản, có con nhỏ sau khi sinh; nên tổ chức các buổi tham quan, du lịch, dã ngoại ở các khu nghỉ mát, khu du lịch tạo không khí thân thiện hòa đồng giữa các nhân viên, nối kết những tâm hồn nhân viên xích lại gần nhau, hiểu nhau hơn mà quanh năm họ cặm cụi làm việc ít có thời gian tiếp xúc và gặp gỡ nhau. Ban lãnh đạo công ty cũng nên thƣờng xuyên hỏi thăm động viên những nhân viên làm việc dƣới quyền, quan tâm đến đời sống gia đình,
SVTH: NGUYỄN VĂN TRUNG
LỚP: DHQT6B-MSSV:10055271 Trang 52
chia sẻ khó khăn trong cuộc sống gia đình với họ, qua đó tạo đƣợc cảm giác thân thiện, xóa bớt khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên, qua đó nhân viên cũng cảm thấy đƣợc quan tâm, đƣợc chăm sóc, họ sẽ hài lòng và tích cực làm việc hơn và có thể họ chọn công ty làm nơi gắn bó lâu dài.
5.2.5 Nâng cao chất ƣợng nguồn nh n ực.
Nhƣ đã phân tích ở trên, chất lƣợng nguồn nhân lực trong công ty nhìn chung không cao, tỷ lệ nhân viên có trình độ cao chiếm tỷ lệ thấp, mặc dù có đủ mọi trình độ: Cao học, đại học, cao đẳng, trung cấp, tốt nghiệp THPT, tuy nhiên nhân viên có trình độ từ tốt nghiệp THPT trở xuống chiếm tỷ lệ đa số(85%). Do đặc thù, tính chất công việc, tỷ lệ cơ cấu lao động nhƣ vậy có thể đáp ứng đƣợc công việc, tuy nhiên, mức đáp ứng đƣợc công việc không cao và năng suất đem lại là không lớn.
Trong thời gian tới, ban lãnh đạo công ty cần xem xét lại về cơ cấu chất lƣợng nguồn nhân lực, cần có kế hoạch tuyển dụng thêm những nhân viên có trình độ chất lƣợng cao, bổ sung vào các bộ phận làm nòng cốt, nhƣ bộ phận sản xuất cần có thêm tỷ lệ nhân viên có tình độ trung cấp, cao đẳng để có thể nhanh nắm bắt các quy trình sản xuất, các phƣơng thức chuyển giao công nghệ, cách thức sử dụng các dây chuyền phức tạp điều này sẽ khó thực hiện nếu chất lƣợng nguồn nhân lực có trình độ không cao, một lực lƣợng trình độ lao động cao sẽ đẩy nhanh quá trình lao động sản xuất, nâng cao hiệu suất làm việc, tăng doanh số, từ đó có thể tăng đƣợc lợi nhuận cho công ty, không nên tiết kiệm chi phí trả lƣơng cho lao động trình độ cao mà làm giảm đi các cơ hội khác, giảm năng suất lao động
5.2.6 Về công t c đào tạo nh n ực
- Nâng cao các phương pháp đào tạo.
Phƣơng pháp đào tạo là nhân tố ảnh hƣởng tới hiệu quả đào tạo của nhân viên, nếu nội dung tốt mà phƣơng pháp đào tào tạo không phù hợp thì hiệu quả thu đƣợc của công ty cũng bị hạn chế rất nhiều và ngƣợc lại. Do vậy khi hoàn thiện nội dung đào tạo của công ty thì cũng không thể không thực hiện việc hoàn thiện các phƣơng pháp đào tạo trong công ty.
