Dƣ nợ ngắn hạn trên chuyên viên khách hàng

2013

4.4.8 Dƣ nợ ngắn hạn trên chuyên viên khách hàng

Tỷ số này cho thấy áp lực của trung bình 1 chuyên viên khách hàng về khoản dƣ nợ họ phải quản lý.

Theo bảng 4.6, tình hình dƣ nợ ngắn hạn là tăng trƣởng khá ổn định từ năm 2011 trở về trƣớc . Tuy nhiên năm 2012 con số này tăng đô ̣t biến do nhƣ̃ng áp lƣ̣c tăng doanh số vào nhƣ̃ng tháng cuối năm , không chỉ về dƣ nợ ngắn ha ̣n mà cả về tổng dƣ nợ (cần chú ý là tổng dƣ nợ từ năm 2012 đã tăng rất nhiều so với năm 2011). Do đó, vào thời điểm cuối năm 2012, dƣ nợ ngắn hạn mà mỗi chuyên viên quản lý lên đến 49.145 triê ̣u đồng, mô ̣t con số khá lớn so với nhƣ̃ng năm trƣớc đó . Tƣ̀ đó làm ảnh hƣởng nhất đi ̣nh đến sƣ̣ hiê ̣u quả công việc của chuyên viên khách hàng cũng nhƣ hiê ̣u quả của các khoản vay. Vớ i khối dƣ nơ ̣ nhƣ vâ ̣y nhƣng số lƣơ ̣ng chuyên viên khách hàng bổ sung là không đáng kể , nhất là khi vào cuối năm 2012, Chi nhánh có thêm PGD ở Cầu Ngang. Mă ̣t khác, do nhân sƣ̣ của Chi nhánh thƣờng xuyên thay đổi, đă ̣c biê ̣t là chuyên viên khách hàng thƣờng do nhƣ̃ng nguyên nhân khác nhau , nên viê ̣c bổ sung thêm nhân sƣ̣ đƣợc xem là điều rất cần thiết.

 Nhận xét: Qua việc so sánh các chỉ tiêu với các Chi nhánh khác, cụ thể là Bến Tre, Hậu Giang và Cần Thơ, ta thấy tình hình dƣ nợ ngắn hạn của Sacombank Chi nhánh Trà Vinh là rất biến động (nhất là ở năm 2012) và ở mức tăng trƣởng khá cao do nhiều nguyên nhân khác nhau. Vì vậy, Ngân hàng cần xem xét lại tình hình cho vay của mình và có chiến lƣợc cũng nhƣ kế hoạch hợp lý cho sự phát triển bền vững của Chi nhánh, góp phần chung vào sự phát triển chung của “Ngôi nhà chung” Sacombank.

77

CHƢƠNG 5

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG HOẠT ĐỘNG TÍN DỤNG NGẮN HẠN CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN

THƢƠNG TÍN - CHI NHÁNH TRÀ VINH 5.1 NHỮNG THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN CỦA NGÂN HÀNG

5.1.1 Những thuận lợi

Dù mới chỉ đi vào hoạt động chƣa đến 7 năm nhƣng Sacombank Chi nhánh Trà Vinh đã có những hƣớng đi đúng đắn để trở thành là một trong những Ngân hàng TMCP hàng đầu tỉnh Trà Vinh. Với vị trí thuận lợi, cả Chi nhánh và các Phòng giao dịch trên địa bàn tỉnh đều nằm ở Trung tâm, những nơi sầm uất nhất. Cùng với mạng lƣới ngày càng đƣợc mở rộng cộng với trụ sở khang trang và có sự đầu tƣ nhất định, Sacombank - CN Trà Vinh đã từng bƣớc nâng cao thƣơng hiệu của mình, Ngân hàng đã, đang và dần thuyết phục những khách hàng, kể cả những khách hàng lớn và khó tính.

