Kiến nghị nghiên cứu tiếp theo đầu tiên là người làm nghiên cứu sử dụng phương pháp xác suất để chọn mẫu cũng như tăng cỡ mẫu lớn hơn, có thể là theo tỷ lệ quan sát/biến đo lường là 10:1 nhằm tăng tính đại diện và tính khái quát. Bên cạnh đó, mở rộng khu vực lấy mẫu ra các thành phố lớn khác như: Hà Nội, Đà Nẵng, Huế, Cần Thơ,….
Công cụ xử lý nên kết hợp với các công cụ mới khác như AMOS, mô hình SEM…
Nghiên cứu cũng nên chú trọng đến kiểm định sự khác biệt về mức độ tận tâm với tổ chức của người lao động theo giới tính lãnh đạo khi áp dụng từng thành phần lãnh đạo khác nhau để có nhiều dữ liệu tham khảo, so sánh, đối chứng nhiều hơn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT
Bùi Thị Phương Linh, 2011. Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo lên sự gắn kết với tổ chức của nhân viên trong các ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn TP. HCM. Luận văn Thạc sĩ. Đại học Kinh tế TP. HCM.
Dale Carnagie Việt Nam. Hành trình gắn kết đội ngũ. Tháng 4-9 năm 2013.
Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS. Tập 1. NXB: Hồng Đức.
Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS. Tập 2. NXB: Hồng Đức.
Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh:
thiết kế và thực hiện. NXB: Lao động và Xã hội.
Nguyễn Thị Hồng Hạnh, 2008. Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Luận văn Thạc sĩ. Đại học Kinh tế TP. HCM.
Trần Chí Cường, 2009. Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự gắn bó của nhân viên trong tổ chức. Luận văn Thạc sĩ. Đại học Kinh tế TP. HCM.
Trần Thị Cẩm Thúy, 2011. Ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự đổi mới đến sự thỏa mãn công việc và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên. Luận văn Thạc sĩ. Đại học Kinh tế TP. HCM.
Trần Thị Kim Dung, 2001. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh. Luận án Tiến sĩ Kinh tế. Đại học Kinh tế TP. HCM [pdf] Tại <http://www.lib.ueh.edu.vn/pdfViewer.aspx?doc=5495> [truy cập ngày 25 tháng 01 năm 2013].
Trần Thị Kim Dung và cộng sự, 2005. Phẩm chất lãnh đạo và ảnh hưởng của phẩm chất lãnh đạo đến cam kết tổ chức. Đề tài nghiên cứu khoa học cấp trường. Đại học Kinh tế TP. HCM [pdf] Tại <http://www.lib.ueh.edu.vn/pdfViewer.aspx?doc=5616> [truy cập ngày 25 tháng 01 năm 2013].
Trần Thị Thu Trang, 2006. Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo mới về chất đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức. Luận văn Thạc sĩ. Đại học Kinh tế TP. HCM.
TÀI LIỆU TIẾNG ANH
Avolio and at el., 2004. Transformational leadership and organizational commitment: mediating role of psychological empowerment and oderating role of structural distance. Journal of Organizational Behavior, 25, 951- 968 [online] Available at <http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/job.283/abstract> [Accessed 20 April 2013].
Bass Bernard M., 1985. Leadership and performance beyond expectations. NY: Free Press.
Bass Bernard M., 1990. From transactional to transformational to share the vision. Organizational Dynamics, p.19-31.
Bass Bernard M. and Avolio B.J., 1990. The full range of leadership development: Basic/advanced manuals, Binghamton. NY: Bass/Avolio and associates.
Bass B.M., & Avolio B.J., 1992. Multifactor Leadership Questionnaire – short form 6S. Binghamton. NY: Center for leadership studies.
Bass B.M. and Avolio B.J., 1993b. Transformational leadership and organizational culture. Public Administration Quarterly. Vol. 17, No. 1, pp 112-121
[ebook] Available at
<http://www.jstor.org/discover/10.2307/40862298?uid=3739320&uid=2134&uid=3 75218051&uid=2&uid=375218041&uid=70&uid=3&uid=60&purchase-
type=both&accessType=none&sid=21102771680571&showMyJstorPss=false&seq =1&showAccess=false> [Accessed 20 June 2013].
Bass Benard M. and Riggio Ronald E., 1993. Transformational Leadership.
Lawrence Erlbaun associates [ebook] Available at <http://books.google.com.vn/books?id=2WsJSw6wa6cC&pg=PA83&lpg=PA83&d q=bass+1985+model+of+transformational+leadership&source=bl&ots=I4bWiQEPz
K&sig=EpJta3Pg_L9VXY_Wrxfsb10X45s&hl=en&sa=X&ei=hQtYUraZKaHAiQ ePuoCABQ&ved=0CH8Q6AEwCQ#v=onepage&q&f=false> [Accessed 04 April 2013].
