Kết quả phân tích EFA lần thứ nhất được trình bày trong phụ lục 10.
Hệ số KMO = 0,921 phù hợp để tiến hành phân tích nhân tố EFA; Bartlett’s test kiểm tra giả thuyết các biến không có tương quan với nhau trong tổng thể đạt mức ý nghĩa 0,000 (sig. = 0,000) đạt yêu cầu.
Tổng phương sai trích 5 nhân tố là 62,65% và hệ số eigenvalue tại nhân tố thứ 5 là 1,185 đạt yêu cầu.
Phân tích EFA lần một, tác giả thấy rằng có bốn nhân tố có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0,5 không đạt yêu cầu gồm: IC2, IS6, IS2, II1. Do đó, tác giả tiến hành loại bỏ lần lượt theo thứ tự biến có hệ số tải nhân tố lớn nhất mà nhỏ nhất thì loại trước (1) IS6 “Không phê bình ý tưởng của nhân viên cho dù đó là ý tưởng không phù hợp/trái với ý kiến của người quản lý”, (2) IC2 “Cho nhân viên biết họ đánh giá như thế nào về những việc nhân viên đang làm”, (3) II1 “Làm cho nhân viên cảm thấy thoải mái khi làm việc cùng”. Sau khi loại bỏ ba biến trên, hệ số tải nhân tố lớn nhất của IS2 được cải thiện > 0,5 nhưng khác biệt nhân tố vẫn còn < 0,3 nên tác giả tiếp tục xem xét loại theo thứ tự cùng với các biến IM6, IC5, IS4.
Các biến IM6, IC5, IS4 có hệ số tải nhân tố lớn nhất thỏa yêu cầu nhưng không đảm bảo sự khác biệt hệ số tải nhân tố với các nhân tố khác nên tác giả xem xét loại bỏ dần. Tác giả loại dần từng biến theo trình tự các biến có hệ số tải nhân tố lớn nhất mà không đạt nhất sẽ bị loại ra đầu tiên, sự khác biệt của biến với các nhân
tố ít nhất sẽ bị loại ra trước (loại IM6 đầu tiên). Sau khi loại IM6 ta thấy sự khác biệt hệ số tải nhân tố của IS2, IS4 và IC5 được cải thiện hơn nhưng vẫn < 0,3 (IS2 khác biệt 0,272, IS4 khác biệt 0,280 và IC5 khác biệt chỉ 0,255). Dù vậy, tác giả vẫn giữ lại 3 biến này vì xét thấy giá trị nội dung của IS2 “Cung cấp cho nhân viên các phương pháp mới khi giải quyết vấn đề rắc rối”, IS4 “Hướng nhân viên nhìn nhận và giải quyết vấn đề dưới nhiều khía cạnh khác nhau”, IC5 “Thấu hiểu nhu cầu, ước muốn, khả năng của từng nhân viên” quan trọng trong thành phần kích thích trí tuệ và thành phần quan tâm đến từng cá nhân.
Phân tích EFA trên thang đo lãnh đạo có 6 biến tiềm ẩn và 30 biến quan sát trích thành 5 thành phần với 26 biến trích trong từng nhóm phù hợp, có 4 biến IS6, IC2, II1 và IM6 bị loại. Năm thành phần gồm (1) truyền cảm hứng và ảnh hưởng - IMII, (2) quan tâm đến từng cá nhân - IC, (3) khen thưởng - CR, (4) quản lý bằng ngoại lệ- MBE và (5) kích thích trí tuệ - IS. Phân tích EFA lần cuối cùng với thang đo lãnh đạo gồm 26 biến cho kết quả sau: hệ số KMO = 0,914 > 0,5 , kiểm định Bartlett’ test đạt mức ý nghĩa 0,000 (sig.= 0,000), hệ số tải nhân tố > 0,5, hệ số eigenvalue > 1 và tổng phương sai trích là 65,991% > 50% (xem phụ lục 11). Tác giả kiểm tra lại hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của năm thành phần lần nữa. Kết quả cho thấy tất cả năm thành phần đều có hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và hệ số tương quan biến-tổng đạt yêu cầu (xem phụ lục 12).
