5.1.1 Thực tiễn về thực hành phong cách lãnh đạo và tận tâm với tổ chức của người lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành Việt Nam
Theo kết quả nghiên cứu, thực tiễn phong cách lãnh đạo mới về chất từ bốn thành phần: II, IM, IC và IS gộp lại thành ba thành phần là IMII, IC và IS. Phong cách lãnh đạo giao dịch nghiên cứu với hai thành phần vẫn giữ nguyên 2 thành phần CR và MBE. Điều này cho thấy, lãnh đạo trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành ở Việt Nam chưa thể hiện phong cách lãnh đạo mới về chất một cách đầy đủ và rõ ràng.
Người lao động trong các doanh nghiệp lữ hành ở Việt Nam cảm nhận khá đầy đủ ba thành phần tận tâm với tổ chức theo quan điểm của Meyer và Allen. Người lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành cảm nhận sự tận tâm vì tình cảm cao hơn là tận tâm vì lợi ích và tận tâm vì đạo đức.
Một thực tiễn cũng được tác giả kiểm định là chưa có bằng chứng để kết luận có sự khác biệt về tận tâm tổ chức của người lao động đối với giới tính lãnh đạo trực tiếp thông qua các thành phần của phong cách lãnh đạo.
5.1.2 Phong cách lãnh đạo
Trong các nghiên cứu trước: Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2008) đo lường phong cách lãnh đạo dựa trên lý thuyết nền của Bass (1992); Bùi Thị Phương Linh (2011) đo lường phong cách lãnh đạo theo quan niệm của Stogdill (1974) trong lĩnh vực ngân hàng; Trần Thị Thu Trang (2006) và Trần Thị Cẩm Thúy (2011) nghiên cứu phong cách lãnh đạo mới về chất theo quan niệm của Bass (1985) thực hiện với các đối tượng khảo sát là nhân viên văn phòng; Trần Minh Phương (2011) đo lường phong cách lãnh đạo dựa trên thang đo lãnh đạo đa thành phần của Bass (1985)
trong lĩnh vực sản xuất; Saqer (2009), nghiên cứu phong cách lãnh đạo dựa trên thang đo đa thành phần của Bass và Avolio (1995, 1997).
Trong nghiên cứu này, tác giả dựa trên cách tiếp cận phong cách lãnh đạo của Bass (1985) làm nền tảng. Trong thực tế, sáu thành phần của phong cách lãnh đạo được rút trích thành năm thành phần: IMII, IC, IS, CR và MBE. Các thành phần của nghiên cứu có sự khác biệt so với các nghiên cứu nêu trên:
(1) Trần Thị Thu Trang (2006), phong cách lãnh đạo mới về chất được đo lường bởi hai thành phần: II-IS, IM-IC.
(2) Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2008), phong cách lãnh đạo mới về chất nhóm thành hai thành phần nhưng các thành phần nhóm không rõ ràng; lãnh đạo giao dịch vẫn giữ nguyên hai thành phần CR và NT (quản trị bằng ngoại lệ).
(3) Trần Thị Cẩm Thúy (2011), thang đo phong cách lãnh đạo mới về chất được đo lường bởi ba thành phần: IA, IS-II và IM.
(4) Trần Minh Phương (2011), các thành phần của phong cách lãnh đạo đầy đủ vẫn giữ đúng như lý thuyết.
Vậy, trong bối cảnh các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành ở Viêt Nam, bốn thành phần của phong cách lãnh đạo mới về chất gom thành ba thành phần; hai thành phần của phong cách lãnh đạo giao dịch vẫn giữ nguyên.
5.1.3 Sự tận tâm với tổ chức
Trong các nghiên cứu trước như: Trần Kim Dung (2005), Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2008) đo lường sự tận tâm của người lao động dựa trên quan điểm của Mowday và cộng sự (1979); Bùi Thị Phương Linh (2011) đo lường sự tận tâm của nhân viên dựa trên quan điểm của Ko (1996) – thang đo hiệu chỉnh từ thang đo gốc của Allen và Meyer (1991).
Khác với các nghiên cứu đã nêu, tác giả đo lường sự tận tâm tổ chức của người lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành dựa trên quan điểm của Meyer và Allen (1991). Kết quả nghiên cứu cho thấy thang đo được đo lường đầy đủ với ba thành phần (tận tâm vì tình cảm, tận tâm vì lợi ích và tận tâm vì đạo đức).
