Ứng với từng mục tiêu, đề tài sẽ sử dụng phương pháp sau để phân tích số liệu, đưa ra nhận xét đánh giá, từ đó tổng hợp rút ra kêt quả:
* Đối với mục tiêu 1: Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh trong hoạt động xuất khẩu thủy sản thông qua các yếu tố bên trong công ty xuất khẩu thủy sản Minh Hải từ năm 2010 đến năm 2012.
Số lượng sản phẩm sản xuất ra Năng suất lao động =
Đề tài sử dụng phương pháp so sánh bằng số tuyệt đối và số tương đối của các chỉ tiêu kinh tế để làm rõ tình hình biến động, thấy được sự chênh lệch cũng như tốc độ phát triển của các chỉ tiêu, từ đó nhận định và đánh giá những thành tựu đạt được cũng như hạn chế đối với các yếu tố ảnh hưởng đến cạnh tranh trong hoạt động xuất khẩu của công ty. Đồng thời kết hợp với: Phương pháp đồ thị và biểu đồ để so sánh, đối chiếu, phân tích và nhận xét.
Sư dụng ma trận các yếu tố nội bộ (IEF-Interal Factor Evaluation Matrix) để giúp doanh nghiệp xác định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và nhìn nhận những điểm mạnh và yếu của mình.
2.2.2.1 Phương pháp so sánh
Là phương pháp xem xét chỉ tiêu bằng cách dựa trên việc so sánh với một chỉ tiêu cơ sở (chỉ tiêu góc). Các chỉ tiêu so sánh được phải phù hợp về yếu tố không gian, thời gian, cùng nội dung kinh tế, đơn vị đo lường, phương pháp tính toán, quy mô và điều kiện kinh doanh của doanh nghiệp. Các điều kiện có thể so sánh được của các chỉ tiêu kinh tế phải thống nhất về nội dung phản ánh, số liệu phải cùng khoảng thời gian tương ứng và phải cùng đơn vị đo lường.
a) Phương pháp so sánh số tuyệt đối
Phương pháp so sánh tuyệt đối là hiệu số của hai chỉ tiêu là chỉ tiêu kỳ phân tích và chỉ tiêu kỳ gốc, chẳng hạn như so sánh giữa kết quả thực hiện và kế hoạch hoặc giữa việc thực hiện kỳ này và thực hiện trước.
Số tuyệt đối là mức độ biểu hiện quy mô, khối lượng giá trị của một chỉ tiêu kinh tế nào đó trong thời gian, địa điểm cụ thể. Nó có thể tính bằng thước đo hiện vật, giá trị, giờ công. Số tuyệt đối là cơ sở để tính các trị số khác.
So sánh số tuyệt đối của các chỉ tiêu kinh tế giữa kỳ kế hoạch và thực tế, giữa những khoảng thời gian khác nhau, không gian khác nhau… để thấy được mức độ hoàn thành kế hoạch, qui mô phát triển… của chỉ tiêu kinh tế nào đó.
b) Phương pháp so sánh số tương đối
Là phương pháp so sánh tỉ lệ phần trăm (%) của chỉ tiêu kì phân tích so với chỉ tiêu gốc để thể hiện mức độ hoàn thành hoặc tỉ lệ của số chênh lệch tuyệt đối so với chỉ tiêu gốc để nói lên tốc độ tăng trưởng.
2.2.2.2 Mô hình ma trận các yếu tố nội bộ (IEF-Interal Factor Evaluation Matrix)
Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, yếu cơ bản có ảnh hưởng đến doanh nghiệp, tới những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) cho đến 1.0 ( rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong nghành. Tổng số tầm quan trọng của các yếu tố phải bằng 1.0
Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo điểm từ 1 đến 4, trong đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố.
Bước 5: Cổng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4, sẽ không phụ thuộc vào các yếu tố quan trọng trong ma trận.
- Nếu tổng số điểm dưới 2.5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ. - Nếu tổng số điểm trên 2.5 điểm, công ty mạnh về những yếu tố nội bộ.
* Đối với mục tiêu 2: Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh trong hoạt động xuất khẩu thủy sản thông qua các yếu tố bên ngoài công ty xuất khẩu thủy sản Minh Hải.
Đề tài sử dụng phương pháp tính số trung bình, so sánh số liệu tuyệt đối và tương đối, sử dụng phương pháp tổng hợp các nghiên cứu trong và ngoài nước về các thị trường này để tham khảo để đánh giá mức độ ảnh hưởng của nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty.