Đối với mỗi kỹ năng, kiến thức mà nhân viên đƣợc đào tạo đều phải có những phƣơng pháp đào tạo riêng thích hợp với những kỹ năng và kiến thức để đáp ứng yêu cầu kế hoạch hoạt động hàng năm của công ty. Phƣơng pháp đào tạo giúp nhân viên có thể đƣợc học hỏi thông qua các phƣơng pháp trực quan nhƣ các phƣơng pháp mô hình hóa hành vi. Ví dụ nhƣ đối với công việc của nhân viên phòng kinh doanh-marketing và nhân viên phòng sản xuất thì phƣơng pháp đào tạo phù hợp giúp nhân viên nâng cao khả năng thực hiện công việc không thể giống nhau, nghĩa là mỗi bộ phận, mỗi phòng ban sẽ có các phƣơng pháp đào tạo khác nhau.
SVTH: NGUYỄN VĂN TRUNG
LỚP: DHQT6B-MSSV:10055271 Trang 53
Qua các phƣơng pháp này có thể xây dựng các tình huống thực tế trong công việc. Một số phƣơng pháp có thể đƣợc thực hiện tại lớp học và một buổi thực hành ngay tại nơi làm việc của nhân viên, nhƣng một số phƣơng pháp cần thực hành tại phân xƣởng.v.v. Nhƣ vậy nhân viên đƣợc học hỏi kinh nghiệm và kỹ năng một cách trực quan và dễ hiểu đồng thời có cơ hội để thực hành ngay tại nơi làm việc và đƣợc giáo viên chỉnh sửa góp ý ngay. Những phƣơng pháp này không tốn nhiều thời gian do vậy không làm ảnh hƣởng tới hoạt động kinh doanh của công ty, đồng thời lại có thể giúp nhân viên nhanh chóng nắm đƣợc và hoàn thiện những kỹ năng cần thiết trong quá trình làm việc.
- Cải tiến c ng tác đánh giá kết quả đào tạo (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Việc đánh giá kết quả đào tạo và phát triển NNL giúp công ty đánh giá đƣợc khả năng, kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ, trình độ quản lý của nhân viên trƣớc và sau khóa đào tạo đem lại hiệu quả kinh tế, kết hợp với các hoạt động hỗ trợ khác nhƣ: hoạt động tài chính, hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty, phát hiện ra những sai sót cần đƣợc khắc phục, cải tiến trong khóa đào tạo - phát triển nguồn nhân lực, phục vụ mục tiêu và chiến lựơc của công ty. Chính vì lẽ đó, các khóa đào tạo - phát triển nguồn nhân lực trong công ty thì khâu đánh giá hiệu quả đào tạo - phát triển nguồn nhân lực là một việc làm cần thiết và có ý nghĩa rất quan trọng.
Do đó, sau khi khóa học đƣợc hoàn thành công ty nên tiến hành đánh giá kết quả đào tạo theo những tiêu chuẩn cụ thể, phát hiện những mặt tích cực đã làm đƣợc và chấn chỉnh, khắc phục những tồn tại. Bên cạnh đó, việc xây dựng các chỉ tiêu đánh giá giúp nhân viên đào tạo có cái nhìn tổng quát về năng lực của ngƣời đƣợc đánh giá và các trƣởng bộ phận hay ngƣời quản lý trực tiếp sẽ dễ dàng hơn trong việc đánh giá khi dựa vào tiêu chuẩn chung, tất nhiên chỉ xem xét những tiêu chuẩn phù hợp với công việc của ngƣời đƣợc đánh giá.
