1.3.2.1Phương diện tài chính
Tài chính là phương diện được các tổ chức chú trọng nhất từ trước đến nay vì nó là tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức. Trong phương diện này, các tổ chức
23
đặc biệt quan tâm đến những thước đo hoạt động tài chính vì suy cho cùng thì thước đo tài chính đưa ra một cái nhìn tổng thể về kết quả hoạt động của một tổ chức và kết nối trực tiếp với những mục tiêu dài hạn của tổ chức.
Lý thuyết chiến lược kinh doanh đề xuất một vài chiến lược khác nhau mà các đơn vị kinh doanh có thể áp dụng trong các giai đoạn tăng trưởng, duy trì, thu hoạch:
- Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm. - Cắt giảm chi phí/cải thiện năng suất.
- Sử dụng tài sản.
1) Mục tiêu
Các mục tiêu tài chính xuất phát từ chiến lược của tổ chức có vai trò như một trọng điểm cho các mục tiêu trong tất cả các phương diện khác của bảng điểm. Trong ngắn hạn cũng như dài hạn, tổ chức nào cũng mong muốn tình hình tài chính tốt nghĩa là lợi nhuận tăng lên, ngân sách hoạt động của tổ chức luôn trong tình trạng thặng dư hay ít nhất cũng không bị thâm hụt. Do đó, họ luôn đặt ra các mục tiêu tăng nguồn thu, tiết kiệm các khoản chi và nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách. Tuy vậy, tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà tổ chức có những mục tiêu tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn, thậm chí tổ chức có thể chấp nhận hy sinh mục tiêu tài chính để đổi lấy sự thành công ở các mục tiêu trong những phương diện khác. Nhưng đó chỉ là trong ngắn hạn, còn trong dài hạn thì mục tiêu tài chính vẫn phải là đích đến trong chiến lược của tổ chức.
Mục tiêu tài chính cần phải được xem xét sau từng giai đoạn, có thể là hàng quý hay hàng năm vì những thay đổi về công nghệ, thị trường và những thay đổi trong qui định của các cơ quan quản lý nhà nước khó tiên đoán.
2) Thước đo
Bảng 1.1 : Các thước đo đo lường, đánh giá phương diện tài chính Chủ đề chiến lược
Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm
Cắt giảm chi phí/cải
24 Chi ền lược c ủ a đ ơn vị k in h d oa n h T ăn g tr ưở n g
Tỷ lệ tăng trưởng doanh số bán hàng theo phân khúc Tỷ lệ phần trăm doanh thu có được từ các sản phẩm, dịch vụ và khách hàng mới
Doanh thu/nhân viên Đầu tư (tỷ lệ phần trăm so với doanh số bán hàng) Nghiên cứu và phát triển (tỷ lệ phần trăm so với doanh số bán hàng) Duy tr ì Thị phần khách hàng mục tiêu Bán chéo sản phẩm Tỷ lệ doanh thu từ các ứng dụng mới
Khả năng sinh lợi của khách hàng và dòng sản phẩm
Chi phí so với chi phí của đối thủ cạnh tranh Tỷ lệ giảm chi phí Những chi phí gián tiếp
Các tỷ lệ vốn lưu động (chu trình tiền mặt) ROCE xét theo các loại tài sản chính Tỷ lệ sử dụng tài sản T h u h oạc h
Khả năng sinh lợi của khách hàng và dòng sản phẩm
Tỷ lệ khách hàng không mang lại lợi nhuận
Các chi phí đơn vị (trên từng đơn vị đầu ra, từng giao dịch)
Thu hồi vốn
Số lượng vật liệu đầu vào
(Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton,1996. Thẻ điểm cân bằng- Biến chiến lược thành hành động. Dịch từ tiếng anh. Người dịch Lê Đình Chi, Trịnh Thanh
Thủy, 2013. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ, trang 81)
Các thước đo được lựa chọn được thực hiện như những diễn giải trực tiếp của các mục tiêu đã xác định từ các chiến lược của tổ chức. Không phải mọi tổ chức đều sẽ chọn các thước đo tài chính liên quan đến tăng trưởng, năng suất hay giá trị. Có những tổ chức khác, đặc biệt là những tổ chức trong ngành tài chính và bảo hiểm có thể chọn các thước đo về quản lý rủi ro để bổ sung cho các thước đo tài chính khác.
