5. Giới hạn đề tài
1.2.3.Tiến hành đánh giá thành tích nhân viên
a. Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên
Trong hầu hết các Công ty, bộ phận tổ chức nhân sự chịu trách nhiệm thiết kế và kiểm tra các chương trình đánh giá thành tích nhân viên. Tuy nhiên, cấp quản trị trực tuyến phải tham gia trực tiếp vào chương trình này. Nhưng trách nhiệm đánh giá chính thuộc về ai là tùy vào Công ty.
Tự đánh giá:
Trong một số trường hợp, nhất là khi giám sát viên không thể quan sát nhân viên hoặc trong các chương trình quản trị theo mục tiêu, nhân viên được yêu cầu tự đánh giá thành tích của mình. Nếu nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chí hoàn thành công việc, họ sẽ có thể tự mình đánh giá thành tích. Khi đối tượng là chính nhân viên, điều này sẽ động viên chính họ và họ sẽ
tham gia vào tiến trình đánh giá. Phương pháp này hữu ích với chương trình quản trị mục tiêu (MBO).
Cấp trên trực tiếp đánh giá:
Đây là phương pháp phổ biến nhất. Qua kết quả nghiên cứu cho thấy 96% các Công ty tiến hành theo phương pháp này và đây cũng là phương pháp thường sử dụng tại Việt Nam. Lý do thứ nhất mà các công ty đưa ra là cấp quản trị trực tiếp biết rất rõ mức độ hoàn thành công việc của cấp dưới. Lý do thứ hai là cấp quản trị có trách nhiệm quản trịđơn vị mình cho nên cần
phải trực tiếp đánh giá nhân viên của mình. Sau đó là vì nhiệm vụ đào tạo, phát triển nhân viên của cấp quản trị.
Cấp dưới đánh giá:
Hệ thống đánh giá này được sử dụng tại Exxon và một số trường đại học. Quản trị cấp cao cho rằng nhân viên cấp dưới sẽ là người đánh giá xác
đáng thành tích của cấp trên về hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, ủy quyền, giao tiếp ...
Với cách tiếp cận này người ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn với các nhu cầu của cấp dưới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phần hành của mình. Tuy nhiên, cấp trên cần tránh khuynh hướng xuề xoà và dễ dãi với cấp dưới.
Đồng nghiệp đánh giá:
Một cuộc nghiên cứu chỉ ra rằng đồng nghiệp đánh giá sát nhất thành tích của nhân viên do có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trung vào các kỹ năng liên quan đến thành tích. Theo các chuyên gia, đồng nghiệp đánh giá được sử dụng khi người giám sát không có cơ hội quan sát nhân viên nhưng đồng nghiệp thì thực hiện được, hoặc làm việc theo nhóm có tác động qua lại lẫn nhau. Đối tượng này không được sử dụng rộng rãi.
Khách hàng đánh giá:
Đánh giá này phổ biến đối với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, nơi mà có mức độ tham gia của khách hàng cao và khi nhân viên dịch vụ ở xa so với nhân viên khác hoặc người giám sát. Thông tin có thể thu thập bằng phỏng vấn qua điện thoại hoặc trực tiếp. Thông tin chính xác hay không phụ
thuộc vào nhận thức và tâm lý khách hàng.
Đánh giá 360 độ:
Ngày nay, nhiều công ty thực hiện đánh giá 360 độ, nghĩa là thông tin
đánh giá được thu thập đồng thời từ cấp dưới, đồng nghiệp, người giám sát và chính nhân viên. Phương pháp 360 độ sẽ cho nguồn thông tin đầy đủ về hành
vi công việc, nhân viên được xem xét ở mọi góc độ và khía cạnh. Đánh giá này thường được sử dụng cho mục đích phát triển và phản hồi. Thông tin có thể thu thập thông qua các hình thức đánh giá, các gợi ý đóng - mở hoặc kết hợp cả hai. Phương pháp này đòi hỏi công sức và thời gian và bầu không khí gợi mở, hợp tác và hệ thống phát triển nghề nghiệp.
b. Thời điểm đánh giá thành tích
Khi tiến hành đánh giá thành tích một yêu cầu đặt ra đó là phải thiết lập các chính sách về người đánh giá, thời gian và mức độ thường xuyên. Khi nào thì đánh giá hoàn tất ? Hiện nay, nhiều doanh nghiệp chỉđánh giá năng lực và thành tích vào dịp cuối năm, để làm cơ sở xét thưởng và tăng lương. Theo các chuyên gia, doanh nghiệp có thể tổ chức đánh giá thành tích nhân viên chính thức theo định kỳ và phi chính chức trong trường hợp cần thiết.