5.2.7 Duy trì đội ngũ nhân ực chất ƣợng
Duy trì đội ngũ nhân lực có chất lƣợng là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực của mọi công ty. Công ty TNHH Vĩnh Lộc Phát hàng năm có lƣợng biến động nhân viên khá lớn, lƣợng lao động luôn bị xáo trộn bởi một số lƣợng nhân viên nghỉ việc đi tìm việc ở công ty khác. Ban lãnh đạo công ty cần có các chính sách, các biện pháp nhằm duy trì đội ngũ nguồn nhân lực, đảm bảo lƣợng nhân viên ổn định để thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh. Để làm tốt công tác duy trì NNL, công ty nên áp dụng đồng thời 2 phƣơng pháp sau:
- Phương pháp kinh tế
Phƣơng pháp này tác động vào đối tƣợng quản lý- là những nhân viên trong công ty thông qua lợi ích kinh tế, thông qua các khoản tiền lƣơng, thƣởng, chính sách phúc lợi hợp lý và hấp dẫn, chính là tạo động lực thúc đẩy cao ngƣời hăng say lao động. Động lực
SVTH: NGUYỄN VĂN TRUNG
LỚP: DHQT6B-MSSV:10055271 Trang 54
mang lại hiệu quả cao nhất khi biết nhận thức đầy đủ và kết hợp các lợi ích khách quan trong tổ chức.
Sử dụng phƣơng pháp kinh tế tạo ra sự quan tâm vật chất của ngƣời quản lý đối với cán bộ công nhân viên, kích thích kinh tế tác động nhạy bén, linh hoạt vào khả năng sáng tạo và sự nhiệt tình của cán bộ công nhân viên. Tôn trọng và thừa nhận những khả năng của những nhân tài, có chính sách ƣu đãi đối với những “hiền tài” có nhiều cống hiến. Bởi vì, tất cả mỗi ngƣời đều mong muốn đƣợc tôn trọng, thừa nhận và “tất cả mọi người làm việc đều có động cơ”.
- Phương pháp giáo dục nhận thức.
Phƣơng pháp này tác động vào tình cảm, nhận thức của đối tƣợng quản lý- ngƣời lao động nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình của họ. Đây là phƣơng pháp vận dụng các quy luật tâm lý để tác động lên ngƣời lao động. Phƣơng pháp này dùng hình thức thuyết phục. Vì tác động vào tình cảm, nhận thức là chủ yếu nên cán bộ quản lý cần có cách tác động khéo léo, biết quan tâm động viên, thƣờng xuyên thăm hỏi và theo sát với những nỗi trăn trở và khó khăn của ngƣời lao động.
Để quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả ta nên áp dụng cả 2 phƣơng pháp trên để kích thích ngƣời lao động làm việc có hiệu quả hơn và góp phần đạt đƣợc mục tiêu đề ra của tổ chức.
5.3 KẾT LU N
QTNNL là nguyên nhân thành công và thất bại của đa số các công ty trên thị trƣờng. Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự .v.v. trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ƣu là vấn đề phải đƣợc quan tâm hàng đầu góp phần đem lại công ăn việc làm cho ngƣời lao động, quản lý các nguồn lực một cách hiệu quả, xây dựng doanh nghiệp phát triển vững mạnh trên thị trƣờng và đảm bảo an sinh xã hội.
Qua một thời gian thực tập tại công ty TNHH Vĩnh Lộc Phát, bằng việc vận dụng những kiến thức đã học cùng với quá trình tìm hiểu thực tế, em đã có một cái nhìn tổng quát về QTNNL và vai trò to lớn của nó trong tổ chức nói chung và đặc biệt là trong công ty đƣợc thực tập-Công ty TNHH Vĩnh Lộc Phát. Thông qua tìm hiểu thực trạng về NNL trong công ty, em đã đƣa ra một số giải pháp với mong muốn góp phần hoàn thiện công tác QTNNL cho công ty.
Mặc dù đã nỗ lực và cố gắng trong qua trình thực hiện nhƣng đây là lần đầu tiên đi vào thực tế nên trong quá trình trình bày bài viết sẽ không tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế nhất định. Vì vậy, em rất mong nhận đƣợc những ý kiến đóng góp để đề tài này đƣợc hoàn thiện hơn.
Trang i
PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1: PHIẾU KHẢO SÁT
PHIẾU KHẢO SÁT MỨC Đ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÁC CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ VÀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY
TNHH VĨNH L C PHÁT
Kính chào quý anh chị trong công ty!
Em là sinh viên trƣờng Đại học Công nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh, hiện em