- Đội ngũ kế cận, dự bị
3.2.3. Giải pháp 3: Bồi dưỡng nâng cao năng lực cho CBQL theo nội dung các chức năng quản lý
nội dung các chức năng quản lý
3.2.3.1. Mục đích, ý nghĩa của giải pháp
Quản lý có 04 chức năng cơ bản là kế hoạch hóa, tổ chức, chỉ đạo và kiểm tra, đánh giá; bên cạnh còn một chức năng kích thích, động viên, tạo động lực.
Mục tiêu của giải pháp bồi dưỡng nâng cao năng lực quản lý theo chức năng là giúp cho CBQL năng lực xây dựng mục tiêu, chương trình hành động, xác định bước đi trong một không gian và thời gian nhất định; giúp cho CBQL năng lực tổ chức để thực hiện kế hoạch, chương trình đã đề ra, đó là việc xây dựng một tập thể sư phạm trong nhà trường để đơn vị hoàn thành mức cao nhất nhiệm vụ được giao; giúp cho CBQL năng lực tác động sự ảnh hưởng của mình tới những người khác, nhằm biến những yêu cầu chung của
nhà trường thành nhu cầu của mọi giáo viên, nhân viên trên cơ sở mọi người tích cực, tự giác mang hết khả năng để làm việc; giúp cho CBQL năng lực duy trì thường xuyên thông tin hai chiều nhằm đo lường kết quả hoạt động thực tiễn của nhà trường so với mục tiêu đề ra. Ngoài ra mục tiêu của giải pháp này còn giúp cho CBQL thấy sự cần thiết của việc động viên, kích thích các thành viên trong tập thể sư phạm bằng tinh thần và vật chất, tạo động lực cho những người này cố gắng hoàn thành nhiệm vụ được giao ở mức cao nhất. Chính sách ưu đãi chính là nhân tố kích thích, động viên, tạo động lực cho các cơ sở được khuyến khích phát triển.
3.2.3.2. Nội dung của giải pháp và cách thực hiện
CBQL các trường THPT phải được bồi dưỡng để có năng lực nắm được các vấn đề chung của nhà trường và đưa toàn bộ hoạt động quản lý nhà trường vào công tác kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và kiểm tra đánh giá. Qua khảo sát thực trạng việc quản lý theo chức năng của CBQL các trường THPT tỉnh Vĩnh Long ở chương 2, chúng tôi đề xuất những nội dung cơ bản của giải pháp bồi dưỡng năng lực quản lý theo chức năng như sau:
a). Nâng cao năng lực kế hoạch hóa
- Cung cấp các thông tin giúp cho CBQL nắm bắt được các chủ trương của cấp trên liên quan đến hoạt động của nhà trường, xác định thứ bậc ưu tiên của các mục tiêu trong hệ thống mục tiêu. Từ việc nắm bắt được chủ trương của cấp trên làm nền tảng cho việc nắm bắt và phân tích thực trạng của nhà trường, việc này giống như ta muốn đi đến đích thì trước hết phải biết mình ở đâu. Sở GD&ĐT chỉ đạo và kiểm tra việc lập kế hoạch từng năm học và học kỳ của CBQL đối với đơn vị. CBQL muốn xây dựng kế hoạch tốt thì phải nắm vững thực trạng của nhà trường.
- Hướng dẫn CBQL phân chia hệ thống mục tiêu nhà trường thành mục tiêu phấn đấu của từng bộ phận, từng tổ khối chuyên môn, từng cá nhân, nhằm huy động sự nỗ lực tham gia của tất cả các thành viên trong nhà trường.
- Tập huấn, bồi dưỡng cho CBQL biết cách cụ thể hóa mục tiêu bằng hệ thống những tiêu chí có thể đo lường được về lượng cũng như có thể đánh giá được về chất; có kĩ năng xây dựng các giải pháp huy động sự nỗ lực của các thành viên nhằm thực hiện các mục tiêu của nhà trường. Đây là kĩ năng quan trọng, nó chỉ có thể được xây dựng trên cơ sở CBQL có sự am hiểu về từng nhiệm vụ mà CBQL phải hoàn thành. Do đó, cần hướng dẫn CBQL tạo điều kiện cho các thành viên trong nhà trường được dân chủ tham gia bàn bạc để xác định các mục tiêu cần đạt được của nhà trường và các giải pháp để thực hiện mục tiêu đó. Việc các thành viên trong nhà trường được trực tiếp tham gia bàn bạc, xây dựng kế hoạch của nhà trường vừa thể hiện phong cách lãnh đạo dân chủ của CBQL, vừa huy động được trí tuệ tập thể trong việc xây dựng các mục tiêu và các giải pháp để thực hiện mục tiêu đề ra. Khi chính các thành viên của nhà trường tích cực tham gia xây dựng các mục tiêu, các giải pháp thì họ không những là người hiểu rõ mà còn là người có trách nhiệm với những gì họ đã xây dựng nên. Đây cũng chính là thực hiện một nội dung của chủ trương dân chủ ở cơ sở.