Đội ngũ nhân viên dồi dào kinh nghiệm cùng những nhân viên mới với lòng nhiệt quyết, sáng tạo đã tạo nên sự hài hòa giữa kinh nghiệm và sức trẻ, đó là một thuận lợi lớn với sự phát triển bền vững của Ngân hàng. Ngoài ra, Sacombank là một tổ chức có trật tự và quy chế rất rõ ràng và nghiêm khắc, nhất là đối với nhân viên. Vì thế, đội ngũ ngân viên của Ngân hàng đều là những cá nhân có đạo đức nghề nghiệp tốt, giỏi về nghiệp vụ và đƣợc đào tạo kỹ lƣỡng.

Tỉnh Trà Vinh đƣợc xem là một tỉnh nghèo thuộc Đồng bằng sông Cửu Long nói riêng và cả nƣớc nói chung, vì vậy, mức độ đầu tƣ phát triển kinh tế đƣợc các cấp lãnh đạo chú trọng quan tâm, cơ sở hạ tầng ngày càng đƣợc nâng cao, cùng nhiều dự án lớn đã, đang và dự định sẽ tiến hành. Đời sống dân cƣ ngày càng đƣợc cải thiện, hộ nghèo ngày một giảm xuống, tiến trình thực xã nông thôn mới diễn ra khá tốt.

Về hoạt động huy động, có thể thấy tình hình huy động vốn của Ngân hàng là khá tốt, góp phần nâng cao quy mô nguồn vốn, là cơ sở quan trọng cho các hoạt động của Ngân hàng.

Về hoạt động tín dụng, tổng dƣ nợ của Ngân hàng tăng trƣởng qua các năm, cho thấy quy mô tín dụng của Ngân hàng ngày càng đƣợc mở rộng. Đồng thời, chất lƣợng tín dụng thông qua tỷ lệ nợ xấu là khá tốt, mặc dù tỷ số nợ xấu ngắn hạn/dƣ nợ ngắn hạn có chiều hƣớng tăng lên ở năm 2013, nhƣng còn ở mức thấp và hoàn toàn nằm trong sự kiểm soát của Ngân hàng. Đó là phần lớn nhờ vào hệ thống Sacombank có những quy định, quy chế chặt chẽ cho quy trình tín dụng của mình cùng với sự nổ lực của toàn thể Chi nhánh trong việc thực hiện quy trình cho vay, bám sát các chính sách, quy trình của Ngân hàng với mục tiêu hàng đầu của Sacombank là phát triển bền vững.

78

5.1.2 Những khó khăn

 Những khó khăn bên ngoài

Đa số cơ sở hạ tầng của tỉnh còn khá khiêm tốn so với các tỉnh lân cận. Trong năm 2014, nhiều dự án có thể chƣa hoàn thành hoặc chƣa thể tiến hành thực hiện, nhƣ cầu Cổ Chiên, dự án Khu kinh tế Định An,... Ngành công nghiệp của tỉnh vẫn còn phát triển khá khiêm tốn và dễ bị tổn thƣơng, chƣa phát huy hết các lợi thế của mình.

Cho đến hết năm 2013, toàn tỉnh Trà Vinh đã có tất cả 16 TCTD hoạt động và những năm sau có xu hƣớng sẽ có thêm những ngân hàng khác. Điều này làm sự cạnh tranh giữa các TCTD trên địa bàn tỉnh ngày càng khốc liệt hơn.

Kinh tế năm 2014 theo dự đoán sẽ có nhiều chuyển biến tích cực hơn, làm tiền đề cho sự phát triển hơn cho những giai đoạn tiếp theo. Tuy nhiên, vẫn còn không ít khó khăn, đặc biệt là vấn đề nợ xấu.

Ngoài rủi ro tín dụng, Ngân hàng cần chú ý các công tác nghiêm nghặt, quản lý nhân viên chặt chẽ cũng nhƣ tối thiểu hóa các rủi ro có thể xảy ra làm ảnh hƣởng đến Ngân hàng khi mà những năm vừa qua có nhiều “vụ án” xảy ra kéo theo cả hệ thống từ cấp trên đến cấp dƣới phải ra đi, điển hình là vụ của Vietinbank Chi nhánh Trà Vinh trong năm 2011 (Mai Trâm – Thanh Dũng, 2013). Và gân đây nhất là vụ của bà Huỳnh Thị Huyền Nhƣ - vụ án lớn nhất trong lịch sử ngành Ngân hàng Việt Nam, làm cho cả hệ thống Ngân hàng phải chú ý, và từ đó cũng làm giảm lòng tin từ phía khách hàng đối với nhân viên ngân hàng cũng nhƣ NHTM (Wikipedia, 2013).