25
Các mục tiêu và thước đo tài chính đóng vai trò vừa xác định được hiệu quả hoạt động tài chính được kỳ vọng từ chiến lược, vừa đóng vai trò mục đích cuối cùng cho các mục tiêu và thước đo về tất cả các phương diện khác của bảng điểm.
1.3.2.2Phương diện khách hàng (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Phương diện khách hàng là đích đến cuối cùng của các tổ chức phi lợi nhuận vì nhiệm vụ của các tổ chức này là tập trung vào khách hàng và phục vụ những nhu cầu của khách hàng. Còn đối với các tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận thì khách hàng là yếu tố cơ bản để tổ chức đạt được mục tiêu tài chính. Hầu hết các tổ chức, đặc biệt là các tổ chức dịch vụ đều đưa ra quan điểm xem “khách hàng là thượng đế”.
Khi xác định cho chiến lược ở khía cạnh này cần trả lời hai câu hỏi (1) Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta? và (2) Tuyên bố giá trị của chúng ta là gì khi phục vụ những khách hàng đó?
(1) Thông thường khi được hỏi câu hỏi này, mọi nhà quản lý đều có câu trả lời hùng hồn nhưng trên thực tế, thị trường luôn cho thấy sự trái ngược của họ. Đó là họ đã thiếu tập trung vào một nhóm khách hàng cụ thể trong khi cố gắng phục vụ các nhu cầu của cả phạm vi rộng lớn những người tiêu dùng tiềm năng trước mắt. Và chiến lược trình bày cả những điều không làm và nên làm cho sự lựa chọn phân khúc khách hàng: không phải mọi nhóm khách hàng tiềm năng đều mang đến cho bạn sự tăng trưởng lợi nhuận hay nhận thấy giá trị sản phẩm của bạn. Chính vì thế, đối với tổ chức, thách thức chính là việc xác định được những nhóm nào sẽ tạo ra thị trường tốt nhất cho các sản phẩm của mình và BSC cần phải nhận diện được các mục tiêu khách hàng trong mỗi phân khúc mục tiêu.
(2) Tuyên bố giá trị khách hàng mô tả cách thức bạn sẽ làm khác biệt mình ra sao và tất nhiên là để phục vụ những thị trường nào. Để phát triển tuyên bố giá trị khách hàng, tổ chức sẽ chọn 1 trong 3 nguyên tắc:
- Cung ứng xuất sắc sẽ tập trung vào giá cả thấp, sự tiện lợi và thường “không rườm rà”.
26
- Dẫn đầu về sản phẩm thúc đẩy sự phát triển sản phẩm của công ty, không ngừng đổi mới để đưa ra thị trường những sản phẩm tốt nhất.
- Thân thiết với khách hàng thực hiện tất cả những gì cần thiết để cung cấp giải pháp cho các yêu cầu của từng khách hàng.
Tuyên bố giá trị được đưa ra sẽ có ảnh hưởng lớn tới các mục tiêu được chọn bởi mỗi mục tiêu sẽ đòi hỏi một sự chú trọng khác nhau.
1) Mục tiêu được cụ thể hóa từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức
Những mục tiêu này phải gắn kết chặt chẽ với mục tiêu của phương diện tài chính trong mối quan hệ nhân quả. Mỗi tổ chức có một mục tiêu riêng nhưng nhìn chung thì các tổ chức đều hướng đến 2 nhóm mục tiêu sau:
(1)Nhóm mục tiêu trọng tâm.
- Gia tăng thị phần.
- Gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng. - Tăng cường thu hút khách hàng mới. - Cố gắng duy trì khách hàng hiện hữu. - Tăng lợi nhuận từ khách hàng
(2)Nhóm mục tiêu hướng tới tập hợp giá trị khách hàng
Các nhà quản lý cũng cần phải nhận diện được khách hàng trong phân khúc mục tiêu coi trọng gì và cần lựa chọn tập hợp giá trị mà họ sẽ cung cấp cho các khách hàng này. Các tập hợp giá trị khách hàng thể hiện các thuộc tính mà các công ty cung cấp đưa ra thông qua sản phẩm và dịch vụ của họ để tạo nên lòng trung thành và sự hài lòng trong các phân khúc khách hàng mục tiêu. Các thuộc tính của tập hợp giá trị khách hàng:
- Thuộc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ: chức năng, chất lượng và giá thành. - Mối quan hệ khách hàng: chất lượng của kinh nghiệm mua hàng và mối quan
hệ cá nhân
- Hình ảnh và danh tiếng.
