“Bất chấp các biên giới quốc gia, những khác biệt văn hóa, các khoản cách địa lý đặt ra các rào cản thâm nhập vào nhiều thị trường, các cơ hội to lớn vẫn quyến rũ các công ty lao vào thị trường quốc tế”
1. Sức ép giảm chi phí và đáp ứng địa phương ở Ấn Độa. Sức ép giảm chi phí a. Sức ép giảm chi phí
Sản phẩm chăm sóc trong nhà là những hàng hóa thông thường, ít có sự khác biệt, cạnh tranh chủ yếu dựa trên giá. Vì thế, sức ép về giảm chi phí đối với ngành là rất gay gắt.
Các công ty sản xuất hàng tiêu dùng đóng gói ở Ấn Độ đang quay cuồng với tác động kép của việc cả chi phí bao bì và chi phí đóng gói đều tăng. Chi phí đóng gói chiếm từ 7- 11% tổng chi phí của một sản phẩm trong hầu hết các công ty trong ngành. Việc tăng giá chi phí đóng gói và chi phí bao bì càng làm cho sức ép giảm chi phí ở Ấn Độ càng trở nên gay gắt.
Thêm vào đó, trước khi SC Johnson có ý định gia nhập thị trường Ấn Độ thì P&G - đối thủ nặng ký nhất của nó đã thâm nhập trước. Không những thế, đây là công ty đầu tiên về lĩnh vực sản xuất sản phẩm tiêu dùng gia nhập thị trường này. Điều này làm cho P&G có được lợi thế của người dẫn đầu. Các khách hàng ở Ấn Độ trở nên quen thuộc với những nhãn hiệu của P&G và có một sự gắn kết với công ty này. P&G nhanh chóng trượt nhanh xuống phía dưới đường cong kinh nghiệm. Đây là một áp lực cực kỳ lớn với SC Johnson, việc xóa tan đi lòng trung thành của khách hàng là một điều không hề đơn giản, đặc biệt là với những sản phẩm không khác biệt nhiều như thế. Điều duy nhất công ty có thể làm là cố gắng hạ thấp chi phí. Điều này làm cho sức ép về giảm chi phí của công ty tăng cao.
b. Đáp ứng địa phương
Những khác biệt về thị hiếu và sở thích của khách hàng
Mặc dù đây là sức ép mạnh mẽ về đáp ứng địa phương, nguyên nhân có thể do sự khác biệt về văn hóa, lịch sử,… tuy nhiên sự khác biệt này ngày càng được rút ngắn ở Ấn Độ.
Cuộc sống ngày càng bận rộn cùng với quá trình đô thị hóa nhanh đã dẫn đến một sự chuyển đổi trong xu hướng người tiêu dùng Ấn Độ. Người Ấn Độ ngày càng chịu ảnh hưởng bởi cách sống văn hóa phương Tây.Vì thế, hàng tiêu dùng đóng gói được tiêu chuẩn hóa ngày càng chiếm ưu thế trong cuộc sống năng động, bận rộn của họ. Người dân Ấn Độ ưa chuộng những sản phẩm tiện lợi trong sử dụng, dễ bảo quản và đa chức năng, ví dụ, là sản phẩm đó không chỉ làm chức năng tẩy rửa, mà còn phải có thêm chức năng sát trùng, khử mùi,..
Nắm bắt được điều này, SC Johnson khi thâm nhập thị trường này đã đưa những sản phẩm đáp ứng những tiêu chí trên tiếp cận với người tiêu dùng ở đây trước. Các sản phẩm đó bao gồm: Allout, Glade, Baygon, Kiwi,…
Những khác biệt về kênh phân phối
Người Châu Âu và Châu Mỹ thường thích mua sắm trong những siêu thị hiện đại, sạch sẽ, và hàng hóa được bày biện ngăn nắp. Nhưng người Ấn Độ lại khác. Theo nghiên cứu của ông Biyani, chủ hãng bán lẻ lớn nhất Ấn Độ-Pantaloon, khi ông thử nghiệm mô hình các siêu thị mang phong cách phương Tây vào năm 2005, rất nhiều khách hàng đã lướt qua lối đi rộng rãi của siêu thị, chẳng đếm xỉa gì đến các kệ hàng được bày biện gọn gàng, ngăn nắp và… đi thẳng ra cửa mà chẳng mua thứ gì. Người tiêu dùng Ấn Độ không thích mua sắm tại những nơi quá yên tĩnh, lạnh lẽo như vậy. Họ cảm thấy thoải mái hơn khi mua hàng ở những cửa hàng có vẻ chật chội, bừa bộn và huyên náo tiếng
Thói quen mua sắm từ mấy chục năm trước đã tạo thành một thói quen cho người tiêu dùng ở đây. Họ thấy thoải mái hơn với chuyện nhìn xuống và tìm kiếm hàng hóa mình cần. Vì thế, các siêu thị ở Ấn Độ nên để hàng hóa trong thùng và bày ở dưới thấp. Đây là kết quả của quá trình nghiên cứu hành vi người tiêu dùng chứ không phải chỉ là một nhận xét đại khái.