Định kỳ đánh giá thường được tổ chức vào cuối năm hay sáu tháng, hàng quý hoặc hàng tháng tuỳ theo doanh nghiệp làm sao để đảm bảo bám sát mục tiêu của doanh nghiệp và các giá trị phần thưởng. Nếu định kỳ đánh giá quá dài thì nhà quản trị ít có cơ hội để điều chỉnh và ý nghĩa khuyến khích của phần thưởng cũng không còn đầy đủ giá trị. Đó là chưa kể, để lâu, chúng ta dễ bị “quên” thành tích nhưng lại có nguy cơ “nhớ” rất rõ lỗi của nhân viên làm ảnh hưởng đến kết quả đánh giá.
c. Các phương pháp đánh giá thành tích nhân viên
Hiện nay có rất nhiều phương pháp để đánh giá thành tích nhân viên, việc sử dụng phương pháp nào để đánh giá thành tích là tuỳ thuộc đối tượng
đánh giá là cấp quản trị hay cấp nhân viên, tùy thuộc vào mục tiêu của việc
đánh giá là tăng thưởng, đề bạt, đào tạo hay mục tiêu để phát triển nhân viên. Sau đây là một số phương pháp đánh giá thành tích nhân viên:
Đánh giá khách quan
- Đánh giá số lượng sản xuất áp dụng với việc sản xuất dựa trên cơ
sở lặp lại, sản phẩm sản xuất nên được tính toán và nhân viên chịu trách nhiệm cho sản phẩm làm ra. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Doanh số bán trong một giai đoạn. Áp dụng tiêu chí này khi nhân viên có thể kiểm soát được thành tích sản lượng của họ và khi có sự điều chỉnh tác
động nhiễu của yếu tố bên ngoài.
- Dữ liệu nhân sự: số lần vắng mặt hay đi trễ, số lượng các khiển trách mà nhân viên nhận được.
- Trắc nghiệm thành tích: là việc thực hiện công việc mẫu hoặc mô phỏng công việc trong điều kiện chí hoá. Phương pháp này tốn kém và không khách quan khi nhân viên biết mình đang được đánh giá sẽ cố gắng hết sức.
- Đánh giá đơn vị kinh doanh: Đo lường bằng cách đánh giá trên thành tích của đơn vị phụ trách đối với nhà quản trị. Đánh giá này thường bị nhiễu do yếu tố kinh tế ngoài tầm kiểm soát của nhà quản trị.
Đánh giá chủ quan.
- Phương pháp thang điểm đánh giá (graphic rating scale method)
Đây là phương pháp đánh giá thành tích truyền thống được sử dụng rộng rãi nhất. Người đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục. Thang điểm đánh giá
được chia thành 4 hoặc 5 mức độ thành tích như xuất sắc, tốt, trung bình, dưới trung bình, kém ...
Người đánh giá căn cứ vào thông tin về thành tích thực tế của nhân viên để tiến hành đánh giá và xem xét nhân viên rơi vào mức nào trong thang
đánh giá trên mỗi tiêu thức đánh giá. Các thang điểm trên bảng đánh giá phản ánh mức khác biệt về thành tích có thể ấn định hoặc qui đổi sang điểm số. Bảng B1.3 dưới đây là một minh hoạ cụ thể.
Bảng 1.2. Biểu mẫu đánh giá theo phương pháp thang điểm đánh giá Xuất sắc Tốt Trung bình Dưới trung bình Kém STT CÁC TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ 5 4 3 2 1 1 Các tiêu chí liên quan
đến công việc
1.1 Khối lượng công việc
1.2 Chất lượng công việc
… ………..
2
Các tiêu chí liên quan đến cá nhân được đánh giá 2.1 Sự đáng tin cậy 2.2 Sáng kiến 2.3 Tính thích nghi … ……… ... .... ...
- Phương pháp xếp hạng (Ranking method)
Là kỹ thuật đơn giản nhất. Theo đó, người đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố. Người ta áp dụng phương pháp này thành hai phương pháp:
+ Phương pháp xếp hạng luân phiên: xếp hạng từng cá nhân trong danh sách đánh giá trên từng tiêu chí đánh giá dựa vào việc so sánh khả năng của cá nhân đó với các thái cực (tệ nhất, giỏi nhất) đối với mỗi tiêu chí đánh giá.
+ Phương pháp so sánh từng cặp: So sánh mỗi nhân viên với tất cả
- Phương pháp kỹ thuật sự kiện điển hình (Critical – Incident Technique)
Để đánh giá thành tích bằng sự kiện điển hình, người đánh giá phải ghi chép và lưu trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi hoặc thành tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả. Các sự kiện được thu thập ngay khi có thể. Vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này được sử dụng để đánh giá thành tích của nhân viên.
- Phương pháp thang quan sát hành vi (Behaviorally observation scale- BOS) Là phương pháp tổng hợp các yếu tố của phương pháp mức thang điểm và phương pháp ghi chép các sự kiện điển hình. Các chuyên gia nhóm các sự
kiện điển hình tương tự và tổ chức chúng thành các tiêu thức thành tích. Yêu cầu đặt ra là các tiêu thưc phải đảm bảo phân biệt được nhân viên thành công và nhân viên kém. Thang điểm 5 giúp người đánh giá mức độ thường xuyên mà nhân viên thể hiện.
