Đặc điểm của quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ của công ty
Quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ của Petro Pacific được trình bày khái quát qua 3 quá trình sau:
53
- Quá trình đổi mới - Quá trình hoạt động
- Quá trình hoạt động sau bán hàng
Quá trình đổi mới
Hiện nay Petro Pacific đang sở hữu một đội tàu vận chuyển dầu với tổng dung tích là 8.950m3 gồm 07 chiếc trong đó có 01 tàu biển và 06 tàu sông. Số tàu sông từ khi mới thành lập công ty chỉ có 03 chiếc giờ đã tăng lên gấp đôi. Ngoài ra để đáp ứng nhu cầu vận chuyển xăng dầu cho khách hàng, công ty đã ký hợp đồng thỏa thuận với những đối tác vận tải khác để đảm bảo khối lượng vận chuyển kịp thời và an toàn. Song song với các phương tiện vận chuyển bằng đường thủy thì Petro Pacific cũng đang sở hữu 03 xe vận chuyển xăng dầu với tổng dung tích 47.000 lít. Do các phương tiện vận tải có khối lượng lớn nên công ty chỉ đáp ứng với các khách hàng có nhu cầu lớn về vận tải xăng dầu còn khách hàng có hợp đồng nhỏ thì phải đi ghép tàu và xe làm ảnh hưởng đến thời gian cung cấp sản phẩm. Công ty hiện chưa đưa ra kế hoạch gì để đầu tư một số phương tiện vận tải phù hợp với nhu cầu của các khách hàng trên.
Xăng dầu là loại hàng hóa cơ bản do đó ít có sự khác biệt về đặc tính giữa những người bán khác nhau nên Petro Pacific đã chú trọng vào chất lượng xăng dầu sạch và ít phụ gia. Công ty hiện đang nhập các loại máy kiểm tra nhanh để đảm bảo chất lượng xăng dầu khi nhập hàng từ nguồn. Bên cạnh đó, công ty còn là Tổng đại lý dầu nhờn của Shell Việt Nam tại Vũng Tàu. Công ty đã đưa ra kế hoạch phát triển sản phẩm tại thị trường đầy tiềm năng này nhưng chỉ thể hiện trên những công văn của Ban giám đốc chỉ định đối với từng phòng ban mà không thành lập một kế hoạch tổng thể đối với tất cả các bộ phận.
Sau Nghị Định 84/2010 NĐ-CP, đầu năm 2012, Petro Pacific đã có kế hoạch đầu tư xây dựng các cửa hàng xăng dầu ở các tỉnh Bà Rịa và Đồng Nai.
Quá trình hoạt động chủ yếu là hoạt động kinh doanh xăng dầu. Trong quá trình này là sự kết hợp linh hoạt giữa Phòng kinh doanh và Ban giám đốc để đưa ra
54
các phương án vận chuyển tối ưu nhất với giá tốt nhất để khách hàng hài lòng khi sử dụng sản phẩm và dịch vụ của công ty. Quá trình hoạt động được thể hiện qua:
Bảng 2.6 : Quá trình hoạt động tại Petro Pacific
Bước Nội dung Trách nhiệm
1
Nhận đơn hàng:
Nhân viên kinh doanh nhận yêu cầu của khách hàng thông qua các đơn đặt hàng
Trường hợp khách hàng yêu cầu qua điện thoại thì phải ghi nhận yêu cầu vào phiếu nhận yêu cầu qua điện thoại (đối với khách hàng đã có hợp đồng nguyên tắc và lấy hàng làm nhiều lần với số lượng nhỏ thì tiến hành lập phiếu tiếp nhận yêu cầu qua điện thoại từ đầu tháng theo kế hoạch của khách hàng), chuyển Tp.Kinh doanh, Ban Giám đốc xem xét.
Nhân viên kinh doanh
2
Xem xét:
Xem xét yêu cầu của khách hàng và khả năng đáp ứng của Công ty, nếu thực hiện được thực hiện tiếp bước 3, ngược lại phản hồi cho khách hàng.