- Qua kết quả khảo sát thực trạng ở chương 2, cho thấy hầu hết CBQL đã thực hiện tốt công tác kế hoạch hóa. Tuy nhiên, trong xu thế hội nhập hiện nay, công tác kế hoạch hóa không thể xây dựng vào đầu năm học là xong, mà phải luôn có bổ sung, điều chỉnh cập nhật để thích ứng với sự đổi mới diễn ra liên tục. Do đó việc bồi dưỡng để nâng cao năng lực kế hoạch hóa cho CBQL là cần thiết để luôn ở tư thế năng động, tránh thụ động chấp nhận những gì đã có sẵn.
- Bồi dưỡng để CBQL xác lập cơ cấu tổ chức nhà trường theo điều lệ hoặc theo những quy định như bố trí sắp xếp các đoàn thể, các bộ phận, tổ chuyên môn - nghiệp vụ trong nhà trường; lựa chọn, phân công người phụ trách các tổ chuyên môn - nghiệp vụ để phân công nhiệm vụ cho hợp lý, phù hợp với hoàn cảnh và năng lực của từng người. Đây là công việc hết sức quan trọng đối với người CBQL, công việc này được thực hiện đầu năm học, đầu học kỳ hoặc mỗi khi có sự thay đổi về nhân sự của nhà trường.
- Hướng dẫn CBQL tổ chức lao động của chính mình và lao động của cả đơn vị một cách khoa học trên cơ sở vận dụng sáng tạo các chức năng quản lý. Muốn vậy, theo chúng tôi, Sở GD&ĐT cần chỉ đạo cho CBQL cụ thể hóa kế hoạch thành những nhiệm vụ cụ thể mà CBQL phải hoàn thành theo từng học kỳ, từng tháng, từng tuần theo mốc thời gian cụ thể. Mỗi nhiệm vụ đều có những giải pháp thực hiện chi tiết. Tất cả những điều đó CBQL cần thông báo cho các bộ phận, tổ chuyên môn - nghiệp vụ, từng cá nhân biết từ đầu năm học, như biên chế năm học của ngành, kế hoạch năm học, học kỳ, tháng của nhà trường, biết được nhiệm vụ cụ thể của cá nhân trong từng thời gian. Như vậy sẽ có tác dụng huy động được sự cố gắng của các thành viên vào việc thực hiện kế hoạch chung của nhà trường một cách chủ động, khoa học và sư phạm.
- Bồi dưỡng cho CBQL khả năng huy động các nguồn lực của nhà trường để tập trung cho các mục tiêu ưu tiên nhằm thực hiện đạt kế hoạch chung.
- Khi tổ chức để thực hiện kế hoạch, CBQL cần nắm vững năng lực, thế mạnh, thế yếu của mỗi thành viên để bố trí đúng người, đúng việc; điều hòa chất lượng giữa các tổ chuyên môn, giữa các bộ phận trong nhà trường. Tuy nhiên CBQL phải xác định được mục tiêu ưu tiên để có sự huy động các nguồn lực của nhà trường tập trung vào thực hiện cho bằng được và có kết
quả cao mục tiêu ấy. Chính việc đạt được mục tiêu ưu tiên với chất lượng cao không những là hoàn thành tốt nhiệm vụ trọng tâm của đơn vị mà còn là khai thác được sức mạnh tiềm ẩn của đơn vị, đó là ưu thế của nhà trường, là sự hơn nhau giữa đơn vị này so với đơn vị khác.
- Hướng dẫn CBQL xác định cơ chế quản lý và giải quyết các mối quan hệ của tổ chức, bộ phận trong quá trình quản lý; phải xác lập được một mạng lưới các mối quan hệ giữa các bộ phận bên trong nhà trường, giữa nhà trường với bên ngoài, bên trên và cộng đồng xã hội để tạo điều kiện tốt trong quá trình giáo dục của nhà trường.