Bảng 4.4: Bảng ma trận nhân tố đã xoay thang đo lãnh đạo – lần 1 Thành phần 1 2 3 4 5 II4 .789 IM5 .739 IM1 .734 IM4 .726 .327 IM3 .715 IM2 .708 II3 .685 .374 IM7 .677 II5 .671 IM6 (4) .506 .503 IC4 .732 IC6 .676 .301 IC8 .661 IC7 .656 IC3 .616 IC5 .576 .473 II1 (3) .461 .469 CR2 .766 CR1 .301 .738 CR3 .306 .730 CR4 .314 .680 IC2 (2) .388 .386 IS3 .777 IS5 .761 IS4 .314 .446 .536 IS2 .355 .341 .491 IS6 (1) .359 .387 MBE5 .862 MBE4 .841 MBE3 .805 Phương pháp trích: PCA Phương pháp xoay: Varimax
Bảng 4.5: Bảng ma trận nhân tố đã xoay thang đo lãnh đạo – lần cuối Thành phần 1 2 3 4 5 II4 .790 IM5 .755 IM1 .741 IM4 .735 IM2 .720 IM3 .708 II3 .691 IM7 .681 II5 .676 IC4 .760 IC7 .699 IC8 .690 IC6 .681 IC5 .658 IC3 .617 CR2 .797 CR1 .752 CR3 .740 CR4 .639 IS3 .762 IS5 .734 IS2 .594 IS4 .590 MBE5 .864 MBE4 .855 MBE3 .803 Eigenvalue 10.427 2.373 1.951 1.278 1.129 Phương sai trích (%) 21.797 14.906 10.888 9.773 8.627 Cronbach’s Alpha 0.924 0.874 0.831 0.822 0.807
4.3.2 EFA thang đo tận tâm với tổ chức
Kết quả phân tích EFA lần 1 được trình bày trong phụ lục 13.
Phân tích EFA lần 1 cho kết quả biến NC2 “tôi tiếp tục làm việc tại đây vì tôi cho rằng lòng trung thành là quan trọng và tôi cảm thấy có nghĩa vụ ở lại” có hệ số tải nhân tố lớn nhất < 0,5 và sự khác biệt giữa hệ số tải nhân tố cùng trích trên một nhân tố không nhiều chỉ 0,064 <0,3 không đạt yêu cầu nên biến này bị loại.
Phân tích EFA lần 2 (xem phụ lục 14) cho kết quả: hệ số KMO = 0,833 phù hợp để tiến hành phân tích nhân tố EFA. Bartlett’s test kiểm tra giả thuyết các biến không có tương quan với nhau trong tổng thể đạt mức ý nghĩa 0,000 (sig. = 0,000) đạt yêu cầu, hệ số tải nhân tố > 0,4, sự khác biệt giữa hệ số tải nhân tố của các biến cùng trích trên một nhân tố ≥ 0,3, tổng phương sai trích 3 nhân tố là 65,143% và hệ số eigenvalue là 1,512 tại nhân tố trích thứ 3 đạt yêu cầu.
Phân tích EFA được thực hiện trên thang đo tận tâm với tổ chức ban đầu có 3 biến tiềm ẩn gồm 15 biến quan sát còn lại 14 biến trích thành 3 thành phần (không thay đổi) gồm (1) tận tâm vì tình cảm, (2) tận tâm vì lợi ích và (3) tận tâm vì đạo đức.
Tác giả kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha lần hai cho từng thành phần thang đo tận tâm với tổ chức, hệ số Cronbach’s Alpha của ba thành phần và hệ số tương quan biến-tổng của từng biến quan sát đều đạt yêu cầu (xem phụ lục 15).