5.1.4 Ảnh hưởng của các thành phần của phong cách lãnh đạo lên các thành phần của tận tâm với tổ chức thành phần của tận tâm với tổ chức
Qua phân tích hồi quy, tác giả tìm thấy có sự tác động của phong cách lãnh đạo lên các thành phần của sự tận tâm với tổ chức của người lao động. Điều này phù hợp với kết quả của các nghiên cứu đã nêu trong Chương 1. Cụ thể như sau:
Tận tâm vì tình cảm – AC chịu tác động cùng chiều bởi 5 thành phần phong cách lãnh đạo đó là: thành phần quan tâm đến từng cá nhân - IC (+0,314 với sig. = 0,000), thành phần kích thích trí tuệ - IS (+0,180 với sg. = 0,011), thành phần khen thưởng - CR (+0,128 với sig. = 0,055), thành phần truyền cảm hứng và ảnh hưởng – IMII (+0,093 với sig. = 0,186); quản lý bằng ngoại lệ - MBE (+0,034 với sig. = 0,501) (xem bảng 4.11). Vậy, thành phần tác động mạnh nhất là IC, kế đến là IS, CR, IMII và cuối cùng là MBE. Điều này cho thấy khi lãnh đạo càng quan tâm đến công việc cũng như đời sống, thấu hiểu nhu cầu, ước muốn, năng lực, gần gũi, xem cấp dưới như một người hợp tác thực thụ, khuyến khích cấp dưới đưa ra ý tưởng mới đồng thời quan tâm đến việc triển khai ý tưởng của cấp dưới cũng như thưởng đúng với năng lực và thời điểm thì người lao động càng gắn bó với doanh nghiệp. Người lao động cảm nhận cá nhân họ được tôn trọng, được phát huy năng lực cũng như được nhận phần thưởng xứng đáng với những gì họ cống hiến cho tổ chức. Qua kết quả nghiên cứu cũng khẳng định rằng lãnh đạo quan tâm đến từng nhân viên là yếu tố tác động mạnh nhất đến gắn kết vì tình cảm. Quan tâm sẽ tạo được một sự thiện cảm giữa cấp trên với cấp dưới. Khi có mối thiện cảm thì nhân viên luôn cố hết hết mình làm việc tốt bất kể vì lợi ích cá nhân hay vì mục đích xứng đáng với sự quan tâm của cấp trên.
Tận tâm vì lợi ích - CC bị tác động cùng chiều bởi IC (+0,118 với sig. = 0,168, CR (+0,057 với sig.=0,450), IS (+0,064 với sig.=0,429), MBE (+0,394 với sig. = 0,000) và bị tác nghịch chiều bởi IMII (-0,145 với sig.= 0,071) (xem bảng 4.12). Kết quả kiểm định cho thấy lãnh đạo càng để cho mọi thứ diễn ra lặp đi lặp lại không đổi mới điều gì thì những nhân viên tận tâm vì lợi ích càng muốn ở lại công ty. Vì bản thân những người lao động tận tâm vì lợi ích là do họ sợ không tìm được công việc khác tốt hơn. Trên thực tế, tận tâm vì lợi ích có thể không mang lại hiệu quả cao cho công ty. Người lao động không phải ở lại công ty vì cống hiến hết
mình, vì yêu thích công việc trong lĩnh vực lữ hành hay vì xem công ty như ngôi nhà thứ hai của mình mà vì lợi ích riêng của họ. Người lao đông tận tâm vì lợi ích cân nhắc giữa lợi và hại nếu nghỉ việc tại thời điểm này. Trong trường hợp này, người lao động chỉ tồn tại ngày tám tiếng trên công ty chứ họ không có động lực phấn đấu hết mình vì mục tiêu chung của tổ chức. Họ chỉ chờ cơ hội để rời khỏi công ty, tìm một cơ hội khác. Điều này có nghĩa là những người lao động tận tâm vì lợi ích không đóng góp được đáng kể cho tổ chức.
Tận tâm vì đạo đức – NC bị tác động cùng chiều bởi quản lý bằng ngoại lệ - MBE (+0,374 với sig. = 0,000), khen thưởng – CR (+0,154 với sig. = 0,041), IMII (0,104 với sig.= 0,191), IC (+0,019 với sig.=0,820) và IS (+0,050 với sig.=0,531) (xem bảng 4.13). Kết quả cho thấy khi lãnh đạo không bắt người lao động nỗ lực nhiều, chỉ làm những việc hàng ngày hay làm, không yêu cầu đổi mới hay tư duy, kèm theo đó thưởng cho người lao động khi hoàn thành nhiệm vụ thì người lao động sẽ ở lại công ty vì cảm thấy mang ơn công ty nhiều.
Từ kết quả phân tích, tác giả thấy rằng mức độ giải thích của ba mô hình hồi quy chưa được cao lắm. R2 điều chỉnh của mô hình thứ nhất bằng 0,353 (xem bảng 4.11); mô hình hồi quy thứ hai có R2 điều chỉnh bằng 0,16 (xem phụ lục 17) và mô hình hồi quy thứ ba có R2 điều chỉnh bằng 0,18 (xem phụ lục 18). Điều này cho thấy rằng bên cạnh những yếu tố lãnh đạo có ý nghĩa trong mô hình, khả năng còn có những yếu tố lãnh đạo khác có tác động đến sự tận tâm tổ chức của người lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành ở Việt Nam mà tác giả chưa phát hiện ra.