27
(1) Nhóm thước đo trọng tâm cho kết quả khách hàng là chung nhất đối với tất cả loại hình tổ chức và có thể nhóm lại trong một chuỗi quan hệ nhân quả:
Sơ đồ 1.4:Mối quan hệ các thước đo của phương diện khách hàng
(Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton,1996. Thẻ điểm cân bằng- Biến chiến lược thành hành động. Dịch từ tiếng anh. Người dịch Lê Đình Chi, Trịnh
Thanh Thủy, 2013. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ, trang 103)
(2)Nhóm thước đo đo lường tập hợp giá trị khách hàng mục tiêu
- Thuộc tính của sản phẩm/dịch vụ bao gồm chức năng của sản phẩm/dịch vụ, giá thành và chất lượng của sản phẩm/dịch vụ đó. Mỗi thuộc tính này có những thước đo khác nhau và đây không phải là mục tiêu dễ dàng để chuyển thành các thước đo hoạt động cụ thể.
- Mối quan hệ khách hàng gồm thước đo đo lường việc phân phối sản phẩm/dịch vụ tới khách hàng, thời gian hồi đáp hay giao hàng cũng như cảm giác của khách hàng về việc mua hàng từ công ty như thế nào.
- Hình ảnh và danh tiếng phản ánh những yếu tố vô hình thu hút khách hàng đến với công ty vì vậy khai thác tốt thuộc tính này giúp xác định khách hàng lý
28
tưởng và cố gắng gây ảnh hưởng đến hành vi mua sắm của khách hàng bằng hình ảnh gắn với việc mua hàng từ các công ty này. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
1.3.2.3Phương diện quy trình hoạt động nội bộ
Phương diện này hình thành để trả lời cho câu hỏi: “để đạt được mục tiêu tài chính và làm hài lòng khách hàng, tổ chức cần phải vượt trội so với đối thủ cạnh tranh ở những qui trình hoạt động nội bộ nào?”.
Trong một tổ chức, qui trình hoạt động nội bộ gồm ba chu trình:
- Chu trình đổi mới xác định nhu cầu của khách hàng hiện tại và tương lai và đưa ra giải pháp đáp ứng nhu cầu này.
- Chu trình hoạt động tiến hành sản xuất và chuyển giao sản phẩm/dịch vụ theo giải pháp đã được đưa ra ở chu trình trên.
- Chu trình dịch vụ sau bán hàng (hậu mãi) cung cấp dịch vụ sau khi bán hàng nhằm làm tăng giá trị cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm/dịch vụ của tổ chức.
Ba chu trình này được minh họa qua sơ đồ
Sơ đồ 1.5: Chuỗi giá trị của quá trình kinh doanh nội tại
(Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton,1996. Thẻ điểm cân bằng- Biến chiến lược thành hành động. Dịch từ tiếng anh. Người dịch Lê Đình Chi, Trịnh
Thanh Thủy, 2013. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ, trang 141)
Trong quá trình đổi mới, đơn vị kinh doanh nghiên cứu các nhu cầu mới hay nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng và sau đó tạo ra các sản phẩm/dịch vụ sẽ đáp ứng các nhu cầu này. Quá trình hoạt động, bước lớn thứ hai trong chuỗi giá trị nội bộ chung, là nơi các sản phẩm/dịch vụ hiện có được sản xuất và phân phối đến khách hàng. Quá trình này cho đến nay vẫn là tâm điểm của các hệ thống đo lường hiệu
29
quả hoạt động của đa số các tổ chức. Bước thứ ba trong chuỗi giá trị nội bộ là dịch vụ cho khách hàng sau khi bán hàng hoặc phân phối lần đầu sản phẩm/dịch vụ. Một số công ty có chiến lược rõ ràng để cung cấp các dịch vụ vượt trội sau bán. Họ có thể cung cấp các chương trình đào tạo cho nhân viên của khách hàng để sử dụng sản phẩm/dịch vụ của công ty hiệu quả hơn hoặc đáp ứng nhanh với những sản phẩm/dịch vụ thật sự hỏng hóc hay với thời gian chết của sản phẩm/dịch vụ. tất cả các hoạt động này làm tăng thêm giá trị cho khách hàng mục tiêu khi sử dụng sản phẩm/dịch vụ của công ty.