 Những khó khăn bên trong

Sự chi phối nhất định từ Sacombank Hội sở chính cũng đã làm cản trở hoạt động cho vay của Ngân hàng. Nhiều thủ tục còn tƣơng đối rƣờm rà nhất là khâu giải ngân. Điều đó đôi khi làm những khách hàng mới, khó tính không hài lòng. Cùng với sự bất cập của một số chính sách tín dụng khiến Ngân hàng không thể đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng.

Hiện nay số chuyên viên khách hàng của Ngân hàng còn khá khiêm tốn, trong khi dƣ nợ lại ngày một tăng cao. Do hoạt động tín dụng ngắn hạn là hoạt động chủ yếu, công tác thẩm định, kiểm tra trƣớc, trong và sau cho vay cùng với công tác thu hồi nợ,... khiến công việc của họ trở nên quá tải, nếu kéo dài sẽ ảnh hƣởng đến chất lƣợng tín dụng của Ngân hàng.

Về vốn huy động, tuy có tăng trƣởng nhƣng qua 2 năm gần đây vẫn còn rất thấp so với tổng dƣ nợ. Nguồn vốn huy động chƣa thể đáp ứng tốt nhu cầu vay vốn của khách hàng. Trên địa bàn tỉnh, hoạt động huy động thƣờng chịu sự cạnh tranh mạnh mẽ hơn so với cho vay, nhất là từ nhóm TMCP ngoài Nhà nƣớc, tiêu biểu là Sài Gòn, Kiên Long hay Phƣơng Nam.

Về hoạt động cho vay, tuy bên ngoài tổng dƣ nợ Ngân hàng là tăng ổn định qua các năm nhƣng bên trong là sự bất ổn định trong cho vay ngắn hạn và trung dài hạn. Cụ thể là có nhiều chỉ tiêu tăng giảm mạnh chỉ trong 3 năm. Dƣ

79

nợ ngắn hạn năm 2013 chiếm tỷ trong rất thấp trong tổng dƣ nợ sau khi năm 2012 cao kỷ lục. Vì vậy, Ngân hàng cần xem xét lại hoạt động cho vay của mình, để có thể tăng trƣởng bền vững hơn trong các năm tới.

5.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG HOẠT ĐỘNG TÍN DỤNG CỦA SACOMBANK TRÀ VINH

5.2.1 Tiếp tục phát huy và nâng cao thế mạnh cho vay phân tán

Cho vay phân tán đƣợc xem là xu thế của đa số các NHTM trên cả nƣớc trong thời gian gần đây, nhằm tiếp cận những hệ khách hàng mới, nhỏ, ít rủi ro. Trong đó, tập trung chú ý 4 đối tƣợng sau:

1. Cho vay cán bộ nhân viên, 2. Cho vay kinh doanh nhỏ lẻ, 3. Cho vay nông nghiệp, 4. Cho vay Tiểu thƣơng chợ.

Cần chủ động tìm hiểu và tiếp thị thêm các nhóm khách hàng mới mà các NHTM khác chƣa tiếp cận nhiều nhƣ các bệnh viện, các ban ngành khác thông qua các chƣơng trình hỗ trợ khuyến học, xây nhà tình thƣơng,... Đồng thời, mạnh dạn mở rộng địa bàn tiếp thị ở các trƣờng học có tiềm năng, chủ động tiếp thị và sẵn sàng cạnh tranh với các ngân hàng khác trên địa bàn.

Cần tiếp tục đẩy mạnh hơn nữa các phong trào nhƣ “Tăng trƣởng huy động” đối với hầu hết các nhân viên “có khả năng” trong Chi nhánh, phong trào “Cho vay phân tán” đối với riêng bộ phận chuyên viên khách hàng, để các cá nhân có sự phấn khích, nổ lực hoàn thành chỉ tiêu. Tất nhiên, cũng cần có những chế độ khen thƣởng, tuyên dƣơng phù hợp đối với các cá nhân hoàn thành tốt nhiệm vụ, và có sự nhắc nhở, khiển trách đối với các cá nhân không hoàn thành đƣợc mục tiêu đề ra.

