I. Chiến lược cấp công ty
“Chiến lược cấp công ty trả lời hai câu hỏi then chốt, đó là, công ty gồm các hoạt động kinh doanh nào và công ty quản lý các hoạt động kinh doanh đó ra sao. Như vậy, chiến lược cấp công ty xác định các hành động mà công ty thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trường sản phẩm.”
1. Tập trung tăng trưởng
SC Johnson là một doanh nghiệp được sở hữu và quản lý bởi gia đình Johnson, là một trong những nhà sản xuất hàng đầu thế giới về các sản phẩm làm sạch và chăm sóc cá nhân. Công ty đã cung cấp các loại sản phẩm từ làm sạch nhà bếp đến không khí, từ việc loại bỏ vết bẩn đến bảo quản các đồ dùng trong nhà, SC Johnson đã trở thành một trong những công ty hàng đầu thế giới về lĩnh vực sản xuất sản phẩm chăm sóc trong nhà.
Từ năm 1886 đến năm 2003, công ty đã tập trung mọi nguồn lực để phát triển lĩnh vực chính của mình là các sản phẩm làm sạch nhà ở, sáp dán sàn, thuốc diệt côn trùng, nước xịt phòng và dụng cụ bảo quản thức ăn. Tập trung đầu tư vào sản xuất các sản phẩm chính trên giúp công ty tập hợp đầy đủ các nguồn vật chất, công nghệ, tài chính, nhân sự,… để cho ra đời những sản phẩm chất lượng cao nhất, và giữ vị trí một trong những công ty hàng đầu trong ngành. Đây được xem là chiến lược hiệu quả nhất đưa công ty ngày càng phát triển.
Ngành sản xuất sản phẩm chăm sóc trong nhà là một ngành bão hòa, việc phân bổ nguồn lực vào quá nhiều hoạt động sẽ làm các nguồn lực khan hiếm của công ty bị dàn trải quá mỏng, hậu quả là hiệu suất giảm xuống. Do đó SC Johnson có một lợi thế cạnh tranh vững chắc khi biết cách tập trung nguồn lực vào lĩnh vực hàng tiêu dùng đóng gói.
Chiến lược này của SC Johnson chịu ảnh hưởng mạnh từ môi trường kinh tế trong những năm vừa qua. SC Johnson theo đuổi chiến lược tập trung đặc biệt vào thời điểm mà nền kinh tế các nước rơi vào khủng hoảng, tỉ lệ tăng trưởng của các nước ở mức thấp, Mỹ chỉ đạt 2,6%, các nước Châu Âu vẫn ì ạch ở mức 1% - 2%. Người dân hạn chế chi tiêu cùng với sự bất ổn của thị trường ngoại tệ…tất cả những yếu tố đó khiến công ty cần phải tập trung nguồn lực vào ngành mà mình am hiểu nhất thay vì phân tán quá nhiều mặc dù vẫn tham gia vào một số lĩnh vực khác như sàn gỗ,…
Nhờ tập trung vào một lĩnh vực cụ thể, SC Johnson đã có nhiều khả năng để đầu tư cải tiến và tập trung nghiên cứu cho quá trình sản xuất của mình. Điển hình là việc cho ra đời loại bình phun thuốc trừ sâu ở các nhà máy và trong nhà mà không làm chêt cây đầu tiên trên thế giới, với công nghệ tiên tiến đặc trưng trong việc sản xuất bình phun. Đặc biệt là sự ra đời của quá trình Greenlist về phân loại thành phần sản phẩm, cơ sở cho quá trình cải tiến sản phẩm công ty.
Các hành động chiến lược: a. Mua lại
Mua lại cũng được coi là một trong các yếu tố thành công của SC Johnson để hạn chế nguồn vốn đầu tư ban đầu, tăng sức mạnh thị trường, giảm thời gian và chi phí nghiên cứu sản phẩm mới. Với việc mua lại thành công các thương hiệu nổi tiếng.