Burn J.M., 1978. Leadership. NY: Harper & Row. Available at <http://en.wikipedia.org/wiki/James_MacGregor_Burns> [Accessed 20 April 2013].
Cao Van Lung, 2009. The influence of employees perceived leadership styles on job satisfaction, organizational commitment, and job performance in Viettel Telephone company call center. MBA program. Ming Chuan University.
Covey, 2007. Transformational leadership report [pdf] Available at: <http://www.transformationalleadership.net/products/TransformationalLeadershipR eport.pdf> [Accessed 10 April 2013].
Fiedler Fred E., 1967. A theory of leadership effectiveness. NY: McGraw.
Hersey P., & Blanchard K. H., 1969. Management of organizational behavior. Upper Saddle River. NJ: Prentice Hall.
Lo M., Ramayah, T., and Min, H., 2009. Leadership styles and organizational commitment: A test on Malaysia manufacturing industry. African Journal of Marketing Management, 1, 133-139 [online] Available at <http://www.academicjournals.org/ajmm> [Accessed 8 April, 2013].
Marmaya and et al., 2011. Employees’ perceptions of Malaysian managers’ leadership styles and organizational commitment. African journal of business management vol. 5.
Mathebula, 2004. Modelling the relationship between organizational commitment, leadership style, human resources management practices and organizational trust. MBA program. Pretoria University.
Meyer J.P. and Allen N.J., 1991. A three-components conceptualization of organizational commitment. Human resources management review 1, pp 61-89.
Meyer J.P and Herscovitch L., 2001. Commitment in workplace: Toward a general model. Human resource management review 11, pp 299–326.
Nyengane, 2007. The relationship between leadership style and employee commitment: an exploratory study in an electricity utility of south Africa. MBA program. Rhodes University.
Saqer, 2009. The effects of perceived leadership style on organization commitment – An empirical study on Unrwa staff. MBA program. Islamic University.
Stogdill, Ralph M., 1948. Personal factors associated with leadership: A survey of the literature. Journal of Psychology.
Teshome, 2011. The relationship between leadership styles and employee commitment in private higher education institutions at Addis Ababa city. MBA program. Addis Ababa University.
Tran Minh Phuong, 2011. The impact of transformational and transactional leadership on employee engagement. MBA program. Economic University.
Yukl, G., 2006. Leadership in Organizations. Upper Saddle River. NJ: Pearson Education.
PHỤ LỤC
Phục lục 1: Thang đo phong cách lãnh đạo MLQ – Form 6S gốc
Instructions: This questionnaire provides a description of your leadership style.
Twenty-one descriptive statements are listed below. Judge how frequently each statement fits you. The word others may mean your followers, clients, or group members.
Key: 0 = not at all 1 = once in a while 2 = sometimes 3 = fairly often
4 = frequently, if not always
1. I make others feel good to be around me. 0 1 2 3 4
2. I express with a few simple words what we could and should do. 0 1 2 3 4 3. I enable others to think about old problems in new ways. 0 1 2 3 4
4. I help others develop themselves. 0 1 2 3 4
5. I tell others what to do if they want to be rewarded for their work. 0 1 2 3 4
6. I am satisfied when others meet agreed-upon standards. 0 1 2 3 4
7. I am content to let others continue working in the same way as always. 0 1 2 3 4
8. Others have complete faith in me. 0 1 2 3 4
9. I provide appealing images about what we can do. 0 1 2 3 4
10.I provide others with new ways of looking at puzzling things. 0 1 2 3 4
11.I let others know how I think they are doing. 0 1 2 3 4
12.I provide recognition/rewards when others reach their goals. 0 1 2 3 4 13.As long as things are working, I do not try to change anything. 0 1 2 3 4
14.Whatever others want to do is OK with me. 0 1 2 3 4
15.Others are proud to be associated with me. 0 1 2 3 4
16.I help others find meaning in their work. 0 1 2 3 4
17.I get others to rethink ideas that they had never questioned before. 0 1 2 3 4
18.I give personal attention to others who seem rejected. 0 1 2 3 4
19.I call attention to what others can get for what they accomplish. 0 1 2 3 4 20.I tell others the standards they have to know to carry out their work 0 1 2 3 4
21.I ask no more of others than what is absolutely essential. 0 1 2 3 4
Phục lục 2: Thang đo OCQ (Meyer và Allen 1991) gốc