Bảng 4.6: Ma trận nhân tố đã xoay thang đo tận tâm tổ chức – lần 1 Thành phần 1 2 3 AC6 .812 AC5 .794 AC3 .734 AC2 .728 AC4 .705 AC1 .704 CC1 .816 CC3 .804 CC2 .770 CC4 .762 CC5 .752 NC5 .849 NC4 .843 NC6 .828 NC2 .351 .415 Phương pháp trích: PCA Phương pháp xoay: Varimax
Bảng 4.7: Ma trận nhân tố đã xoay thang đo tận tâm tổ chức - lần cuối Thành phần 1 2 3 AC6 .814 AC5 .803 AC3 .737 AC2 .729 AC4 .708 AC1 .706 CC1 .818 CC3 .805 CC2 .772 CC4 .761 CC5 .750 NC5 .855 NC4 .850 NC6 .831 Eigenvalue 4.578 3.030 1.512 Phương sai trích (%) 24.719 23.105 17.319 Cronbach’s Alpha 0.850 0.859 0.857
Sau khi kiểm định sơ bộ và phân tích EFA, thang đo phong cách lãnh đạo có 4 biến quan sát IS6, IC2, II1 và IM6 bị loại, thang đo tận tâm với tổ chức có biến NC3 bị loại. Nguyên nhân biến IS6 – “không phê bình ý tưởng của người lao động cho dù ý tưởng không phù hợp/trái với ý kiến của người lãnh đạo” bị loại có thể cho thấy lãnh đạo trong các doanh nghiệp lữ hành chỉ tập trung vào việc làm sao để có thể giúp nhân viên thoải mái đưa ra ý tưởng mới, càng nhiều càng tốt không quan tâm ý tưởng đó có khả thi hay không thậm chí có thể đi ngược với ý của lãnh đạo, cũng như xem xét triển khai ý tưởng của người lao động nhằm kích thích họ đưa ra ý tưởng; biến IC2 – “cho người lao động biết họ đánh giá như thế nào về việc họ đang làm” bị loại có thể xuất phát từ sự phân vân của đáp viên vì điều này
thường thể hiện không rõ ràng trong các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và doanh nghiệp lữ hành nói riêng. Nhà lãnh đạo thường không khen hay phê bình nhân viên một cách công khai nhất là các nhân viên đảm nhiệm vị trí kinh doanh hay hướng dẫn viên thường “ngầm” biết được hiệu quả công việc của mình qua những thư điện tử cảm ơn từ khách hàng sau khi mua dịch vụ của công ty; biến II1 – “làm cho người lao động cảm thấy thoải mái khi làm việc cùng” bị loại cho thấy rằng người lãnh đạo chỉ tập trung vào những khía cạnh thể hiện năng lực, kỹ năng để tạo hình tượng tốt trong lòng cấp dưới chứ không quan tâm đến cảm giác họ có được thoải mái hay căng thẳng khi làm việc cùng với mình. Hoặc cũng có khả năng do đáp viên vướng phải tâm lý không bao giờ thoải mái khi làm việc với Sếp, có một ranh giới vô hình giữa cấp trên và cấp dưới luôn làm họ cảm thấy căng thẳng khi cùng làm việc với Sếp mình; biến IM6 – “tin tưởng vào năng lực của cấp dưới/tập thể” bị loại có khả năng là do người lao động còn phân vân chưa cảm nhận được là cấp trên của mình có thực sự tin tưởng mình 100% hay không vì thực tế ở Việt Nam các Sếp ít thể hiện họ tin tưởng hoàn toàn năng lực người lao động thể hiện qua họ luôn giám sát chặt chẽ công việc của từng nhân viên và cần báo cáo thường xuyên; biến NC3 – “mỗi người nên gắn bó với một tổ chức trong phần lớn cuộc đời làm việc của mình” bị loại cho thấy rằng người lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành tận tâm vì đạo đức là do họ cảm thấy mang ơn công ty, cảm thấy có lỗi nếu rời khỏi công ty trong một thời điểm nhất định nào đó có thể tại thời điểm doanh nghiệp gặp khó khăn hoặc thời điểm thị trường lao động ổn định (không có chênh lệch nhiều về lương, thưởng, điều kiện làm việc giữa các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành trong cùng khu vực) chứ họ không dám chắc rằng sẽ phục vụ công ty mãi mãi/phần lớn cuộc đời đi làm của mình.
