triển nhân lực
Chiến lược mà Petro Pacific đưa ra trên khía cạnh này là Phát huy năng lực của nguồn nhân lực, được chi tiết qua các mục tiêu:
- Nâng cao năng lực của nhân viên
- Nâng cao hiệu quả hoạt động nhóm
Các thước đo cho các mục tiêu trên:
- Khả năng giữ chân nhân viên được đánh giá thông qua tỷ lệ phần trăm thay thế các nhân sự chủ chốt. Ngoài ra, thước đo này cần phân tích thêm tình hình nhân viên theo thâm niên làm việc: Tỷ lệ nhân viên theo thâm niên làm việc: phản ánh khả năng giữ chân nhân viên. Thâm niên làm việc được phân chia thành các mức: dưới 3 tháng, 3 tháng đến 1 năm, từ 1 đến 3 năm, từ 3 đến 5 năm, và trên 5 năm. Được tính bằng số lượng nhân viên mỗi phân khúc trên tổng nhân viên. Chỉ tiêu này được tổng hợp cuối năm. Việc phân tích tình hình nhân viên theo thâm niên làm việc ngoài việc đánh giá khả năng giữ chân nhân viên, còn giúp ích cho việc định hình đối tượng cho các chương trình đào tạo. Ví dụ, với chương trình đào tạo quản lý đối tượng nhân viên tham gia chủ yếu là những người có thâm niên gắn bó, cống hiến cho công ty từ 5 năm trở lên. Với những nhân viên có bề dày từ 3-5 năm gắn bó với công ty, họ đã có kinh nghiệm, kỹ năng làm việc tốt sẽ là đối tượng chủ yếu của chương trình đào tạo chuyên gia. Với những nhân viên từ 1 đến 3 năm kinh nghiệm là giai đoạn tích lũy kinh nghiệm, kỹ năng làm việc sẽ là đối tượng của các chương trình đào tạo kỹ năng làm việc hướng tới.
- Mức độ hài lòng của nhân viên qua khảo sát:
Để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên, Petro Pacific cần thực hiện các cuộc khảo sát mức độ hài lòng tới từng nhân viên. Bằng cách gửi phiếu điều tra trực tiếp , hoặc khảo sát trực tuyến qua internet. Cách đánh giá giống với khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng. Cuộc khảo sát cần được tiến hành 1 năm 1 lần. Nội dung khảo sát :
81
động, sáng tạo trong công việc
- Số lần đề xuất ý kiến nhằm cải thiện hoạt động: thể hiện sự đóng góp các ý kiến của công nhân viên nhằm cải thiện hoạt động của tổ chức. Thước đo này có thể được đo lường thông qua các ý kiến đề xuất trực tiếp hoặc gián tiếp qua các hòm thư hoặc ý kiến từ các phiếu khảo sát công nhân viên.
- Ý kiến cá nhân về thực trạng làm việc theo nhóm. Thước đo này có thể được đo lường thông qua các ý kiến đề xuất trực tiếp hoặc gián tiếp qua các hòm thư hoặc ý kiến từ các phiếu khảo sát công nhân viên.
- Tỷ lệ nhân viên tham gia vào các phong trào văn thể, cộng đồng do công ty tổ chức: được đo lường bằng tổng số nhân viên tham gia một hoặc nhiều phòng trào tập thể do công ty tổ chức trên tổng số nhân viên. Thước đo này phản ánh được khả năng gắn kết giữa nhân viên với nhân viên, nhân viên với công ty. Chỉ tiêu này được tổng hợp 1 năm 1 lần.
Bảng triển khai chiến lược của công ty Petro Pacific về phương diện học hỏi và phát triển nhân lực được thể hiện qua bảng 3.5
82
Bảng 3.5: Bảng triển khai chiến lược của công ty Petro Pacific về phương diện học hỏi và phát triển nhân lực
Mục tiêu Thước đo Tần suất
đo lường Hành động thực hiện
Nâng cao năng lực của đội ngũ
nhân viên
Khảo sát sự hài lòng của nhân viên Hàng năm - Tổ chức chương trình đào tạo nâng cao tay nghề đối với công nhân có chuyên môn và thâm niên công tác.
- Tổ đào tạo nâng cao nghiệp vụ bán hàng và kỹ năng mềm trong xử lý tình huống.
- Đào tạo kỹ năng mềm cho các quản lý bộ phận. - Nâng cấp hê thống thông tin nội bộ.
Khả năng giữ chân nhân viên Hàng năm
Tỷ lệ nhân viên chính thức nghỉ việc/Tổng số nhân viên trung bình
hàng năm
Hàng năm
- Tổ chức xét duyệt khen thưởng hàng quý cho cán bộ công nhân viên.