Năm 1993, tuy công ty đã đạt được nhiều thành tựu, nhưng độ rộng phổ sản phẩm chưa cao. Để thu hút thêm nhiều khách hàng, tháng 1/1993, Công ty đã mua lại Công ty Drackett từ công ty Bristol-Myers Squibb, với 1,15 tỷ USD, một số tiền gấp mười lần việc mua lại các công ty trước đây, bổ sung thêm hai thương hiệu lớn vào hệ thống sản phẩm của công ty: Windex, Drano. Đồng thời tạo ra các thương hiệu khác bao gồm O- Cedar và giẻ lau sàn và chất tẩy rửa bề mặt cứng.
Trong suốt những năm 1990, các sản phẩm của Dow Jones, đặc biệt là các sản phẩm tiêu dùng của công ty con DowBrands đã trở thành các đơn vị chủ quản trong lĩnh vực sản phẩm chăm sóc. Đó là lý do tháng 1/1998, SC Johnson tăng các sản phẩm Ziploc ,
Saran , Fantastik, Glass trong danh mục sản phẩm của mình. Ngoài ra, còn có các sản phẩm Bubbles Scrubbing và Wash n Spray thông qua việc mua lại các đơn vị DowBrands của Công ty hóa chất Dow với giá 1,13 tỷ USD.
Trong tháng 5/2002 công ty này mua lại DiverseyLever, Inc, một thể chế làm sạch công nghiệp và kinh doanh vệ sinh môi trường, từ Unilever, dẫn đến việc tạo ra JohnsonDiversey. Hoạt động mua lại lớn nhất và đem lại lợi nhuận cao nhất cho SC Johnson là mua lại việc kinh doanh thuốc diệt côn trùng trong nhà của Bayer AG (năm 2003), bổ sung thuốc diệt côn trùng Baygon và Autan vào hệ thống nhãn hiệu gia đình của họ.
Để đối phó với cuộc khủng hoảng toàn cầu và cuộc khủng hoảng ở Mỹ năm 2007. Năm 2008, công ty mua lại công ty Fruits & Passion của Canada, sản xuất và bán các sản phẩm chăm sóc cá nhân và nhà ở. Công ty này hoạt động với chức năng như một công ty con độc lập của SC Johnson. Đồng thời mua lại công ty Soy Basics, bổ sung vào dòng sản phẩm sáp dán sàn có nguyên liệu từ đậu nành, như Beanpod, Scentsations và Inspirations, công ty này cũng kinh doanh như một công ty con độc lập của SC Johnson.
Tác động đến nguồn lực của SC Johnson:
- Nguồn tài chính: việc mua lại DowBrands làm cho doanh thu của công ty tăng 20% ngay lập tức, từ 4 tỷ USD năm 1998 lên hơn 5 tỷ USD vào năm 1999. Việc mua lại hai công ty năm 2008 đã giúp SC Johnson vực dậy doanh thu của mình do khủng hoảng, đưa doanh thu của công ty năm 2008 tăng lên 8,88 tỷ USD.
- Nguồn tổ chức: từ việc mua lại DiverseyLever, Unilever có được 33% cổ phần tại Johnson Diversey như là một phần của thỏa thuận, còn lại cổ phần của gia đình Johnson và Louis.
- Nguồn kỹ thuật: với việc mua lại các sản phẩm của Bayer AG, SC Johnson đã sở hữu các thương hiệu hàng đầu ở châu Âu, châu Á và Mỹ Latinh.
- Nguồn vật chất: việc mua lại các sản phẩm diệt côn trùng của Bayer AG giúp mở rộng khả năng của công ty thâm nhập vào những nước, nơi mà sản phẩm diệt côn trùng là cần thiết nhất để làm cho cuộc sống của người dân tốt hơn mỗi ngày.