Ban Giám đốc TP.Kinh doanh
3
Xem xét hợp đồng với khách hàng:
Nếu khách hàng đã có hợp đồng nguyên tắc và lấy hàng nhiều lần với số lượng nhỏ thì tiến hành giao hàng (bước 9)
Các khách hàng khác thực hiện tiếp bước 4
NV.Kinh doanh
4
Báo giá:
Nhân viên kinh doanh căn cứ vào ý kiến của Tp.kinh doanh, Ban giám đốc báo giá cho khách hàng qua bảng báo giá hoặc điện thoại.
NV.Kinh doanh
5
Nhận thông tin phản hồi:
Sau khi báo giá, nhân viên kinh doanh theo dõi phản hồi
NV.Kinh doanh
55
của khách hàng, khi nhận được phản hồi phải báo Tp.Kinh doanh, Ban Giám đốc.
6
Xem xét:
Xem xét thông tin phản hồi của khách hàng, nếu đáp ứng được thực hiện tiếp bước 6, ngược lại đàm phán thêm với khách hàng haợc phản hồi cho khách hàng.
Ban Giám đốc TP.Kinh doanh
7
Lập lệnh điều động phương tiện – xuất hàng:
Sau khi được Ban giám đốc, Tp.Kinh doanh chấp thuận, NV.Kinh doanh lập điều động phương tiện – xuất hàng trình Tp.Kinh doanh (đối với yêu cầu vận chuyển trong khu vực Vũng Tàu) hoặc trình Ban Giám đốc (đối với yêu cầu vận chuyển không thuộc khu vực Vũng Tàu).
NV.Kinh doanh
8
Phê duyệt:
Tp.Kinh doanh/Ban Giám đốc phê chuẩn lệnh điều động – giao hàng .
Nhân viên kinh doanh chuyển lệnh cho phương tiện và kho xuất hàng.
Ban Giám đốc TP.Kinh doanh
9
Giao hàng:
Căn cứ lệnh điều động phương tiện – giao hàng, các phương tiện, các kho tổ chức thực hiện giao hàng. Việc giao hàng được thực hiện theo Hướng dẫn giao nhận hàng hóa
Các kho
10
Nhập số liệu vào thẻ kho, chuyển chứng từ về phòng kinh doanh:
Sau khi giao hàng, các kho nhập số liệu vào thẻ kho để theo dõi, đồng thời chuyển chứng từ về phòng kinh doanh.
Các kho
11
Cập nhật, theo dõi công nợ khách hàng, đề nghị xuất hóa đơn:
Nhân viên kinh doanh
56
Khi nhận được chứng từ từ các kho, nhân viên kinh doanh cập nhật vào hồ sơ bán hàng, hồ sơ theo dõi công nợ khách hàng.
Căn cứ vào hồ sơ giao hàng, công nợ khách hàng nhân viên kinh doanh lập Phiếu đề nghị xuất hóa đơn trình duyệt và chuyển phòng kê toán.
12
Xuất hóa đơn:
Phòng kế toán căn cứ vào phiếu đề nghị và các hồ sơ liên quan để xuất hóa đơn cho khách hàng.
P.kế toán
13
Tổng hợp, báo cáo lãnh đạo:
Kết thúc đơn hàng, nhân viên kinh doanh tổng hợp và báo cáo lãnh đạo vào các cuộc họp giao ban hàng ngày.
NV.kinh doanh
14
Lưu hồ sơ:
Các bộ phận lưu hồ sơ theo qui trình kiểm soát Các bộ phận
[Nguồn: Sổ tay nhân viên, Công ty cổ phần Petro Pacific, 2012]
Quá trình hoạt động sau bán hàng của Petro Pacific là các hoạt động về xử lý các lô hàng bị trả lại nếu có và hoạt động thanh toán. Công ty có chính sách kiểm tra chặt chẽ chất lượng xăng dầu nên từ khi thành lập chưa có đánh giá nào về việc trả lại hàng do chất lượng kém so với tiêu chuẩn quy định trong hợp đồng đã ký. Việc thanh toán của công ty thường theo sự thỏa thuận linh hoạt của Phòng kinh doanh và Ban giám đốc công ty.
57
Bảng 2.7: Thực trạng đánh giá thành quả phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ theo BSC
STT Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Hành động
1 Không xảy ra tai nạn lao động dẫn đến suy giảm khả năng lao động từ 5% trở lên. Số vụ tai nạn lao động dẫn đến suy giảm khả năng lao động từ 5% trở lên. 0 vụ (hàng tháng)
- Tổ chức kiểm tra sức khỏe định kỳ.
