Đặc điểm phương diện học hỏi và phát triển của công ty Về năng lực nhân viên:
Petro Pacific là công ty hoạt động trong lĩnh vực vận tải xăng dầu nên đòi hỏi các lao động trong công ty có trình độ và tay nghề cao. Công ty rất quan tâm đến chất lượng đội ngũ nhân viên vì đây là một trong những yếu tố quan trọng nhất, quyết định chất lượng dịch vụ của công ty. Trong những năm qua Công ty đã có nhiều nỗ lực trong việc phát triển số lượng và chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên qua chính sách tuyển dụng và đào tạo bài bản trước khi làm việc. Ngoài ra công ty có chính sách quy hoạch nguồn cán bộ lâu dài từ những cán bộ, nhân viên có tâm huyết, đủ trình độ, năng lực lãnh đạo, có thành tích trong lao động được lãnh đạo đơn vị đánh giá cao và đưa vào nguồn cán bộ quy hoạch dài hạn cho công ty. Những cán bộ thuộc diện quy hoạch sẽ được bồi dưỡng, đào tạo, bổ sung kiến thức chuyên môn để điều hành các họat động của công ty trong những năm tiếp theo. Về trình độ đạt trên 88% số nhân viên có bằng cao đẳng, đại học. Xét về giới tính thì số lượng nhân viên nam chiếm đa số (74,6%) do đặc điểm ngành. Về độ tuổi của cán
60
bộ công nhân viên đa số là khoản từ 35 tuổi đến 45 chiếm 90%, đây cũng là lợi thế của công ty vì có đội ngũ nhân viên dày dặn kinh nghiệm và trung thành với công ty.
Về năng lực của hệ thống thông tin
Công ty đã trang bị đầy đủ hệ thống máy tính để truyền tải email và thông báo nội bộ đến từng chi nhánh, phòng ban và đội tàu, xe vận chuyển. Trang bị hệ thống liên lạc hiện đại cho đội tàu biển để thông tin với đất liền luôn được cập nhật một cách nhanh chóng và chính xác trong trường hợp mưa bão hay vận chuyển xa bờ.
Bảng 2.8: Tốc độ tăng trưởng của nhân viên qua các năm
Năm Năm trước Năm nay
Tốc độ tăng trưởng +/- % 2009 180 212 32 18 2010 212 234 22 11 2011 234 199 - 35 - 15 2012 199 175 -24 -12
(Nguồn: Phòng tổ chức – Công ty Petro Pacific)
Mặc dù năm 2011 và 2012 công ty đạt doanh thu khá cao, tốc độ tăng doanh thu đạt tương ứng là 24,7% và 22,2% nhưng tỷ lệ nhân viên nghỉ việc lại tăng đến 15% trong năm 2011 – cao nhất từ khi công ty mới thành lập. Lý do tác giả tìm hiểu qua phỏng vấn chính là tiền lương trong công ty không tăng trong khi tốc độ lạm phát trong năm này rất cao 18,5%, ngay cả khối kinh doanh, tỷ lệ hoa hồng trên doanh số bán được bị giảm gần một nửa. Thậm chí trong năm 2011, có khoảng thời gian cán bộ công nhân viên phải làm việc cả ngày thứ 7 và sáng chủ nhật để kịp tiến độ vận tải xăng dầu đúng thời hạn hợp đồng.
61
Bảng 2.9: Thực trạng đánh giá thành quả phương diện học hỏi và phát triển theo BSC
STT Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Hành động
Giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ việc Tỷ lệ nhân viên chính thức nghỉ việc/ Tổng nhân viên Tỷ lệ nhân viên chính thức nghỉ việc/ Tổng nhân viên <15% (hàng năm) - Tổ chức xét duyệt khen thưởng hàng quý cho cán bộ công nhân viên.
- Tổ chức cuộc khảo sát về tình hình gia đình của nhân viên hàng năm ở cấp độ công ty.
Nhận xét Ưu điểm:
Mục tiêu đánh giá theo phương diện rõ ràng, chỉ tiêu đánh giá cụ thể và thiết kế hành động phù hợp với chỉ tiêu.
Nhược điểm:
- Thiếu các thước đo cơ bản để đánh giá nhân viên trong phương diện này như đánh giá sự hài lòng của nhân viên; khả năng giữ chân nhân viên; năng suất của nhân viên
- Chưa có những thước đo đánh giá các yếu tố thúc đẩy các thước đo trọng tâm về đào tạo phát triển năng lực của nhân viên, năng lực của cơ sở hạ tầng công nghệ, điều kiện làm việc.
Tóm lại, với các mục tiêu và thước đo mà công ty đưa ra thì trong quá trình đánh giá thành quả hoạt động, công ty sẽ gặp các khó khăn sau:
- Về phương diện tài chính:
Thành quả tài chính của công ty chỉ được đánh giá qua thước đo “tỷ lệ tăng trưởng doanh thu” do đó, điều này sẽ làm cho nhà quản lý và các cổ đông nhầm tưởng công
62
ty đang hoạt động rất tốt ở các lĩnh vực chiếm tỷ trọng doanh thu cao, trong khi tỷ trọng đầu tư cho lĩnh vực này không phải thấp. Thước đo tỷ lệ tăng doanh thu chỉ đo lường được yếu tố tăng trưởng doanh thu nhưng không đánh giá được thành quả hoạt động của từng bộ phận để từ đó công ty có những quyết định đầu tư hợp lý.
- Về phương diện khách hàng.
Công ty không có nhóm thước đo trọng tâm về phương diện khách hàng trên các lĩnh vực kinh doanh do đó công ty không đánh giá được tình hình khách hàng về “Thành tựu” đạt được của công ty trên khía cạnh khách hàng trong thời gian qua là gì? Khách hàng có thỏa mãn với chất lượng sản phẩm, dịch vụ của công ty hay không? Thực trạng hiện tại, trong cơ cấu khách hàng, mức độ đóng góp của khách hàng cũ và khách hàng mới vào doanh thu đang như thế nào? Chúng ta đã làm những gì để đạt được những thành tựu đó, cũng như chưa làm tốt những công việc gì? Hiệu quả của chiến lược marketing như thế nào? Mục tiêu về khía cạnh khách hàng sắp tới là gì? Cần ưu tiên chiến lược tập trung vào thu hút khách hàng mới hay khai thác nguồn khách hàng hiện tại để đạt được mục tiêu đề ra? Đây là nguyên nhân khiến công ty ngày càng tư đánh mất khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng.
- Về phương diện quy trình kinh doanh nội bộ
Công ty sẽ không biết mình cần đổi mới như thế nào nếu thiếu các thước đo ở quy trình đổi mới và liệu khách hàng có thực sự thỏa mãn không nếu thiếu các thước đo đo lường hoạt động ở quy trình hoạt động và sau hoạt động.
- Về phương diện học hỏi và phát triển nguồn nhân lực
Công ty đang dần đánh mất tài sản vô hình quý giá đó chính là nguồn nhân lực, thước đo cho phương diện này mà công ty đưa ra quá ít, không phản ánh được sự hài lòng của nhân viên, khả năng giữ chân nhân viên và những yếu tố thúc đẩy để giúp nhân viên hoạt động tận tâm và gắn bó với công ty lâu dài.
63
2.4 SỰ CẦN THIẾT PHẢI VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY PETRO PACIFIC