5.2.2 Công tác nhân sự

Với nhu cầu tín dụng ngày càng tăng của khách hàng. Tổng số hồ sơ và dƣ nợ mà một chuyên viên khách hàng phải đảm nhận là rất lớn, cùng mô hình phát triển cho vay phân tán đòi hỏi không những ở lực lƣợng nhân sự mà còn ở chất lƣợng chuyên viên khách hàng. Hơn thế nữa, theo xu hƣớng ngành Ngân hàng, chuyên viên kinh doanh chiếm 70% nhân sự thì số lƣợng 21 của toàn Chi nhánh là còn rất hạn chế và chƣa thể đáp ứng đƣợc. Vì vậy, tăng cƣờng thêm nhân viên cho mảng này là hợp lý và cần thiết. Ngoài ra, cần thƣờng xuyên đào tạo để nâng cao trình độ nghiệp vụ, năng lực làm việc cho các chuyên viên.

Thực hiện phân phối hợp lý lực lƣợng chuyên viên khách hàng: Thực hiện mỗi nhân viên cần nắm tất cả các danh mục cho vay và phụ trách địa bàn cụ thể, vừa có thể nắm chắt địa bàn hoạt động cũng nhƣ tiết kiệm chi phí – thời gian đi lại.

80

Bên cạnh đó, Ngân hàng cần có nhiều hơn những chính sách về phụ cấp, khen thƣởng và thƣờng xuyên động viên nhân viên, tránh áp lực công việc quá mức làm họ xin nghỉ hay vô hình chung, làm họ làm việc không hiệu quả.

5.2.3 Nâng cao hoạt động huy động vốn

Cân đối các khoản cho vay và huy động, giúp Ngân hàng chủ động đƣợc nguồn vốn:

- Phân bổ kế hoạch huy động hợp lý cho từng chuyên viên khách hàng, cũng nhƣ vận động các bộ phận khác tham gia huy động, tùy theo năng lực của họ.

- Phân hệ khách hàng tiếp thị hợp lý; tiếp tục thực hiện dựa trên mô hình “xƣơng cá”. Đầu tiên là liệt kê danh sách khách hàng hiện hữu, ƣu tiên liên lạc hỏi thăm để họ có thể duy trì số dƣ tiền gửi hoặc có nhu cầu gửi thêm. Đồng thời, tiếp thị luôn cả những khách hàng trƣớc đây đã từng quan hệ với ngân hàng, chúng ta sẽ dễ dàng tiếp cận họ hơn vì họ “đã biết” về ngân hàng.

- Thực hiện huy động phân tán, nhỏ lẻ. Vì lãi suất huy động của ngân hàng khá thấp. Chúng ta cần quan tâm đặc biệt đến các ngành nghề phát triển tại địa phƣơng, các hộ kinh doanh và “các đại gia hai lúa”.

- Tổ chức, phân công nhân sự phụ trách khách hàng lớn để nắm bắt, phục vụ kịp thời nhƣ tặng thiệp, gọi điện chúc mừng sinh nhật, tặng bánh sinh nhật cho khách hàng thân thiết/vip để tạo mối quan hệ tốt đẹp.

- Tìm hiểu lãi suất – chƣơng trình khuyến mãi của các ngân hàng khác để so sánh tiếp thị và thuyết phục khách hàng tốt hơn. Đồng thời tận dụng các chƣơng trình khuyến mãi để tăng cƣờng huy động, khi mà lãi suất tại Ngân hàng là thấp hơn so với mặt bằng chung của toàn tỉnh.