- Quan tâm và giúp đỡ các công nhân có hoàn cảnh khó khăn
Nâng cao hiệu quả hoạt động
nhóm
Số lần đề xuất ý kiến nhằm cải thiện hoạt động
Hàng quý
- Xây dựng các hòm thư đóng góp ý kiến.
- Tổ chức xét thưởng để tạo động lực cho công nhân viên sáng tạo trong công việc, giúp tập thể, tổ chức ngày càng hoàn thiện hơn.
- Quản lý xem xét lại và sử dụng kỹ năng mềm giải quyết Ý kiến về thực trạng làm việc theo
nhóm
Tỷ lệ nhân viên tham gia vào các phong trào văn thể, cộng đồng do
công ty tổ chức
Hàng năm
83
3.2.6 Hoàn thiện mối quan hệ giữa các phương diện trong áp dụng BSC
Mối quan hệ giữa các mục tiêu trong BSC của công ty Petro Pacific được thể hiện trong Bảng 3.6. Các mục tiêu và thước đo trong bảng điểm của Petro Pacific cũng liên kết với nhau bằng mối quan hệ nhân quả. Để đạt được chiến lược, Petro Pacific định hướng xuất phát từ nội lực: phát huy năng lực của nhân viên để cải thiện những quy trình nội bộ trên các quá trình đổi mới, hoạt động, dịch vụ sau bán hàng từ đó không những làm hài lòng khách hàng mà còn tạo ra giá trị tăng thêm cho khách hàng. Khách hàng hài lòng đồng nghĩa công ty đã đạt được mục tiêu tăng trưởng doanh thu của mình.
Trên cơ sở mối quan hệ trên, Bảng cân bằng điểm của công ty được điều chỉnh chi tiết như Bảng 3.7: Bảng triển khai chiến lược của công ty Petro Pacific trên 4 phương diện của BSC.
84
85
Bảng 3.7: Bảng triển khai chiến lược của công ty Petro Pacific trên 4 phương diện của BSC
CHỦ ĐỀ CHIẾN LƯỢC MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC THƯỚC ĐO CHIẾN LƯỢC
TÀI CHÍNH Tăng giá trị cho cổ đông
F1 Tăng doanh thu ROI
EVA
Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu
F2 Tăng hiệu quả sử dụng tài sản
Chi phí trên sản phẩm/dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh.
Chỉ số vòng quay hàng tồn kho.
Chu trình tiền mặt
KHÁCH HÀNG
Sự thỏa mãn của người tiêu dùng
C1 Sự thỏa mãn của người tiêu dùng
Khảo sát sự hài lòng của người tiêu dùng.
Số vụ khiếu nại.
Sự thỏa mãn của đại lý C2 Sự thỏa mãn của đại lý Mức độ hài lòng của đại lý.
Khả năng sinh lời của đại lý.
NỘI BỘ Phát triển sản phẩm/dịch vụ
I1 Đổi mới sản phẩm/dịch vụ hướng đến khách hàng
Doanh thu từ các sản phẩm/dịch vụ không phải xăng dầu.
86
lượng đại lý Tỷ lệ cải thiện chất lượng đại lý
Hoạt động hiệu quả
I3 Tăng số hợp đồng được thực hiện.
Số hợp đồng được thực hiện.
I4 Giao hàng kịp thời. Số lần giao hàng trễ
I5 Giảm công nợ xấu phát sinh Số công nợ xấu phát sinh/tổng số công nợ phải thu
Thân thiện với mới trường/An toàn lao động
I6 An toàn trong vận chuyển hàng.
Số lần xảy ra sự cố tràn dầu (trên 1m2 mặt nước)
Số lần chất thải dầu chưa xử lý hết.
Số lần xảy ra sự cố cháy nổ
I7 Đảm bảo sức khỏe người lao động
Số lần nghỉ phép do ốm đau.
Số vụ tai nạn lao động dẫn đến suy giảm khả năng lao động từ 5% trở lên.
HỌC HỎI VÀ
Nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên
L1 Nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên
Khảo sát sự hài lòng của nhân viên.
Khả năng giữ chân nhân viên. Tỷ lệ nhân viên chính thức nghỉ
87
PHÁT TRIỂN việc/Tổng số nhân viên trung
bình hàng năm.
Nâng cao hiệu quả hoạt động nhóm
L2 Nâng cao hiệu quả hoạt động nhóm
Số lần đề xuất ý kiến nhằm cải thiện hoạt động.
Ý kiến về thực trạng làm việc theo nhóm.
Tỷ lệ nhân viên tham gia vào các phong trào văn thể, cộng đồng do công ty tổ chức.
88