- Người phụ trách luôn quan sát phát hiện các trường hợp không phù hợp để kịp thời điều chỉnh nhân sự.
- Đánh giá lại tình hình cung cấp và sử dụng bảo hộ lao động và điều chỉnh cho phù hợp. Kiểm tra và chấn chỉnh việc sử dụng bảo hộ lao động.
- Trang bị đầy đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động.
- Định kỳ bảo dưỡng, thay thế mới các trang thiết bị máy móc hao mòn, hư hỏng, thường xuyên kiểm tra phương tiện trước khi sử dụng. 2 Không xảy ra cháy nổ. Số vụ cháy nổ xảy ra 0 vụ (hàng tháng)
- Thực hiện tốt công tác bảo dưỡng và kiểm tra kỹ thuật; Tăng cường kiểm tra để phát hiện và có biện pháp xử lý kịp thời.
- Tuân thủ nghiêm chỉnh qui trình xuất nhập hàng. Kiểm tra chặt chẽ việc thực hiện qui trình xuất nhập hàng.
- Định kỳ kiểm tra đo đạc độ tiếp đất của cột thu lôi đảm bảo đủ tiêu chuẩn kỹ thuật.
58
trang thiết bị kỹ thuật PCCC.
3 Không xảy ra sự cố tràn dầu Số vụ tràn dầu xảy ra 0vụ (hàng tháng)
- Trang bị đủ, đúng tiêu chuẩn chất lượng các trang thiết bị kỹ thuật, vật tư chống tràn dầu cho Tàu.
- Thường xuyên kiểm tra tình trạng trước khi vận hành.
- Tuyệt đối tuân thủ các quy định an toàn hàng hải, đảm bảo không đâm va, mắc cạn dẫn đến tràn dầu. - Thực hiện nghiêm chế độ trực canh, trực gác khi tàu neo, đậu tại cảng.
- Tuân thủ quy trình giao nhận hàng
- Thường xuyên kiểm tra các bồn bể, dây dẫn nhiên liệu.
4 Giảm công nợ xấu Số công nợ xấu phát sinh/tổng số công nợ phải thu (hàng quý) Số công nợ xấu phát sinh/tổng số công nợ phải thu ≤ 1% - Thẩm định năng lực khách hàng trước khi ký hợp đồng.
- Phê duyệt hạn mức tính dụng cho từng khách hàng cụ thể.
- Đôn đốc công nợ kịp thời.
- Bám sát khách hàng để nắm rõ tình hình kinh doanh cụ thể, nắm bắt thời điểm khách hàng có thể thanh toán.
Nhận xét Ưu điểm:
- Mục tiêu đánh giá theo phương diện rõ ràng, chỉ tiêu đánh giá cụ thể và thiết kế hành động phù hợp với chỉ tiêu.
- Mục tiêu “Giảm công nợ xấu” đưa ra thước đo và chỉ tiêu cụ thể, chương trình hành động phù hợp để tổ chức phấn đấu đạt được được chỉ tiêu đề ra.
59
Nhược điểm:
- Các mục tiêu đánh giá trên trong phương diện này chủ yếu là về tuân thủ an toàn kỹ thuật trong quá trình hoạt động của công ty. Các chỉ tiêu cho các thước đo này thể hiện ở mức độ hoàn hảo là 0 vụ nhưng công ty vẫn có sự cố tràn dầu nhỏ nhưng bị bỏ qua và không ghi nhận, do đó cần thể hiện các thước đo ở từng mức độ nhỏ nhất từ đó tìm hiểu nguyên nhân và có những hành động điều chỉnh để không xảy ra rủi ro đáng tiếc.
- Tuy nhiên, công ty lại không hề đưa ra một thước đo cho quá trình đổi mới (như phát triển sản phẩm và dịch vụ mới hay phát triển đại lý) ; không có thước đo cho quá trình hoạt động, cung ứng sản phẩm cho khách hàng, khả năng làm hài lòng khách hàng trên các khía cạnh thời gian cung ứng, chất lượng sản phẩm dịch vụ, chi phí; không có thước đo cho quá trình sau bán hàng như thước đo về sự hài lòng của khách hàng về các phương pháp thanh toán.