Thêm một đặc điểm nữa là, người tiêu dùng Ấn Độ rất thích trao đổi, trò chuyện, tham khảo ý kiến và tranh luận một chút trước khi mua hàng, vì thế các hệ thống siêu thị tại Ấn Độ phải có lượng nhân viên gấp 3 lần so với ở nước khác.
2. Các quyết định thâm nhập thị trường cơ bảna. Lý do chọn thị trường Ấn Độ a. Lý do chọn thị trường Ấn Độ
Ấn Độ là một đất nước rộng lớn và đông dân. Vào năm 2005, Ấn Độ là thị trường tiêu dùng lớn thứ 12 trên thế giới và dự kiến đến năm 2025, nó sẽ vươn lên vị trí thứ 5 (theo MCKinsey Global Institute).
Tổng tiêu thụ ở Ấn Độ dự kiến sẽ tăng gấp bốn lần về giá trị thực trong giai đoạn 2006-2025 để chạm vào mốc 1,73 nghìn tỷ USD (từ 420,7 tỷ USD năm 2005). Thị trường tiêu thụ hàng tiêu dùng ở Ấn Độ là rất lớn, ước tính khoảng 10% thị trường toàn cầu, tính theo đơn vị khối lượng. Đây cũng là thị trường phát triển nhanh nhất trên thế giới, với tăng trưởng tính theo đơn vị khối lượng tiêu thụ hàng tiêu dùng đóng gói dự đoán từ năm 2005-2010 là 11%. Với tốc độ tăng trưởng cao như vậy, nhưng thị trường hàng tiêu dùng đóng gói ở Ấn Độ vẫn còn đang trong giai đoạn tăng trưởng. Vì thế, đây là một cơ hội rất lớn để SC Johnson có thể phát triển thương hiệu của mình ở thị trường này. Ngoài ra, tầng lớp trung lưu đã tăng 22% vào năm 2000. Hơn 23 triệu người Ấn Độ - nhiều hơn dân số của nước Úc - sẽ nằm trong số công dân giàu. Điều này làm gia tăng sức mua của người dân nơi đây. Đây thực sự là một thị trường đầy tiềm năng cho sự phát triển của công ty.
b. Thời điểm thâm nhập
So với P&G thì SC Johnson thâm nhập thị trường muộn hơn rất nhiều. P&G đã thâm nhập thị trường tiềm năng này từ rất sớm, vào tháng 10/1985. SC Johnson quyết định thâm nhập thị trướng Ấn Độ vào năm 2005 bởi một số lý do:
- Tính đến năm 2002, tỷ lê nghèo đói của Ấn Độ giảm thấp, từ 46% năm 1980, đến năm 2002 chỉ còn 26%, thay vào đó tầng lớp trung lưu lại tăng lên.
- Tốc độ tăng trưởng GDP nhanh, trung bình khoảng 6%/năm. Thu nhập cá nhân của người dân Ấn Độ cũng tăng cao lên mức 3051$, gấp 3 lần so với năm 1980, Cùng với đó là việc sức mua của người dân tăng cao, chiếm 64% GDP, trong khi đó, ở Châu Âu chỉ là 58% và Trung Quốc chỉ là 42%.
- Tính đến năm 2002, Ấn Độ là nước có nền kinh tế lớn thứ 4 trên thế giới và dự kiến đến năm 2012 sẽ vượt Nhật Bản để tăng lên vị trí thứ 3.
Đã có sự tồn tại trước đó của P&G, nên việc gia nhập với quy mô lớn sẽ rất nguy hiểm. Nếu thất bại, nó sẽ đem lại cho công ty rất nhiều tổn thất, cả về chi phí lẫn danh tiếng. Vì thế, công ty SC Johnson quyết định thâm nhập thị trường Ấn Độ với quy mô nhỏ trước. Việc đầu tiên SC Johnson làm khi thâm nhập là hợp tác phát triển AllOut, một sản phẩm diệt muỗi đã khá quen thuộc với người tiêu dùng Ấn Độ, và thông qua đó, nghiên cứu những nhu cầu, sở thích của người tiêu dùng ở đây để tìm ra một cách thức thâm nhập hợp lý, hiệu quả.
