1.3.1.1 Sứ mệnh
Sứ mệnh của tổ chức là một khái niệm dùng để xác định các mục đích của tổ chức, những lý do tổ chức đó ra đời và căn cứ để tồn tại, phát triển. Sứ mệnh của tổ chức chính là bản tuyên ngôn của tổ chức đó đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích và các ý nghĩa trong sự tồn tại của tổ chức đối với xã hội.
Sứ mệnh được coi là chiếc la bàn để dẫn dắt tổ chức vì vậy việc đánh giá hiệu quả của sứ mệnh thể hiện qua tính chất của nó có:
-Tạo nên sự thay đổi. Sứ mệnh sẽ thúc đẩy, khuyến khích sự thay đổi của tổ chức đó.
-Tính dài hạn. Các tuyên bố sứ mệnh phải được viết ra với “sức sống” kéo dài trên 100 năm. Trong khi các chiến lược và kế hoạch chắc chắn sẽ thay đổi trong quá trình hoạt động thì sứ mệnh sẽ vẫn là nền tảng của tổ chức.
19
-Dễ hiểu và dễ truyền đạt. Sứ mệnh của tổ chức phải được viết bằng một ngôn ngữ giản dị, dễ hiểu với tất cả thành viên trong tổ chức.
Sứ mệnh và BSC
BSC được thiết kế không phải để trở thành một công cụ quản lý biệt lập, thay vào đó nó là một phương pháp phối hợp để kiểm soát công việc và đánh giá thành quả của tổ chức. Trên tất cả, BSC là một công cụ được thiết kế để mang lại sự diễn giải sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu và thước đo thành quả trong từng viễn cảnh của bảng điểm.
Một tổ chức có thể xây dựng và áp dụng BSC mà không cần một tuyên bố sứ mệnh, bảng điểm đó vẫn là dự kết hợp của các thước đo tài chính và phi tài chính thông qua hàng loạt các mối quan hệ nhân quả, nhưng hãy xem xét giá trị và tính nhất quán to lớn được tạo ra khi tổ chức phát triển một BSC thực sự được diễn giải bằng sứ mệnh.
1.3.1.2 Giá trị
Các công ty ngày nay có thể có lợi thế cạnh tranh từ rất nhiều nguồn. Các chiến lược ưu việt, các sản phẩm đổi mới hay các dịch vụ khách hàng mẫu mực chỉ là một số trong nhiều cách thức mà công ty tìm kiếm để tạo nên sự khác biệt giữa họ và các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên đối với một số tổ chức, cách thức mà họ hành động chính là điều làm nên sự khác biệt và tạo ra sức mạnh cho họ mà ta gọi là các giá trị của tổ chức.
Các giá trị là nguyên tắc tồn tại mãi mãi để dẫn dắt một tổ chức. Chúng đại diện cho những niềm tin sâu sắc trong tổ chức và được thể hiện thông qua cách hành xử hàng ngày của tất cả các nhân viên. Không có một nguyên tắc chung nào để xác định các giá trị là đúng hay sai; thay vào đó, mỗi tổ chức phải xác định hay khám phá ra các giá trị cốt lõi tạo nên bản chất của tổ chức và coi trọng những giá trị đó. Như “Hãy chăm sóc nhân viên của Marriott và họ sẽ chăm sóc các khách hàng của Marriott” là một trong những giá trị cốt lõi của hệ thống khách sạn Marriott.
20
Các giá trị giống như những dấu vân tay. Không dấu vân tay của người nào giống người nào, nhưng bạn để lại dấu ấn của chúng ở tất cả mọi thứ bạn làm. Liệu các giá trị có phản ánh bản chất thực sự của tổ chức hay đơn giản chỉ là suy nghĩ về chế độ quản lý đang được đặt lên hàng đầu trong hiện tại? Các giá trị cốt lõi của một tổ chức không nên thay đổi theo thời gian nhưng nên đóng vai trò là kim chỉ nam cho tổ chức khi họ phản ứng lại với thế giới xung quanh. Sự đánh giá trung thực của tổ chức và sự công nhận những giá trị thực sự chính là đại diện cho bản chất của tổ chức và là chìa khóa để đến với sự thành công lâu dài
Các giá trị và BSC
BSC là giải pháp tốt cho việc tuyên truyền các giá trị của tổ chức và tạo ra sự nhất quán từ trên xuống dưới trong tổ chức, giúp mọi nhân viên thấy được các hành động hàng ngày của họ phù hợp với các giá trị của công ty như thế nào và việc thực hiện những giá trị đó sẽ đóng góp cho sự thành công chung ra sao. Các thước đo trong BSC được lựa chọn phải phù hợp với các giá trị của tổ chức để đảm bảo hướng đến mục tiêu chung.