Sau khi phân tích EFA lần cuối và kiểm tra lại độ tin cậy Cronbach’ Alpha của từng thành phần của các thang đo, tác giả tiến hành tính toán giá trị nhân tố để sử dụng cho các bước phân tích tiếp theo. Theo Nguyễn Đình Thọ (2011) phương pháp tốt nhất là dùng tổng hoặc trung bình của các biến đo lường các nhân tố trong mô hình. Chúng ta không nên dùng giá trị nhân tố do EFA tạo ra. Trong nghiên cứu này, tác giả dùng giá trị nhân tố được tính theo trung bình của các biến đo đường để sử dụng trong hồi quy bội và kiểm định Independent -samples T-test trong nội dung tiếp theo.
4.4 Điều chỉnh mô hình và các giả thuyết
Từ kết quả kiểm định thang đo được trình bày bên trên, ta thấy thang đo phong cách lãnh đạo từ 6 thành phần ban đầu nhập lại thành 5 thành phần với 26 biến quan sát gồm IMII, IC, IS, CR và MBE. Hai thành phần IM và II nhập lại thành một thành phần có thể được giải thích là do trong thực tế ngành lữ hành hai thành phần này thực chất chỉ là thang đo đơn hướng. Có thể do người lao động trong ngành lữ hành cảm nhận rằng người lãnh đạo có thể làm cho họ tin tưởng, kính trọng và noi gương theo cũng chính là người lãnh đạo có khả năng truyền lửa, truyền cảm hứng cho người lao động bởi những hành vi và tính cách gây ảnh hưởng của người lãnh đạo; thang đo tận tâm với tổ chức vẫn giữ nguyên 3 thành phần với 14 biến quan sát gồm AC, CC và NC. Do có sự thay đổi so với mô hình đề nghị nên tác giả điều chỉnh lại mô hình nghiên cứu như sau:
Hình 4.3: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh
Quản lý bằng ngoại lệ - MBE
Tận tâm vì đạo đức - NC Khen thưởng - CR
Tận tâm vì lợi ích - CC Kích thích trí tuệ - IS
Truyền cảm hứng và ảnh hưởng -IMII
Quan tâm từng cá nhân - IC
Điều chỉnh giả thuyết: Nhóm 1:
H1a: Lãnh đạo bằng yếu tố truyền cảm hứng và ảnh hưởng tác động dương (+) đến tận tâm vì tình cảm.
H1b: Lãnh đạo bằng yếu tố quan tâm đến từng cá nhân tác động dương (+) đến tận tâm vì tình cảm. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
H1c: Lãnh đạo bằng yếu tố kích thích trí tuệ tác động dương (+) đến tận tâm vì tình cảm.
H1d: Lãnh đạo bằng yếu tố khen thưởng tác động dương (+) đến tận tâm vì tình cảm.
H1e: Lãnh đạo bằng quản lý ngoại lệ tác động dương (+) đến tận tâm vì tình cảm.
Nhóm 2:
H2a: Lãnh đạo bằng yếu tố truyền cảm hứng và ảnh hưởng tác động dương (+) đến tận tâm vì lợi ích.
H2b: Lãnh đạo bằng yếu tố quan tâm từng cá nhân tác động dương (+) đến tận tâm vì lợi ích.
H2c: Lãnh đạo bằng yếu tố kích thích trí tuệ tác động dương (+) đến tận tâm vì lợi ích.
H2d: Lãnh đạo bằng yếu tố khen thưởng tác động dương (+) đến tận tâm vì lợi ích. H2e: Lãnh đạo bằng quản lý ngoại lệ tác động dương (+) đến tận tâm vì lợi ích.
Nhóm 3:
H3a: Lãnh đạo bằng yếu tố truyền cảm hứng và ảnh hưởng tác động dương (+) đến tận tâm vì đạo đức.