Affective Commitment Scale items
1. I would be very happy to spend the rest of my career with this organization 2. I enjoy discussing my organization with people outside it
3. I really feel as if this organization's problems are my own
4. I think that I could easily become as attached to another organization as I am to this one
5. I do not feel like 'part of the family' at my organization 6. I do not feel 'emotionally attached' to this organization
7. This organization has a great deal of personal meaning for me 8. I do not feel a strong sense of belonging to my organization
Continuance Commitment Scale items
1. I am not afraid of what might happen if I quit my job without having another one lined up
2. It would be very hard for me to leave my organization right now, even if I wanted to
3. Too much in my life would be disrupted if I decided I wanted to leave my organization now
4. It wouldn't be too costly for me to leave my organization now
5. Right now, staying with my organization is a matter of necessity as much as desire
7. One of the few serious consequences of leaving this organization would be the scarcity of available alternatives
8. One of the major reasons I continue to work for this organization is that leaving would require considerable personal sacrifice — another organization may not match the overall benefits I have here
Normative Commitment Scale items
1. I think that people these days move from company to company too often. 2. I do not believe that a person must always be loyal to his or her organization 3. Jumping from organization to organization does not seem at all unethical to me 4. One of the major reasons I continue to work for this organization is that I believe that loyalty is important and therefore feel a sense of moral obligation to remain 5. If i got another offer for a better job elsewhere I would not feel it was right to leave my organization
6. I was taught to believe in the value of remaining loyal to one organization
7. Things were better in the days when people stayed with one organization for most of their careers
8. I do not think that wanting to be a 'company man' or 'company woman' is sensible anymore
Phụ lục 3: Dàn bài thảo luận chuyên gia
Xin chào anh/chị!
Tôi tên là Dương Hương Giang, hiện tôi đang thực hiện nghiên cứu “ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo lên sự tận tâm với tổ chức của người lao động trong
các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành”. Rất mong anh/chị dành ít thời gian trả
lời giúp tôi một số câu hỏi. Xin lưu ý rằng không có câu trả lời nào là đúng hoặc sai. Tất cả các câu trả lời đều có giá trị đối với nghiên cứu này.
Câu 1. Khi nói về hành vi ảnh hưởng của người lãnh đạo trực tiếp của anh/chị (tại nơi anh/chị đang làm việc) thì theo anh/chị, cần thêm hoặc bớt những thông tin nào trong các thông tin dưới đây? Tại sao?
1. Làm cho cấp dưới cảm thấy thoải mái khi làm việc cùng. 2. Được mọi người tin tưởng.
3. Làm cho cấp dưới cảm thấy tự hào khi làm việc cùng. 4. Là hình mẫu để cấp dưới làm theo.
5. Có những kỹ năng lãnh đạo và kỹ năng chuyên môn làm cấp dưới kính nể.
Câu 2. Khi nói về hành vi truyền cảm hứng của người lãnh đạo trực tiếp của anh/chị (tại nơi anh/chị đang làm việc) thì theo anh/chị, cần thêm hoặc bớt những thông tin nào trong các thông tin dưới đây? Tại sao?
1. Thường xuyên đưa ra hình ảnh lôi cuốn về công việc. 2. Giúp cấp dưới tìm thấy ý nghĩa trong công việc. 3. Lạc quan về tương lai của tổ chức.
4. Truyền đạt mệnh lệnh bằng từ ngữ dễ hiểu. 5. Giúp cấp dưới cảm thấy yêu công việc của họ. 6. Có niềm tin trong việc đạt mục tiêu của tổ chức.
Câu 3. Khi nói về hành vi kích thích trí tuệ của người lãnh đạo trực tiếp của anh/chị (tại nơi anh/chị đang làm việc) thì theo anh/chị, cần thêm hoặc bớt những thông tin nào trong các thông tin dưới đây? Tại sao?
1. Kích thích cấp dưới suy nghĩ về các vấn đề cũ bằng phương pháp mới. 2. Cung cấp cho cấp dưới cách nhìn mới về những vấn đề rắc rối.
3. Giúp cấp dưới đưa ra những ý tưởng mới.
4. Khuyến khích cấp dưới xem xét, giải quyết vần đề dưới nhiều khía cạnh khác nhau.
5. Khuyến khích triển khai những ý tưởng mới của cấp dưới.
Câu 4. Khi nói về hành vi quan tâm đến từng cá nhân của người lãnh đạo trực tiếp của anh/chị (tại nơi anh/chị đang làm việc) thì theo anh/chị, cần thêm hoặc bớt những thông tin nào trong các thông tin dưới đây? Tại sao?