- Trong đổi mới giáo dục và đổi mới cơ chế quản lý hiện nay việc xây dựng mối quan hệ giữa nhà trường với chính quyền và các tổ chức ngoài xã hội nơi trường đóng là vô cùng quan trọng, sự đồng thuận, chia sẻ và cùng quan tâm đến nhiệm vụ nhà trường của cộng đồng ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng giáo dục của đơn vị.
Kết quả khảo sát thực trạng ở chương 2, cho thấy hầu hết CBQL thực hiện khá tốt công tác tổ chức trong chức năng quản lý, còn số ít CBQL thực hiện hạn chế nội dung tổ chức cho các GV nghiên cứu khoa học và khả năng huy động các nguồn lực để tập trung cho các mục tiêu ưu tiên nhằm khai thác thế mạnh của nhà trường.
c). Nâng cao năng lực chỉ đạo
- Chức năng chỉ đạo là sự điều phối của CBQL để tập thể sư phạm hoạt động theo kế hoạch, theo sự phân công của tổ chức, sự vận hành của từng bộ phận đều nhằm mục tiêu giáo dục chung của nhà trường trong sự cân bằng “động” và sự phát triển bền vững của cả hệ thống. Do vậy trong chỉ đạo CBQL cần quán triệt phương châm “duy trì - ổn định - đổi mới - phát triển” trong mọi hoạt động của nhà trường.
- Hướng dẫn CBQL thực hiện quyền chỉ huy, ra quyết định, hướng dẫn và triển khai nhiệm vụ để đạt mục tiêu đã đề ra. Chỉ đạo vừa có ý nghĩa ra chỉ thị điều hành, vừa là tác động ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của các thành viên trong nhà trường trên cơ sở sử dụng đúng đắn các quyền của người quản lý. Trong quá trình thực hiện quyền chỉ huy, cần chú ý đến vấn đề dân chủ hóa ở cơ sở, khi cấp dưới có vấn đề chưa thống nhất với chỉ thị của CBQL thì phải tạo điều kiện để họ đối thoại, góp ý để tìm ra cách thực hiện tốt nhất nhiệm vụ của đơn vị. Việc phân cấp quản lý của hiệu trưởng cho phó hiệu trưởng theo chức năng nhiệm vụ và các tổ trưởng là hết sức cần thiết, bởi sẽ giúp CBQL có đủ thời gian để điều hành công việc bao quát hơn đồng thời sẽ khai thác được năng lực và sự cố gắng cao của người được phân quyền, sẽ huy động được trí tuệ của tập thể vào hoàn thành nhiệm vụ chung. Trong thực tế, việc chuyên quyền dễ dẫn đến sự độc đoán, bảo thủ và mất đoàn kết nội bộ trong đơn vị. Tuy nhiên, cũng cần tránh khoán trắng việc cho phó hiệu trưởng hoặc các tổ trưởng,…
- Hướng dẫn CBQL thường xuyên đôn đốc, động viên, khích lệ về mặt tinh thần các thành viên trong nhà trường; để tạo động cơ làm việc của mọi người, CBQL cần có những tác động cần thiết để biến các yêu cầu của tập thể sư phạm thành nhu cầu hoạt động của từng người và khi đó họ sẽ tự giác nỗ lực hết khả năng để thực hiện mục tiêu chung.
Kết quả khảo sát thực trạng ở chương 2 về năng lực chỉ đạo cũng có một vài CBQL thực hiện ở mức trung bình trở xuống, tuy rằng không nhiều nhưng vẫn cho ta thấy nội dung bồi dưỡng để nâng cao năng lực chỉ đạo cho CBQL là cần thiết để thực hiện đầy đủ quy chế dân chủ cơ sở, tránh chuyên quyền của CBQL, đồng thời tạo sự tự giác hoàn thành nhiệm vụ của mỗi thành viên.
- Sở GD&ĐT cần có quy định công tác kiểm tra của CBQL trong đơn vị theo định kỳ và thường xuyên, thanh tra chuyên môn và công tác quản lý các trường THPT theo định kỳ hoặc không báo trước để phát hiện, uốn nắn công tác kiểm tra, quản lý của CBQL.