H3b: Lãnh đạo bằng yếu tố quan tâm từng cá nhân tác động dương (+) đến tận tâm vì đạo đức.
H3c: Lãnh đạo bằng yếu tố kích thích trí tuệ tác động dương (+) đến tận tâm vì đạo đức.
H3d: Lãnh đạo bằng yếu tố khen thưởng tác động dương (+) đến tận tâm vì đạo đức. H3e: Lãnh đạo bằng quản lý ngoại lệ tác động dương (+) đến tận tâm vì đạo đức.
Nhóm 4:
H4a: Với yếu tố truyền cảm hứng và ảnh hưởng, lãnh đạo nữ ảnh hưởng đến tận tâm vì tình cảm hơn là lãnh đạo nam.
H4b: Với yếu tố truyền cảm hứng và ảnh hưởng, lãnh đạo nữ ảnh hưởng đến tận tâm vì lợi ích hơn là lãnh đạo nam.
H4c: Với yếu tố truyền cảm hứng và ảnh hưởng, lãnh đạo nữ ảnh hưởng đến tận tâm vì đạo đức hơn là lãnh đạo nam.
Nhóm 5
H5a: Với yếu tố quan tâm từng cá nhân, lãnh đạo nữ ảnh hưởng đến tận tâm vì tình cảm hơn là lãnh đạo nam.
H5b: Với yếu tố quan tâm từng cá nhân, lãnh đạo nữ ảnh hưởng đến tận tâm vì lợi ích hơn là lãnh đạo nam.
H5c: Với yếu tố quan tâm từng cá nhân, lãnh đạo nữ ảnh hưởng đến tận tâm vì đạo đức hơn là lãnh đạo nam.
Nhóm 6
H6a: Với yếu tố kích thích trí tuệ, lãnh đạo nữ ảnh hưởng đến tận tâm vì tình cảm hơn là lãnh đạo nam.
H6b: Với yếu tố kích thích trí tuệ, lãnh đạo nữ ảnh hưởng đến tận tâm vì lợi ích hơn là lãnh đạo nam.
H6c: Với yếu tố kích thích trí tuệ, lãnh đạo nữ ảnh hưởng đến tận tâm vì đạo đức hơn là lãnh đạo nam.
Nhóm 7
H7a: Với yếu tố khen thưởng, lãnh đạo nữ ảnh hưởng đến tận tâm vì tình cảm hơn là lãnh đạo nam.
H7b: Với yếu tố khen thưởng, lãnh đạo nữ ảnh hưởng đến tận tâm vì lợi ích hơn là lãnh đạo nam.
H7c: Với yếu tố khen thưởng, lãnh đạo nữ ảnh hưởng đến tận tâm vì đạo đức hơn là lãnh đạo nam.
Nhóm 8 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
H8a: Với yếu tố quản lý bằng ngoại lệ, lãnh đạo nữ ảnh hưởng đến tận tâm vì tình cảm hơn là lãnh đạo nam.
H8b: Với yếu tố quản lý bằng ngoại lệ, lãnh đạo nữ ảnh hưởng đến tận tâm vì lợi ích hơn là lãnh đạo nam.
H8c: Với yếu tố quản lý bằng ngoại lệ, lãnh đạo nữ ảnh hưởng đến tận tâm vì đạo đức hơn là lãnh đạo nam.
4.5 Thống kê mô tả phong cách lãnh đạo và tận tâm với tổ chức
Dựa trên kết quả phân tích EFA thang đo phong cách lãnh đạo và sự tận tâm với tổ chức. Tác giả tiến hành phân tích thống kê mô tả khái quát đánh giá của người lao động về các thành phần của phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo trực tiếp cũng như cảm nhận về các thành phần tận tâm đối với tổ chức.
4.5.1 Phong cách lãnh đạo
Bảng 4.8: Mô tả đánh giá của người lao động về phong cách lãnh đạo qua giá trị trung bình Thành phần Tổng quan sát Giá trị nhỏ