5.2.4 Đẩy mạnh công tác tiếp thị, chăm sóc khách hàng

Trên địa bàn tỉnh Trà Vinh hiện nay hầu nhƣ đã có sự hiện diện đầy đủ của các NHTM lớn trên cả nƣớc với nhiều dịch vụ hiện đại phục vụ giao dịch, thanh toán, chuyển tiền,... và cho vay. Vì vậy, muốn cạnh tranh lành mạnh, lâu dài và đạt hiệu quả cao thì Ngân hàng cần đẩy mạnh hơn nữa công tác tiếp thị, có chiến lƣợc phát triển dài hạn của mình:

- Ngân hàng tuy đã có “thƣơng hiệu” nhất định trên địa bàn nhƣng công tác marketing còn chƣa sâu rộng, các chƣơng trình khuyến mãi, tiếp thị nhìn chung còn khá “truyền thống” và chƣa mang tính sáng tạo nhất định; Và cùng với sự lớn mạnh của các Ngân hàng TMCP khác, Ngân hàng cần lập ra cho mình bộ phận Marketing thuộc phòng Kinh doanh nhằm có những đột phá trong khâu tiếp thị và quảng bá sản phẩm cũng nhƣ hình ảnh của Ngân hàng.

- Ƣu tiên nắm giữ khách hàng cũ, có uy tín và hoạt động tốt: “không quên” thăm hỏi và tặng quà ở những dịp lễ, tết, tặng bánh sinh nhật khách hàng,... Đối với các doanh nghiệp thì là ngày thành lập.

- Thống kê danh sách các doanh nghiệp – hộ kinh doanh – các đơn vị hành chánh sự nghiệp tại địa phƣơng thông qua Cục thuế cũng nhƣ Sở Kế

81

hoạch và Đầu tƣ tỉnh Trà Vinh, để dễ dàng cho việc theo dõi và tiếp thị khách hàng.

- Bằng cách đặt băng rôn ở những nơi sầm uất nhƣ tại các chợ, trung tâm huyện, thị xã, thành phố, đồng thời phát tờ rơi rộng rãi khi có các chƣơng trình khuyến mãi, ƣu đãi dành cho khách hàng. Ngân hàng cần chủ động tìm kiếm và tiếp cận các hệ khách hàng mới tiềm năng, các đối tƣợng mà các Ngân hàng khác chƣa chủ động hƣớng đến, khách hàng có hoạt động kinh doanh ổn định, tăng trƣởng, những ngành nghề có tiềm năng phát triển và và mang tính chiến lƣợc tại địa bàn tỉnh nhƣ y tế, dƣợc phẩm, mua lúa gạo, phân phối và mua bán thức ăn tôm, những đối tƣợng sử dụng nhiều sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng, tiêu biểu là đối tƣợng tri thức.

- Ngoài ra, do Trà Vinh còn là một tỉnh nghèo, sản xuất nông nghiệp là chủ yếu. Đa số ngƣời dân vẫn còn nặng tâm lý “cơ chế Xin – Cho” trong vay vốn, và thƣờng ngại “thủ tục rờm rà”. Vì vậy, để có thể cạnh tranh tốt với các Ngân hàng khác, đặc biệt là Agribank, Chi nhánh cần đẩy mạnh công tác tiếp thị sâu rộng, công tác chăm sóc khách hàng, để họ thấy rằng “dù khách hàng 10 triệu hay 1 tỷ, họ đều đƣợc đối xử nhƣ Ơn nhân”. Bên cạnh đó, để khách hàng thấy việc đơn giản trong việc vay vốn, Ngân hàng có thể đẩy mạnh các chƣơng trình nhƣ Vay vốn 48h (nhƣ đã thực hiện trong năm 2012, 2013).

- “Biết ngƣời biết ta, trăm trận trăm thắng”: cần phải nắm vững không chỉ riêng các sản phẩm của Ngân hàng mình, các nhân viên còn phải nắm kể cả các sản phẩm của các Ngân hàng khác trên cùng địa bàn, phân tích điểm mạnh yếu của từng sản phẩm “tƣơng tự”, và có những chiến thuật tiếp thị hợp lý. Đồng thời, hoàn thiện sản phẩm của Ngân hàng mình. Hầu hết các Ngân hàng đều quan tâm mảng này, nhƣng thực tế, điều đó chỉ trên lý thuyết. Cần phải đẩy mạnh hơn nữa nếu muốn tồn tại lâu dài và phát triển bền vững.

5.2.5 Dàn trải hoạt động cho vay hợp lý, ổn định cơ cấu dƣ nợ