Với sự ra đời của BSC, công trình nghiên cứu xuất sắc nhất của Giáo sư Robert. Kaplan và cộng sự David. Norton đã giúp ích rất nhiều trong sự thành công của các tổ chức bởi tính thiết thực của nó. BSC được xem như một công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hành động của các tổ chức. Điểm khác biệt của BSC là đã thiết lập một hệ thống đo lường và đánh giá thành quả hoạt động cho nhà quản lý, là công cụ truyền đạt thông tin đến tất cả nhân viên trong tổ chức, tạo nên công cụ quản lý chiến lược hữu hiệu.
Công trình nghiên cứu này được thể hiện trong cuốn sách “Bảng điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động” và nó đã được dịch ra 22 thứ tiếng vì tính thiết thực của nó. Như vậy, BSC ra đời không chỉ để phục vụ cho các tổ chức vì mục tiêu lợi nhuận mà là để giúp các tổ chức “biến chiến lược thành hành động”. Chỉ cần tổ chức nào có chiến lược và muốn biến chiến lược đó thành hành động thì đều có thể vận dụng được.
Thực tế tại Công ty Petro Pacific cho thấy rằng, công ty cũng đã xác định được sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược phát triển thế nhưng việc thực hiện cũng như kết quả đạt được chưa tương xứng. Công ty có tình hình tài chính trong giai đoạn từ 2008 – 2012 rất tốt mặc dù nền kinh tế lạm phát cao và gần 7.000 doanh nghiệp rơi vào tình trạng phá sản nhưng công ty vẫn đạt tỷ lệ tăng trưởng từ 20 – 25%. Song song với sự tăng trưởng đó thì lẽ ra công ty phải có lực lượng lao động ngày càng hùng mạnh nhưng tỷ lệ lao động lại giảm khá cao trong những năm 2011 và 2012, hay công ty không có kế hoạch phát triển tìm kiếm thị phần khách hàng cho sản phẩm dầu nhờn mặc dù công ty có thế mạnh là Tổng đại lý của Shell Việt Nam tại Vũng Tàu và nhiều vấn đề khác làm tác giả trăn trở. Tác giả thiết nghĩ rằng nguyên nhân đó xuất phát từ việc biến chiến lược đó thành hành động như thế nào. Chiến lược phát triển là do Hội đồng quản trị đưa ra nhưng người thực hiện là tất cả nhân viên trong công ty. Chiến lược đưa ra nhưng thiếu sự truyền đạt, giải thích đến tất cả nhân viên trong công ty. Công ty đã không tạo được động lực
64
phấn đấu, sự gắn kết, không làm cho họ thấy được quyền lợi và trách nhiệm mỗi người để ra sức phấn đấu vì chiến lược, mục tiêu chung của công ty. Công ty chưa thật sự quan tâm nhiều đến nhân viên, chưa điều tra, khảo sát xem nhân viên mong muốn gì, cần hỗ trợ, tư vấn, giúp đỡ gì để không chỉ chia sẻ khó khăn mà còn tạo niềm tin cho nhân viên đối với công ty. Chính vì thế mà dẫn đến tình trạng tỷ lệ nhân viên nghỉ việc ngày càng cao. Điều đó đã khiến công ty không những mất đi lượng chi phí đào tạo và tuyển dụng lại nhân viên mà còn mất đi tài sản vô hình là những lao động tay nghề kinh nghiệm.
Xuất phát từ tính thiết thực cũng như sự vận dụng BSC đã mang đến thành công cho rất nhiều tổ chức trên thế giới và ngay cả Việt Nam, tác giả nghĩ rằng đó sẽ là giải pháp tốt nhất giúp Công ty Petro Pacific biến chiến lược thành hành động và đo lường thành quả hoạt động để làm cơ sở cho việc phấn đấu nâng cao giá trị công ty so với đối thủ cạnh tranh trong ngành dầu khí.
65
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trong chương 2, tác giả tiến hành khảo sát về công ty Petro Pacific trên các nội dung: đặc điểm hoạt động kinh doanh, tổ chức quản lý, thực trạng về đánh giá thành quả hoạt động của công ty Petro Pacific. Thực tế, Petro Pacific đã vận dụng các thước đo để đo lường thành quả hoạt động nhưng nó chỉ tập trung vào các thước đo tài chính, còn các thước đo phi tài chính được thiết lập dường như chỉ mang tính hình thức và không phản ảnh được kết quả sau cùng là gì. Từ thực trạng và kết hợp với cơ sở lý luận về BSC đã nêu trong chương 1, tác giả đưa ra các đánh giá lại theo các phương diện của BSC. Từ cơ sở thực trạng đó, tác giả chỉ ra những thành quả cũng như các hạn chế của thước đo hiện tại để làm căn cứ để đưa ra một số giải pháp hoàn thiện việc vận dụng BCS trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Petro Pacific trong chương 3.
66
CHƯƠNG 3
HOÀN THIỆN CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG THEO BẢNG ĐIỂM CÂN
BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU KHÍ THÁI BÌNH DƯƠNG
3.1 ĐỊNH HƯỚNG VẬN DỤNG BSC TẠI CÔNG TY PETRO PACIFIC
BSC có vai trò là một hệ thống đo lường thành quả, hệ thống quản lý chiến lược và là công cụ truyền thông. Do sự giới hạn về thời gian, nhân lực và việc khai BSC cần phải có lộ trình cụ thể nên trước tiên cần hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường trên khía cạnh đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Petro Pacific. Việc xây dựng các chỉ tiêu này dựa trên tầm nhìn và chiến lược của công ty theo ba nguyên tắc của BSC về (1) Mối quan hệ nhân – quả (2) Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động (3)Mối liên kết với các phương diện tài chính. Vậy để đạt được mục tiêu trên công ty cần hướng đến giải quyết những vấn đề sau:
- Có chiến lược rõ ràng, công ty phải xác định rõ chiến lược ngắn hạn, dài hạn và hiểu rõ chiến lược, trong mỗi thời kỳ có sự ưu tiên chiến lược phù hợp. Để từ đó xây dựng được các thước đo đo lường phù hợp.
- Xây dựng hệ thống đo lường thành quả hoạt động một cách toàn diện: cần xây dựng hệ thống thước đo đo lường trên cả 4 phương diện Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Nhân lực.
- Thước đo sử dụng đảm bảo tính linh hoạt, phản ánh được chiến lược, thay đổi theo sự ưu tiên chiến lược trong mỗi thời kỳ. Các thước đo cần được đo lường một cách khách quan. Sử dụng kết hợp thước đo kết quả và thước đo hiệu quả, thước đo phi tài chính với thước đo tài chính.
- Duy trì việc đánh giá thành quả hoạt động thường xuyên : thông qua hoạt động giám sát thước đo thường xuyên, việc này cho thấy tình trạng hoạt động của công ty đang như thế nào, đảm bảo công ty đang đi đúng hướng theo chiến lược đề ra.
67
- Truyền bá những kết quả đo lường được cho toàn công ty, để các nhân viên cùng biết họ đã đạt được thành quả gì, họ đã làm được những gì cho công ty.