Kết quả:
Việc mua lại các nhãn hiệu từ các công ty khác của SC Johnson đã giúp công ty bổ sung thêm các nhãn hiệu nổi tiếng vào hệ thống các nhãn hiệu gia đình của mình. Thâm nhập thì trường Châu Âu, châu Á, mở rộng thị trường ra thế giới, tạo động lực để mở rộng vào các thị trường quốc tế khác.
b. Liên doanh
Năm 1990, công ty liên doanh với một hiệp hội sản xuất các sản phẩm dùng trong gia đình ở Ucraina để hình thành Tổng công ty SC Johnson Kiev, ban đầu 80% thuộc sở hữu của SC Johnson & Son, nhưng đến năm 1994 thì SC Johnson Kiev hoàn toàn thuộc sở hữu của công ty. Mặc dù nó có một sự khởi đầu khó khăn, nhưng liên doanh này đạt lợi nhuận trong năm 1995 sau sự sụp đổ của Liên Xô và Ukraine trở thành một quốc gia có chủ quyền. SC Johnson & Son tìm thấy thành công và tiếp thị các sản phẩm như chất tẩy Brillo, đánh bóng đồ gỗ Pronto.
Tháng 5/2005, SC Johnson đã quyết định liên doanh với một công ty gia đình của Ấn Độ - công ty Arya, thành lập nên công ty kinh doanh sản phẩm tiêu dùng Karamchand, mỗi bên chiếm giữ 50% vốn cổ phần.
Kết quả:
Việc liên doanh với các công ty đã giúp SC Johnson mở rộng thị trường kinh doanh, xây dựng thêm các nhà máy ở Ucraina và Ấn Độ. Thành lập các công ty liên doanh với trên 50% cổ phần thuộc sở hữu của SC Johnson.
Những thay đổi về nguồn lực của SC Johnson:
- Nguồn tài chính: trong năm 1967, từ một công ty sáp dán sàn với số vốn là 171 triệu USD, SC Johnson đã phát triển thành một công ty trị giá hàng tỷ USD với bốn công ty con trên toàn cầu, tuyển dụng hơn 28.000 người. Đến năm 2006, doanh thu của công ty đã lên đến 7 tỷ USD, năm 2011, doanh thu đạt 9 tỷ USD. Để phục vụ cho việc phát triền sản phẩm, công ty đã tăng cường ngân sách quảng cáo toàn cầu của mình, năm 1994 đứng ở mức khoảng 500 triệu USD, doanh thu đạt 3,6 tỷ USD.
- Nguồn vật chất: sở hữu mạng lưới công ty con ở 72 quốc gia trên thế giới, sản xuất các sản phẩm làm sạch nhà và chăm sóc cá nhân. Trụ sở của SC Johnson tai Mỹ Fortaleza Hall đã được nhận giải thưởng chứng nhận vàng trong thiết kế về môi trường.
- Nguồn sáng kiến: thuốc trừ sâu không làm chết cây, công nghệ tiên tiến trong sản xuất bình phun, quá trình sản xuất Greenlist phân loại các thành phần sản phẩm.
- Nguồn nhân lực: nhân viên được đào tạo từ những ngày đầu vào công ty với các chương trình đào tạo chuyên nghiệp.
- Nguồn danh tiếng: sự ra đời của chất tẩy rửa Duck đã mang lại cho SC Johnson lợi thế cạnh tranh trực tiếp với công ty khổng lồ Procter & Gamble và Công ty Clorox. Giới thiệu đến khách hàng một công ty sản xuất hàng tiêu dùng đóng gói chất lượng cao và được công nhận bởi thế giới.
Tuy nhiên để góp phần tăng cao lợi nhuận và tạo vị thế cao hơn cho công ty, SC Johnson vẫn theo đuổi chiến lược đa dạng hóa.
2. Đa dạng hóa
Bên cạnh việc tập trung vào lĩnh vực hoạt động chính là các sản phẩm làm sạch và chăm sóc cá nhân, SC Johnson còn mở rộng lĩnh vực kinh doanh của mình ra nhiều hướng để cạnh tranh với các công ty khác.