Trong ba thành phần tận tâm với tổ chức thì tận tâm vì tình cảm là quan trọng nhất. Vì khi người lao động tận tâm vì tình cảm thì họ làm việc bằng cả tình yêu và niềm tự hào nghề nghiệp, họ sẵn sàng cống hiến hết mình vì lợi ích của doanh nghiệp, xem vấn đề của công ty là vấn đề cá nhân họ. Theo kết quả nghiên cứu, tận tâm vì tình cảm bị tác động mạnh nhất bởi hai thành phần IC, IS của phong cách lãnh đạo mới về chất và thành phần CR của phong cách lãnh đạo giao dịch. Chính vì vậy, tác giả xây dựng ba nhóm hàm ý quản trị tập trung xây dựng ba thành phần lãnh đạo: quan tâm đến từng cá nhân – IC, khích thích trí tuệ - IS và khen thưởng – CR trong nội dung tiếp theo.
5.2 Hàm ý quản trị
5.2.1 Xây dựng thành phần lãnh đạo bằng quan tâm đến từng cá nhân
Kết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố quan tâm đến từng cá nhân tác động mạnh nhất đến tận tâm vì tình cảm (+0,314) nên tác giả đưa ra hàm ý quản trị là các nhà lãnh đạo doanh nghiệp kinh doanh lữ hành tại Việt Nam ưu tiên chú ý đến yếu tố quan tâm đến từng cá nhân hơn nữa để người lao động cảm nhận được tận tâm vì tình cảm nhiều hơn. Các tiêu chí đo lường yếu tố quan tâm đến từng cá nhân gồm:
- Thấu hiểu nhu cầu, ước muốn, năng lực riêng của người lao động. - Tạo sự gần gũi với cấp dưới bằng cách chủ động tiếp xúc và trò chuyện. - Đối xử với cấp dưới như một cộng sự cùng thực hiện mục tiêu chung chứ không phải là một nhân viên dưới quyền.
- Quan tâm đến cấp dưới không chỉ trong công việc. - Dành thời gian chỉ dẫn công việc cho cấp dưới.
- Quan tâm nhiều hơn đến cấp dưới có vẻ chưa hòa nhập với tập thể.
Dựa trên các tiêu chí trên và giá trị cảm nhận trung bình từng tiêu chí của nhân viên (xem phụ lục 20), tác giả đưa ra một số gợi ý áp dụng để áp dụng yếu tố lãnh đạo bằng quan tâm đến từng cá nhân trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành ở Việt Nam hiệu quả hơn như sau:
(1) Chủ động tạo sự gần gũi: để hiểu rõ nhu cầu, ước muốn và năng lực của cấp dưới. Trong các doanh nghiệp lữ hành ở Việt Nam, người lao động cảm nhận cấp trên của họ khá gần gũi (3,89 trong thang đo likert 5 bậc) nhà lãnh đạo nên chủ động bắt chuyện với cấp dưới của mình để phá vỡ rào cản bao đời nay giữa cấp trên và cấp dưới. Khi nhà lãnh đạo có thể tạo cho người lao động một tâm lý dễ dàng chia sẻ thì họ sẽ tự tin trao đổi với cấp trên những vấn đề họ cảm nhận về công việc và tổ chức cũng như những nhu cầu, ước muốn của bản thân. Và chính từ những điều này nhà lãnh đạo có thể hiểu được nhân viên đang kỳ vọng điều gì và năng lực thực sự của họ ra sao, phù hợp với tính chất công việc như thế nào. Theo kết quả
khảo sát, người lao động trong các doanh nghiệp lữ hành cảm nhận khả năng thấu hiểu nhu cầu, ước muốn và năng lực cấp dưới từ Sếp chưa cao (3,7 trong thang đo Likert 5 bậc). Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp lữ hành cần quan tâm hơn vấn đề này để có thể cải thiện mức độ tận tâm vì tình cảm của người lao động.
(2) Đối xử với cấp dưới như một cộng sự thực thụ: như giới thiệu trong chương 1, trình độ của lao động trong lĩnh vực dịch vụ lữ hành khá cao. Một khi con người có khả năng nhận thức cao thì ngoài những nhu cầu bình thường đi làm để có lương thì nhu cầu được tôn trọng ngày càng được họ quan tâm. Chính vì thế các nhà lãnh đạo hết sức mềm dẻo trong việc giao tế nhân sự. Phải làm cho cấp dưới cảm nhận được họ là thành viên của nhóm/phòng/công ty chứ không phải chỉ là một người làm thuê đến tháng lãnh lương. Tuy nhiên, việc tôn trọng, ôn hòa với cấp dưới không đồng nghĩa với việc làm mất đi vị trí của mình trong mắt họ.