3. Lựa chọn cách thức thâm nhập
Tháng 5/2005, lúc mới bắt đầu gia nhập thị trường, SC Johnson đã quyết định liên doanh với một công ty gia đình của Ấn Độ - công ty Arya, thành lập nên công ty kinh doanh sản phẩm tiêu dùng Karamchand, trong đó mỗi bên nắm giữ 50% vốn cổ phần. Karamchand ban đầu tập trung vào việc phát triển thương hiệu Allout, đây là sản phẩm diệt muỗi quen thuộc với người dân Ấn Độ, và có tốc độ phát triển 40%/ năm trong vòng 4 năm liên tiếp trước đó. Việc tập trung vào phát triển AllOut trước khi đưa những sản phẩm của công ty vào thị trường mới này nằm trong tính toán của SC Johnson. Công ty muốn tạo sự nhận thức của mọi người về sự tồn tại của công ty trước khi tung ra những sản phẩm riêng biệt của mình.
Việc liên doanh này cho phép SC Johnson phối hợp được các hoạt động, loại bỏ bớt sự trùng lặp các chức năng hành chính, làm cơ cấu tài chính trở nên mạnh mẽ hơn, và là cơ sở cho sự phát triển trong tương lai.
Tuy nhiên, chỉ 7 tháng sau đó, vào tháng 12 năm 2005, SC Johnson đã quyết định mua lại toàn bộ Maramchand, hay nói cách khác, Maramchand sáp nhập với SCJ, điều này đồng nghĩa với việc mua lại thương hiệu AllOut, và kể từ đó, nó tung ra thị trường các nhãn hiệu sản phẩm quen thuộc của mình như nước xịt phòng Glade, thuốc diệt muỗi Raid, Baygon.
4. Lựa chọn chiến lược
Với những phân tích trên, ta có thể thấy áp lực đáp ứng địa phương của thị trường Ấn Độ đối với công ty SC Johnson là không đáng kể. Áp lực lớn nhất mà công ty phải đối mặt đó là sức ép giảm chi phí. Vì thế, để có thể tồn tại bền vững trên thị trường đầy tiềm năng này, SC Johnson đã tập trung mọi nỗ lực vào việc giảm thấp chi phí. Chiến lược mà công ty áp dụng là chiến lược toàn cầu. SC Johnson cung cấp những sản phẩm tiêu hóa trên khắp thế giới để có thể cực đại hóa lợi ích từ tính kinh tế theo quy mô.
Hoạt động sản xuất của SC Johnson cũng được tiến hành ở Daman, một khu vực thuận lợi cho hoạt động sản xuất. Nằm cách 93km về phía Bắc của Mumbai, Daman cùng với những nước láng giềng của mình tạo thành một trung tâm sản xuất quan trọng. Ở đây có một sự liên kết tuyệt vời giữa đường bộ và đường sắt, giúp cho việc vận chuyển hàng hóa đến các tỉnh thành khác được thuận lợi, dễ dàng.
Một loạt các sản phẩm quan trọng như thuốc trừ sâu, hóa chất,...được sản xuất ở đây. Daman có một lực lượng lao động tương đối lớn với gần 36 nghìn người, trong đó nam
giới chiếm 53%. 81% lao động ở Daman là dân nhập cư lành nghề và có trình độ đến từ khắp mọi vùng của Ấn Độ (theo số liệu thống kê năm 2001). Không chỉ thế, chính quyền ở đây còn có những chế độ, chính sách hỗ trợ về Thuế, khuyến khích các công ty đầu tư sản xuất: miễn giảm hoàn toàn hoặc 50% đối với các loại thuế bán hàng, thuế nhập thị,… tùy theo từng đối tượng. Với một lực lượng lao động dồi dào và luôn sẵn có, chi phí nhân công sẽ vì thế mà giảm thấp, tạo điều kiện cho công ty giảm bớt sức ép về chi phí. Vì thế, việc đặt nhà máy sản xuất ở Daman giúp SC Johnson hưởng được những lợi ích từ hiệu ứng học tập và đường cong kinh nghiệm.
Tuy nhiên, không chỉ vì quá chú trọng đến việc giảm chi phí và SC Johnson quên đi mất sự khác biệt vốn có trong sản phẩm của mình. Những sản phẩm tiêu chuẩn hóa của SC Johnson tự bản thân nó đã mang một sự khác biệt riêng vì những nguyên liệu xanh, thân thiện với môi trường chứa trong đó. Dù ở đâu thì SC Johnson cũng đảm bảo mục tiêu của mình: “Tập trung vào làm những điều gì là đúng cho dài hạn hơn là chỉ chú trọng vào những lợi nhuận ngắn hạn”.