Phương pháp quản trị bằng mục tiêu (Management by objectives – MBO)
Quản trị bằng mục tiêu MBO là một triết lý quản trị do Peter Drucker
đề xuất từ 1954. Phương pháp này ngày nay khá phổ biến đối với đánh giá thành tích của các nhà quản trị hoặc các chuyên viên. Qua một vài nghiên cứu cho thấy, hơn nửa các tổ chức sử dụng kỹ thuật này đểđánh giá thành tích của nhà quản trị.
Để đảm bảo thành công, các nhân viên đều tham gia vào việc đề ra các mục tiêu cùng cấp trên, cùng thống nhất phương cách đạt được mục tiêu đó. Tiêu chí để đánh giá đó là kết quả đạt được so với mục tiêu đã đề ra. Trong (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
đó, các mục tiêu phải là sự hoàn thành công việc chứ không phải là các đặc tính cá nhân.
Nhà quản trị nên quyết tâm phân quyền cho nhân viên để họ có thể chủ động hoàn thành mục tiêu đề ra, cho họ toàn quyền lựa chọn phương pháp
thực hiện nhưng ràng buộc trách nhiệm của họ về kết quả.
MBO là một chu trình khép kín từ thiết lập mục tiêu của cá nhân, cách
đạt được mục tiêu cho đến việc cấp trên và nhân viên thảo luận đánh giá sự
hoàn thành mục tiêu, cụ thể gồm các bước sau:
1. Nhân viên thảo luận bản mục tiêu công việc với cấp trên của mình và họ đồng ý về nội dung công việc, các nhiệm vụ chính cần làm và trách nhiệm báo cáo về các việc đó.
2. Nhân viên đề ra các mục tiêu thành tích cho mỗi trách nhiệm trong thời gian tới.
3. Nhân viên gặp cấp trên để thảo luận chương trình mục tiêu hay kế
hoạch hành động của cá nhân đó.
4. Nhân viên và cấp trên đề ra các chỉ tiêu đánh giá tiến độ và đề ra cách đểđo lường tiến độđó.
5. Nhân viên và cấp trên thảo luận cuối giai đoạn đánh giá về các kết quả, nỗ lực của nhân viên có đạt các mục tiêu đề ra hay không.
Phương pháp MBO khó thực hiện do đòi hỏi trình độ quản lý cao và yêu cầu cao đối với nhân viên khi thiết lập mục tiêu.
Phương pháp phân tích định lượng
- Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc: Trước hết lãnh
đạo cần chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc. Các công việc khác nhau sẽ có các yêu cầu khác nhau về chuyên môn, nghiệp vụ, tính tình, sức khoẻ ... Nếu bị điểm kém đối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể bị thuyên chuyển hoặc cho nghỉ việc. Do đó số lượng các yêu cầu không nên nhiều quá cũng không nên ít quá.
- Phân loại các mức độ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện công việc. Mỗi yêu cầu được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém.
Mức kém là không thể chấp nhận được có thể cho nghỉ việc hoặc chuyển sang công việc khác. Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đá ứng yêu cầu cao nhất, xứng đáng chấm điểm 9 hoặc 10. Ở mỗi mức độ, nên có các điểm minh hoạ cụ thể.
- Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc bằng hai phương pháp.
Phương pháp 1: Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau
đối với hiệu quả thực hiện công việc, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số của mỗi yêu cầu đối với kết quả thực hiện công việc:
oSắp xếp thứ tự và cho điểm
oSo sánh cặp và cho điểm
+ Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên. Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác. Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ trên điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu cầu đó, theo công thức:
åKi x Gi Gtb = i = 1 ÷ n Ki Trong đó: Gt/b: Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
n: Số lượng các yêu cầu đối với nhân viên thực hiện công việc. Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu thứ i
Gi: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu thứ i.
Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2.
Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của một nhân viên dựa theo nguyên tắc sau:
- Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc hoặc thuyên chuyển công tác. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Khi nhân viên không bị bất kỳđiểm kém nào, căn cứ vào số điểm Gtb nhân viên sẽđược đánh giá như sau:
o Nếu Gtb ≥ 8,5 : xuất sắc
o Nếu 7 ≤ Gtb < 8,5: khá
o Nếu 5,5 ≤ Gtb < 7: trung bình
o Nếu Gtb < 5,5: yếu
Phương pháp 2: Đánh giá nhân viên dựa trên 2 nhóm yêu cầu chủ yếu: năng lực thực hiện công việc và phẩm chất đạo đức, tinh thần thái độ trong công việc. Cách phân loại và chấm điểm giống phương pháp 1. Tuy nhiên, kết quả đánh giá cuối cùng được tổng hợp trên cơ sở tích số điểm của nhóm yêu cầu về năng lực và nhóm yêu cầu về phẩm chất, tác phong.
Mọi phương pháp đều có ưu nhược điểm riêng. Nhà quản trị cần cân nhắc khi sử dụng trên cơ sở mục đích đánh giá và đối tượng đánh giá.