1.3.1.3 Tầm nhìn
Một tuyên bố tầm nhìn cho thấy bức tranh toàn cảnh của những gì mà tổ chức dự định đạt được trong tương lai. Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một tổ chức dự định để phát triển và tăng cường các hoạt động của nó. Nó vẽ ra một bức tranh về nơi mà tổ chức muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đâu.
Ba mục đích quan trọng của một tầm nhìn trong một quá trình thay đổi.
- Bằng cách làm rõ định hướng chung cho sự thay đổi, tầm nhìn sẽ đơn giản hóa các quyết định mang tính chi tiết.
- Tầm nhìn thúc đẩy con người có những hành động theo hướng đúng đắn.
- Dựa trên tuyên bố tầm nhìn, hành động của những con người khác nhau trong khắp tổ chức được liên kết theo một cách thức nhanh chóng và hiệu quả.
21
- Ngắn gọn: tầm nhìn được mô tả đơn giản và dễ nhớ.
- Hấp dẫn và lôi cuốn: tầm nhìn phải có sức hấp dẫn đối với tất cả các bên có lợi ích liên quan trong sự thành công của tổ chức: nhân viên, cổ đông, khách hàng, cộng đồng.
- Phù hợp với sứ mệnh và giá trị: tầm nhìn là một sự diễn giải chi tiết hơn về sứ mệnh và các giá trị quan trọng đối với tổ chức.
- Có thể xác minh được: các tuyên bố tầm nhìn cho biết được thời gian tổ chức đạt được mục đích.
- Khả thi: tầm nhìn phải được đặt trên nền tảng thực tế vững chắc. - Truyền cảm hứng: tuyên bố tầm nhìn không chỉ dẫn dắt mà còn thúc đẩy khát vọng chung của nhân viên.
Tầm nhìn và BSC
Phạm vi mô tả của các tuyên bố tầm nhìn bao gồm mong muốn của các hoạt động kinh doanh, cách nhìn nhận của những bên có lợi ích liên quan (khách hàng, nhân viên, nhà quản lý, nhà cung cấp, cộng đồng) đối với công ty. Tầm nhìn phải cân bằng được những lợi ích của tất cả các nhóm và phác họa một tương lai dẫn đến thắng lợi cho tất cả các bên. BSC được sử dụng để theo dõi quá trình đạt được mục tiêu này, tức là sử dụng các thước đo để nắm bắt sự cân bằng của các kỹ năng, quy trình và các yêu cầu của khách hàng dẫn tới yếu tố tài chính mong muốn mà tổ chức phản ánh trong tầm nhìn.
1.3.1.4 Chiến lược
Chiến lược là một từ có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, đó là phương cách để chiến thắng trong một cuộc chiến tranh. Có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng có thể hiểu chiến lược là chương trình hành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó.
Trong kinh doanh, Chiến lược của doanh nghiệp là cách mà doanh nghiệp với những nguồn lực nội tại của mình nắm bắt những cơ hội của thị trường để đạt những mục tiêu của doanh nghiệp.
22
Có hai nhóm chiến lược cạnh tranh cơ bản:
- Chiến lược sản phẩm khác biệt - Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Chiến lược sản phẩm khác biệt là chiến lược doanh nghiệp cung cấp sản phẩm cho khách hàng với những tính năng nổi trội hoặc có những điểm (ưu việt) khác biệt với các loại sản phẩm của doanh nghiệp khác trong ngành.