1. Giúp cấp dưới phát triển điểm mạnh.
2. Cho cấp dưới biết họ đánh giá như thế nào về những việc họ đang làm. 3. Dành thời gian hướng dẫn công việc cho cấp dưới tận tình.
4. Quan tâm nhiều hơn đến cấp dưới có vẻ bị cô lập. 5. Thấu hiểu khả năng của cấp dưới.
6. Đối xử với cấp dưới như một cộng sự cùng thực hiện mục tiêu chung chứ không có sự phân biệt sếp và lính.
7. Quan tâm đến cấp dưới không chỉ trong công việc. 8. Là người dễ tiếp chuyện và gần gủi với cấp dưới
Câu 5. Khi nói về hành vi khen thưởng của người lãnh đạo trực tiếp của anh/chị (tại nơi anh/chị đang làm việc) thì theo anh/chị, cần thêm hoặc bớt những thông tin nào trong các thông tin dưới đây? Tại sao?
1. Cho cấp dưới biết cần phải làm gì để được thưởng trong công việc.
2. Thông báo cho cấp dưới biết những gì họ sẽ có được nếu hoàn thành công việc.
3. Ghi nhận công lao hoặc thưởng cho nhân viên khi đạt mục tiêu đề ra. 4. Khen ngợi, đánh giá cao khi cấp dưới làm tốt công việc.
Câu 6. Khi nói về hành vi quản lý bằng ngoại lệ của người lãnh đạo trực tiếp của anh/chị (tại nơi anh/chị đang làm việc) thì theo anh/chị, cần thêm hoặc bớt những thông tin nào trong các thông tin dưới đây? Tại sao?
1. Hài lòng khi cấp dưới hoàn thành công việc đúng theo tiêu chuẩn đề ra. 2. Cho cấp dưới biết những tiêu chuẩn mà họ cần biết để thực hiện công việc. 3. Chỉ chú ý vào những sai sót, những khuyết điểm.
4. Miễn là mọi thứ đang hoạt động bình thường thì không thực hiện bất cứ thay đổi gì.
5. Không hành động gì khi trục trặc mới chỉ xảy ra lần đầu.
Câu 7. Khi nói về sự tận tâm vì tình cảm của anh/chị đối với công ty anh/chị đang làm việc thì theo anh/chị, cần thêm hoặc bớt những thông tin nào trong các thông tin dưới đây? Tại sao?
1. Tôi cảm thấy công ty này ngôi nhà thứ 2 của tôi. 2. Tôi sẽ làm việc cho công ty này suốt đời.
3. Tôi cảm thấy những vấn đề của công ty là vấn đề của tôi.
4. Tôi tự nguyện nỗ lực hết mình để góp phần giúp công ty thành công. 5. Tôi tự hào nói cho người khác biết tôi đang làm việc tại công ty này.
Câu 8. Khi nói về sự tận tâm vì lợi ích của anh/chị đối với công ty anh/chị đang làm việc thì theo anh/chị, cần thêm hoặc bớt những thông tin nào trong các thông tin dưới đây? Tại sao?
2. Dù muốn nhưng tôi cảm thấy nghỉ việc tại công ty lúc này sẽ gây khó khăn cho tôi.
3. Nếu tôi nghỉ việc tại công ty này, tôi sẽ bị mất các cơ hội đang có.
4. Nếu tôi nghỉ việc tại công ty này, tôi khó tìm được một công việc khác tốt hơn.
5. Nếu tôi không đầu tư quá nhiều vào công việc, tôi đã nghỉ việc ở công ty này.
6. Nhiều thứ trong cuộc sống của tôi sẽ bị ảnh hưởng nếu tôi nghỉ việc tại công ty lúc này.
Câu 9. Khi nói về sự tận tâm vì đạo đức của anh/chị đối với công ty anh/chị đang làm việc thì theo anh/chị, cần thêm hoặc bớt những thông tin nào trong các thông tin dưới đây? Tại sao?
1. Tôi không nghỉ việc ở công ty này vì tôi thấy mình có trách nhiệm như vậy. 2. Tôi tiếp tục làm việc tại đây là vì tôi cho rằng lòng trung thành là quan trọng
và tôi cảm thấy có nghĩa vụ ở lại.
3. Mỗi người nên gắn bó với một tổ chức trong phần lớn cuộc đời làm việc của mình.
4. Ngay cả khi việc nghỉ việc tại công ty này có lợi cho tôi, tôi cũng cảm thấy làm điều đó là không đúng.
5. Tôi cảm thấy có lỗi nếu nghỉ việc tại công ty này trong thời điểm này.
Phụ lục 4: Danh sách các chuyên gia tham gia thảo luận
Phụ lục 5: Biên bản kết quả thảo luận chuyên gia