(3) Quan tâm chia sẻ đời sống ngoài công việc của người lao động: chất lượng công việc của người lao động bị chi phối bởi rất nhiều yếu tố nhất là yếu tố đời sống riêng ngoài công việc của người đó. Một lãnh đạo chỉ biết đến cấp dưới trong môi trường công việc mà không biết một chút xíu nào về đời sống của họ thì rất khó có những giải pháp xử trí hữu hiệu những tình huống cấp dưới gặp khó khăn trong cuộc sống mà ảnh hưởng đến hiệu quả công việc trên công ty. Khi nhà lãnh đạo để ý tìm hiểu đôi nét về cấp dưới của mình thì hai người sẽ có những cuộc trò chuyện hiệu quả hơn. Người lao động trong doanh nghiệp lữ hành chưa cảm nhận được sự quan tâm đến đời sống ngoài công việc của cấp trên ở mức độ cao (3,76 trong thang đo Likert 5 điểm).
(4) Dành thời gian chỉ dẫn công việc cũng như giúp người lao động (nhất là nhân sự mới) hòa nhập với tập thể: việc dành ít thời gian chỉ dẫn công việc cho nhân viên sẽ làm cho cấp dưới hiểu rõ hơn cách thức thực hiện và kỳ vọng của người lãnh đạo là gì. Cấp dưới “tự bơi” sẽ vất vả hơn người được Sếp quan tâm chỉ dẫn. Bởi vì có những lúc họ không biết phải giải quyết khó khăn trong công việc như thế nào và họ sẽ dễ chán nản nếu không có một người động viên, chỉ dẫn. Một người lãnh đạo tinh ý sẽ có thể dự đoán được nhân viên mình có đang gặp khó khăn trong giải quyết công việc không, kịp thời can thiệp để hỗ trợ nhân viên vượt qua.
Chính việc quan tâm chỉ dẫn công việc cũng là cơ hội tạo sự gần gũi với cấp dưới của mình.
5.2.2 Xây dựng thành phần lãnh đạo bằng kích thích trí tuệ
Các tiêu chí đo lường yếu tố kích thích trí tuệ gồm:
- Tạo cho cấp dưới có thói quen đề xuất ý kiến về điểm đến mới, nhà hàng mới, phong cách phục vụ mới.
- Quan tâm xem xét, triển khai những ý tưởng mới của cấp dưới về tuyến điểm, cách thức thu hút khách hàng.
- Hướng cấp dưới nhìn nhận và giải quyết vấn đề dưới nhiều khía cạnh khác nhau.
- Cung cấp cho cấp dưới các phương pháp mới khi giải quyết vấn đề rắc rối. Dựa trên những tiêu chí trên, tác giả đề xuất những giải pháp khả dĩ sau nhằm gợi ý nhà lãnh đạo sử dụng để làm tăng hiệu quả lãnh đạo bằng yếu tố kích thích trí tuệ:
(1) Kích thích cấp dưới đưa ra ý tưởng: lắng nghe, tiếp thu ý tưởng và ý kiến của cấp dưới. Lãnh đạo phải thể hiện rõ ràng quan điểm tất cả mọi ý kiến đều được tôn trọng và được cân nhắc thực hiện, không có ý kiến là sai. Điều này giúp cho các nhân viên tự tin đưa ra ý tưởng của mình.
(2) Quan tâm đến việc triển khai ý tưởng của cấp dưới: điều quan trọng là lãnh đạo phải xem xét triển khai ý tưởng của cấp dưới. Bởi vì khi ý tưởng được xem xét triển khai sẽ làm cho người lao động cảm thấy ý tưởng của họ có giá trị và họ sẽ nỗ lực hơn nữa để tìm tòi ra những cái mới góp phần đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Các nhà lãnh đạo trong các doanh nghiệp lữ hành đang thực hiện điều này khá tốt, được cấp dưới cảm nhận tương đối ở mức 3,83 (trong thang đo likert 5 bậc). Nếu có thêm những phần thưởng (tinh thần hay vật chất) nhằm khích lệ tinh thần thì có khả năng làm nâng cao tinh thần sáng kiến, sáng tạo của người lao động hơn nữa.
(3) Cung cấp cho cấp dưới phương pháp mới khi giải quyết vấn đề: những gợi ý, những chia sẻ kinh nghiệm hay/mới để giải quyết vấn đề nhằm hướng cấp dưới có một thói quen tìm ra cái mới. Người lao động cảm nhận được rằng họ đang làm