Tạo ra được lòng trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của công ty, tạo ra sự sẳn sàng trả giá cao hơn của khách hàng để mua được sản phẩm của công ty.
Chiến lược dẫn đầu về chi phí là chiến lược mà doanh nghiệp đạt được khi chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi phí. Doanh nghiệp có khả năng sản xuất lượng đầu ra bằng đối thủ cạnh tranh với lượng đầu vào thấp hơn đối thủ cạnh tranh, liên quan đến qui trình sản xuất nội bộ để tăng năng suất.
Chiến lược và BSC
Vấn đề cơ bản khi áp dụng chiến lược là phải diễn giải nó thành những khái niệm mà mọi người đều hiểu và từ đó tập trung vào các hoạt động hàng ngày. 70% thất bại của các giám đốc đều hành không phải là kết quả của sự yếu kém trong khâu hoạch định mà trong khâu thực hiện chiến lược (R.Niven, 2006).
BSC tạo ra một khung làm việc để tổ chức di chuyển từ việc quyết định thực hiện chiến lược đến việc thực hiện nó. BSC diễn giải chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến trong từng viễn cảnh của bảng điểm. Sử dụng BSC tạo ra một ngôn ngữ mới của phép đo lường để hướng tất cả các hoạt động của nhân viên vào việc đạt được mục tiêu đã xác định từ đó dẫn dắt tổ chức hướng đến tầm nhìn và sứ mệnh của mình.
1.3.2 Các phương diện của BSC 1.3.2.1Phương diện tài chính 1.3.2.1Phương diện tài chính
Tài chính là phương diện được các tổ chức chú trọng nhất từ trước đến nay vì nó là tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức. Trong phương diện này, các tổ chức
23
đặc biệt quan tâm đến những thước đo hoạt động tài chính vì suy cho cùng thì thước đo tài chính đưa ra một cái nhìn tổng thể về kết quả hoạt động của một tổ chức và kết nối trực tiếp với những mục tiêu dài hạn của tổ chức.
Lý thuyết chiến lược kinh doanh đề xuất một vài chiến lược khác nhau mà các đơn vị kinh doanh có thể áp dụng trong các giai đoạn tăng trưởng, duy trì, thu hoạch:
- Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm. - Cắt giảm chi phí/cải thiện năng suất.
- Sử dụng tài sản.
1) Mục tiêu
Các mục tiêu tài chính xuất phát từ chiến lược của tổ chức có vai trò như một trọng điểm cho các mục tiêu trong tất cả các phương diện khác của bảng điểm. Trong ngắn hạn cũng như dài hạn, tổ chức nào cũng mong muốn tình hình tài chính tốt nghĩa là lợi nhuận tăng lên, ngân sách hoạt động của tổ chức luôn trong tình trạng thặng dư hay ít nhất cũng không bị thâm hụt. Do đó, họ luôn đặt ra các mục tiêu tăng nguồn thu, tiết kiệm các khoản chi và nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách. Tuy vậy, tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà tổ chức có những mục tiêu tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn, thậm chí tổ chức có thể chấp nhận hy sinh mục tiêu tài chính để đổi lấy sự thành công ở các mục tiêu trong những phương diện khác. Nhưng đó chỉ là trong ngắn hạn, còn trong dài hạn thì mục tiêu tài chính vẫn phải là đích đến trong chiến lược của tổ chức.
Mục tiêu tài chính cần phải được xem xét sau từng giai đoạn, có thể là hàng quý hay hàng năm vì những thay đổi về công nghệ, thị trường và những thay đổi trong qui định của các cơ quan quản lý nhà nước khó tiên đoán.