1) Mục tiêu
- Chu trình cải tiến: cung cấp các thông tin đáng tin cậy về qui mô thị trường, sở thích khách hàng.
- Chu trình hoạt động: rút ngắn thời gian từ lúc nhận đơn hàng của khách hàng đến lúc nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn, tăng chất lượng sản phẩm/dịch vụ, giảm chi phí hoạt động.
- Chu trình sau bán hàng (hậu mãi): Rút ngắn thời gian giải quyết các vấn đề, giảm thiểu chi phí cho quá trình hậu mãi.
2) Thước đo
- Chu trình cải tiến:
o % doanh thu từ các sản phẩm/dịch vụ mới o Thời gian để phát triển thế hệ sản phẩm tiếp theo
o Số lượng sản phẩm/dịch vụ mới được giới thiệu đến khách hàng. o Thời gian hoàn vốn (break-even time: BET) đo lường thời gian từ lúc
bắt đầu việc thiết kế sản phẩm đến khi sản phẩm được tung ra giới thiệu trên thị trường và thu hồi đủ vốn cho việc phát triển sản phẩm. - Chu trình hoạt động:
o Hiệu quả chu kỳ sản xuất (Manufacturing cycle effectiveness: MCE). o Tỷ lệ sản phẩm hỏng (số lượng sản phẩm hỏng trên tổng số sản phẩm sản xuất)
30
o Số tiền đền bù cho khách hàng do sản phẩm/dịch vụ không đạt chất lượng
o Chi phí theo mức độ hoạt động (Activity based cost – ABC). - Chu trình sau bán hàng (hậu mãi):
o Thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng.
o Chi phí bảo hành, sửa chữa, đổi trả sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng.
1.3.2.4Phương diện học hỏi và phát triển
BSC nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đầu tư cho tương lai. Đầu tư trong những lĩnh vực truyền thống như trang thiết bị, nghiên cứu cho sản phẩm mới là quan trọng nhưng chưa đủ. Các tổ chức cũng cần phải đầu tư vào cơ sở hạ tầng – con người, hệ thống quản lý, các quy trình – nếu muốn đạt được những mục tiêu tăng trưởng dài hạn về tài chính. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Trong các tổ chức hoạt động ở nhiều lĩnh vực khác nhau cho thấy khía cạnh học hỏi và phát triển gồm ba thành phần chủ yếu sau:
- Năng lực nhân viên
Trên thực tế, điều thể hiện rõ nhất sự chuyển đổi mang tính cách mạng từ tư duy của thời đại công nghiệp sang tư duy của thời đại thông tin chính là cách nhìn nhận mới trong quản lý về cách nhân viên đóng góp cho tổ chức của họ. Để duy trì mức hoạt động hiệu quả thì tổ chức cần phải không ngừng cải thiện bắt đầu từ những ý tưởng của nhân viên trực tiếp thực hiện ở các quy trình nội bộ, trực tiếp tiếp xúc với khách hàng của tổ chức nhằm cải thiện và nâng cấp dựa trên nền tảng đó là các tiêu chuẩn quy định cách thức thực hiện các quy trình nội bộ và cách thức phục vụ khách hàng trong quá khứ. Điều này đòi hỏi phải trang bị lại về cơ bản các kỹ năng quan trọng cho nhân viên để tư duy, sáng tạo của họ được huy động vào việc hoàn thành các mục tiêu tổ chức đề ra.
- Năng lực của hệ thống thông tin
Động lực và kỹ năng của nhân viên đều rất cần thiết để đạt được những định mức đề ra trong các mục tiêu về khách hàng và quá trình kinh doanh nội bộ, nhưng bản thân những nhân tố trên là chưa đủ. Nếu muốn nhân viên hoạt động hiệu quả
31
trong môi trường cạnh tranh cao độ ngày nay thì họ cần được cung cấp thông tin có chất lượng tốt – về khách hàng, về các quá trình nội bộ cũng như về những hệ quả tài chính do các quyết định của họ tạo ra.
- Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết
Ngay cả những nhân viên có kỹ năng thành thạo nhất, được tiếp cận dễ dàng tới những nguồn thông tin chất lượng cao cũng không thể đóng góp vào thành công của tổ chức nếu họ không có động lực để hành động vì lợi ích cao nhất cho tổ chức