- Hướng dẫn CBQL biết cách làm cho việc kiểm tra, đánh giá của CBQL trở thành quá trình tự kiểm tra, đánh giá của mỗi cá nhân. Hoạt động kiểm tra và tự kiểm tra đều đi sâu kiểm tra, tuy nhiên nếu tự kiểm tra thì chủ yếu mang tính tự giác, có ý nghĩa thúc đẩy bản thân cá nhân phát triển, từ đó họ biết cách làm thế nào để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Đặc biệt cần tổ chức kiểm tra, đánh giá theo tinh thần khách quan, khoa học, công khai. Điều đó sẽ tạo được sự đồng thuận của các thành viên trong đơn vị và họ sẽ tự giác thúc đẩy việc kiểm tra, đánh giá của CBQL trở thành quá trình tự kiểm tra của mỗi cá nhân.
- Hướng dẫn CBQL hiểu được kiểm tra là một quá trình, quá trình đó bao giờ cũng gồm 04 bước cơ bản sau: xác định chuẩn kiểm tra, đo lường việc thực hiện nhiệm vụ, so sánh sự phù hợp của thành tích với chuẩn mực và đưa ra các quyết định điều chỉnh cần thiết. Sau khi so sánh nếu kết quả phù hợp hoặc trội hơn so với chuẩn thì CBQL cần xác định rõ thành tích để nhân rộng lên; nếu thành tích không phù hợp hoặc quá thấp so với chuẩn thì CBQL cần tìm ra nguyên nhân của kết quả để có quyết định xử lý. Cần tìm ra nguyên nhân để đưa ra quyết định điều chỉnh, bổ sung, thay đổi cái chưa phù hợp, sửa chữa cái không đúng. Sau khi uốn nắn lệch lạc, CBQL cần tổ chức đo lường lại kết quả và tổ chức đánh giá ở mức độ đã sửa chữa.
- Trong nhà trường công tác kiểm tra, đánh giá rất quan trọng trong quản lý, cần sử dụng nhiều cách và nhiều thời điểm để kiểm tra, song song với việc tự kiểm tra, đánh giá của tổ chuyên môn và cá nhân trong đơn vị. Thường chậm nhất là mỗi tháng, trong phiên họp hội đồng sư phạm, việc
công bố kết quả kiểm tra đến thời điểm ấy và những góp ý trao đổi về các kết quả chưa đáp ứng yêu cầu được đưa ra để CBQL có những quyết định điều chỉnh hợp lý; những uốn nắn, động viên, khích lệ hoặc phê phán việc thực hiện nhiệm vụ cũng được thực hiện trong phiên họp hội đồng sư phạm này.
- Để huy động được trí tuệ tập thể vừa lại phải đảm bảo yêu cầu của nhiệm vụ đặt ra cho nhà trường, người CBQL phải đủ bản lĩnh, đủ năng lực để xác định chuẩn kiểm tra đúng mức, phù hợp với năng lực của đơn vị, đo lường đúng kết quả thực hiện nhiệm vụ của từng cá nhân, mà mỗi người đều có hoàn cảnh, năng lực và công việc không giống nhau. Do đó người CBQL cần nâng cao năng lực tự kiểm tra, đánh giá là rất cần thiết; đòi hỏi phải vận dụng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ sư phạm, nghiệp vụ quản lý và cả kinh nghiệm sống khi thực hiện công tác này.
- Ngoài các chức năng cơ bản nêu trên của quản lý, theo tôi trong QLGD còn một chức năng nữa, chức năng kích thích, tạo động lực. Đó là việc tôn vinh người có thành tích, tạo cho họ niềm tin, khích lệ được niềm đam mê và khát khao cống hiến của họ, khen thưởng đãi ngộ bằng vật chất một cách thỏa đáng.
- Để công tác thi đua khen thưởng trở thành giải pháp tích cực trong quản lý nhà trường, CBQL cần đưa vào tiêu chuẩn đánh giá thi đua những tiêu chí cụ thể của việc hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao; biết tranh thủ ý kiến của các thành viên để dự thảo tiêu chuẩn, thông qua các tổ chuyên môn, tổ công đoàn, bàn bạc thảo luận, thống nhất trong Hội đồng thi đua và trở thành quy định chung để thực hiện. Tổ chức tốt các đợt thi đua, đánh giá thi đua một cách công minh, khen thưởng đúng người, đúng việc. Tùy vào khả năng của nhà trường và sự huy động từ các lực lượng khác để quy định mức thưởng cho phù hợp, vừa động viên, khuyến khích được người có thành tích, đồng thời là mục tiêu cho mọi thành viên phấn đấu. Ngoài ra, CBQL cần
thường xuyên động viên khích lệ nhu cầu được cống hiến, được khẳng định của bản thân GV, phát hiện và khích lệ sự sáng tạo trong hoạt động của họ.