2) Thước đo
Bảng 1.1 : Các thước đo đo lường, đánh giá phương diện tài chính Chủ đề chiến lược
Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm
Cắt giảm chi phí/cải
24 Chi ền lược c ủ a đ ơn vị k in h d oa n h T ăn g tr ưở n g
Tỷ lệ tăng trưởng doanh số bán hàng theo phân khúc Tỷ lệ phần trăm doanh thu có được từ các sản phẩm, dịch vụ và khách hàng mới
Doanh thu/nhân viên Đầu tư (tỷ lệ phần trăm so với doanh số bán hàng) Nghiên cứu và phát triển (tỷ lệ phần trăm so với doanh số bán hàng) Duy tr ì Thị phần khách hàng mục tiêu Bán chéo sản phẩm Tỷ lệ doanh thu từ các ứng dụng mới
Khả năng sinh lợi của khách hàng và dòng sản phẩm
Chi phí so với chi phí của đối thủ cạnh tranh Tỷ lệ giảm chi phí Những chi phí gián tiếp
Các tỷ lệ vốn lưu động (chu trình tiền mặt) ROCE xét theo các loại tài sản chính Tỷ lệ sử dụng tài sản T h u h oạc h
Khả năng sinh lợi của khách hàng và dòng sản phẩm
Tỷ lệ khách hàng không mang lại lợi nhuận
Các chi phí đơn vị (trên từng đơn vị đầu ra, từng giao dịch)
Thu hồi vốn
Số lượng vật liệu đầu vào
(Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton,1996. Thẻ điểm cân bằng- Biến chiến lược thành hành động. Dịch từ tiếng anh. Người dịch Lê Đình Chi, Trịnh Thanh
Thủy, 2013. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ, trang 81)
Các thước đo được lựa chọn được thực hiện như những diễn giải trực tiếp của các mục tiêu đã xác định từ các chiến lược của tổ chức. Không phải mọi tổ chức đều sẽ chọn các thước đo tài chính liên quan đến tăng trưởng, năng suất hay giá trị. Có những tổ chức khác, đặc biệt là những tổ chức trong ngành tài chính và bảo hiểm có thể chọn các thước đo về quản lý rủi ro để bổ sung cho các thước đo tài chính khác.
25
Các mục tiêu và thước đo tài chính đóng vai trò vừa xác định được hiệu quả hoạt động tài chính được kỳ vọng từ chiến lược, vừa đóng vai trò mục đích cuối cùng cho các mục tiêu và thước đo về tất cả các phương diện khác của bảng điểm.
1.3.2.2Phương diện khách hàng
Phương diện khách hàng là đích đến cuối cùng của các tổ chức phi lợi nhuận vì nhiệm vụ của các tổ chức này là tập trung vào khách hàng và phục vụ những nhu cầu của khách hàng. Còn đối với các tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận thì khách hàng là yếu tố cơ bản để tổ chức đạt được mục tiêu tài chính. Hầu hết các tổ chức, đặc biệt là các tổ chức dịch vụ đều đưa ra quan điểm xem “khách hàng là thượng đế”.
Khi xác định cho chiến lược ở khía cạnh này cần trả lời hai câu hỏi (1) Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta? và (2) Tuyên bố giá trị của chúng ta là gì khi phục vụ những khách hàng đó?
(1) Thông thường khi được hỏi câu hỏi này, mọi nhà quản lý đều có câu trả lời hùng hồn nhưng trên thực tế, thị trường luôn cho thấy sự trái ngược của họ. Đó là họ đã thiếu tập trung vào một nhóm khách hàng cụ thể trong khi cố gắng phục vụ các nhu cầu của cả phạm vi rộng lớn những người tiêu dùng tiềm năng trước mắt. Và chiến lược trình bày cả những điều không làm và nên làm cho sự lựa chọn phân khúc khách hàng: không phải mọi nhóm khách hàng tiềm năng đều mang đến cho bạn sự tăng trưởng lợi nhuận hay nhận thấy giá trị sản phẩm của bạn. Chính vì thế, đối với tổ chức, thách thức chính là việc xác định được những nhóm nào sẽ tạo ra thị trường tốt nhất cho các sản phẩm của mình và BSC cần phải nhận diện được các mục tiêu khách hàng trong mỗi phân khúc mục tiêu.
(2) Tuyên bố giá trị khách hàng mô tả cách thức bạn sẽ làm khác biệt mình ra sao và tất nhiên là để phục vụ những thị trường nào. Để phát triển tuyên bố giá trị khách hàng, tổ chức sẽ chọn 1 trong 3 nguyên tắc:
- Cung ứng xuất sắc sẽ tập trung vào giá cả thấp, sự tiện lợi và thường “không