Sử dụng ma trận các yếu tố bên ngoài EFE để đánh giá mức độ phản ứng của công ty đối với các yếu tố bên ngoài.
2.2.2.3 Mô hình ma trận hình ảnh cạnh tranh
Các bước xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Bước 1: Xác định các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của doanh nghiệp và ghi lại các đối thủ cạnh tranh này trên hàng đầu tiên của ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Bước 2: Lập một danh mục các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đối với khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, tức là những yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh.
Bước 3: Phân loại tầm quan trọng từ 0,00 (không quan trọng) đến 1,00 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tổng mức phân loại được ấn định cho tất cả
các yếu tố phải bằng 1,00. Tầm quan trọng của các yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.
Bước 4: Đánh giá từ 1 đến 4 cho từng yếu tố để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh phản ứng với yếu tố này; trong đó: 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình (khá), 2 là phản ứng trung bình, và 1 là phản ứng yếu.
Bước 5: Nhân tầm quan trọng của các yếu tố với mức phản ứng của doanh nghiệp và của các đối thủ cạnh tranh để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 6: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp và cho các đối thủ cạnh tranh. So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
2.2.2.3 Mô hình ma trận các yếu tố ngoại vi (EEF - Enteral Factor Evaluation Matrix)
Các bước lập ma trận yếu tố ngoại vi:
Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm nhưng cơ hội và nguy cơ yếu chủ yếu có ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) cho đến 1.0 ( rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong nghành. Tổng số tầm quan trọng của các yếu tố phải bằng 1.0
Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo điểm từ 1 đến 4, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 điểm là phản ứng trên trung bình, 2 điểm là phản ứng dưới trung bình, 1 điểm là phản ứng yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố.
Bước 5: Cổng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4, sẽ không phụ thuộc vào các yếu tố quan trọng trong ma trận.
- Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ. - Nếu tổng số điểm là 2,5 thì công ty phản ứng trung bình với cơ hội và nguy cơ.
- Nếu tổng số điểm là 1 thì công ty phản ứng kém với cơ hội và nguy cơ.
* Đối với mục tiêu 3: Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động xuất khẩu của công ty xuất khẩu thủy sản Minh Hải trong thời gian tới.
Sử dụng ma trận SWOT để đánh giá tổng hợp các yếu tố vi mô và vĩ mô ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty.
2.2.2.3 Ma trận SWOT
Sử dụng ma trận SWOT đề phân tích các yếu tố cạnh tranh của môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (cơ hội (O) và nguy cơ (T)) cũng nhưu các yếu tố thuộc môi trường nội bộ của doanh nghiệp ( điểm mạnh (S) và mặt yếu (W)) để làm cơ sở cho việc đề xuất giải pháp, chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động xuất khẩu của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp xác định cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích các yếu tố về môi trường vi mô và vĩ mô ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như: môi trường kinh tế, chính trị, pháp luật…và môi trường ngành (đối thủ cạnh tranh, nguồn nguyên liệu…).
Phân tích các yếu tố về kỹ năng và nguồn lực của doanh nghiệp như Khả năng tài chính, trình độ lao động, trình độ và năng lực tổ chức, quản lí doanh nghiệp, trình độ thiết bị, công nghệ…để xác định điểm mạnh và mặt yếu của doanh nghiệp.
Đề xuất chiến lược:
Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): Phát huy thế mạnh bên trong nhằm tận dụng thế mạnh bên ngoài.
Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): Tận dụng cơ hội nhằm hạn chế hoặc thoát khỏi nguy cơ.
Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): Phát huy lợi thế của doanh nghiệp để tránh nguy cơ bên ngoài.
Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT):Khắc phục, sữa chữa những yếu kém nhằm hạn chế nguy cơ của tổ chức.
Để giải quyết mục tiêu này, đề tài sẽ dựa vào việc phân tích và kết quả đạt được từ các mục tiêu trên đồng thời kết hợp với kiến thức đã học trong suốt 3 năm đại học cũng như những kiến thức tiếp thu được trong suốt khoảng thời gian thực tập tại Công ty xuất khẩu thủy sản Minh Hải để đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động xuất khẩu của công ty.
CHƯƠNG 3
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG HOẠT ĐỘNG
XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY XUẤT KHẨU HẢI SẢN MINH HẢI (JOSTOCO) GIAI ĐOẠN TỪ NĂM 2010 ĐẾN NĂM 2012