Dưới sự lãnh đạo của Samuel C. Johnson, công ty đã phát minh ra một chiến lược cam kết để đa dạng hóa và đổi mới xây dựng cho dài hạn. Mở rộng hoạt động kinh doanh sáp ban đầu của công ty, một loạt các sản phẩm mới và công nghệ mới (ví dụ như làm mát không khí, dựa trên hạt nhân ngưng tụ nước, polyme, động cơ đánh cá chạy yên tĩnh, thiết bị lặn, vv) được tạo ra hoặc mua lại, hiệu quả liên kết truyền thống và đổi mới.
SC Johnson bắt đầu chiến lược đa dạng hóa từ năm 2003, theo hai hướng là đa dạng hóa không liên quan và đa dạng hóa liên quan.
Hành động chiến lược: a. Thành lập công ty con
Năm 2003, Johnson Associates (JWA) được thành lập, chủ yếu tập trung vào sản xuất các thiết bị giải trí ngoài trời như tàu thuỷ, thiết bị lặn, la bàn và các sản phẩm xác định hướng và quần áo ngoài trời.
Năm 2005, Công ty tài chính Johnson ra đời, cung cấp đầy đủ các dịch vụ tài chính cho các doanh nghiệp và cá nhân.
Đến năm 2008, do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng toàn cầu bắt đầu từ Mỹ, các công ty trên đã tách ra khỏi công ty SCJ để trở thành một thực thể riêng biệt.
Năm 2005, thành lập công ty thương mại SC Johnson, Inc, trong đó bao gồm hai bộ phận: Johnson Wax chuyên nghiệp, nhà cung cấp các sản phẩm tẩy rửa cho các doanh nghiệp thương mại và các tổ chức, và Johnson Polymer, sản xuất các sản phẩm polyme, các ngành công nghiệp in ấn bao bì, sơn, chất kết dính. Tuy nhiên, trong giai đoạn 2007- 2008, để đối phó với cuộc khủng hoảng tài chính, SCJ đã tập trung mọi nguồn lực hơn vào Johnson Wax chuyên nghiêp. Johnson Wax sau đó tăng cường ngân sách quảng cáo toàn cầu của nó, năm 2008 đứng ở mức khoảng $ 500 triệu.
b. Mua lại
Ngày 4/4/2011, SC Johnson đã mua lại việc kinh doanh xi đánh giày của Kiwi.
Từ năm 2004, công ty được tái cấu trúc thành bốn đơn vị doanh nghiệp: chăm sóc cá nhân, thuốc trừ sâu, chăm sóc tại gia, và các sản phẩm thương mại. Các đơn vị đã được tổ chức để tăng tốc độ thời gian giữa các ý tưởng và giới thiệu sản phẩm. Ngân sách quảng cáo là cao hơn gần 70% vào năm 2004 so với năm 2000, ngân sách nghiên cứu và phát triển tăng 40%, và tốc độ tăng giá sản phẩm giảm.
d. Đa dạng hóa liên quan
Bên cạnh việc phát triển các lĩnh vực hoàn toàn mới, SC Johnson cũng đã phát triển thêm hoạt động kinh doanh mới đó là sản xuất các sản phẩm bảo vệ xe hơi dựa trên sự tương đồng về chế tạo và công nghệ so với các lĩnh vực chính của công ty. Giới thiệu thành công của Scrubbing Bubbles Cleaner - vòi hoa sen tự động, một hệ thống làm sạch chỉ bằng cách ấn một nút tự động, nó sẽ phun tắm sạch hơn để loại bỏ sự tích tụ của xà bông, cặn bã, nấm mốc.
Việc quyết định đi theo chiến lược đa dạng hóa của SC Johnson xuất phát từ các đặc điểm:
- Sự tăng lên về dân số và nhu cầu của môi trường nhân khẩu học, nhu cầu về sản phẩm của con người trở nên đa dạng hơn.
- Các khối tạo lợi thế cạnh tranh: đáp ứng khách hàng vượt trội.
+ SC Johnson luôn đáp ứng vượt quá sự mong đợi của khách hàng trong việc giao hàng cũng như chất lượng dịch vụ tốt.
+ Ngoài các sản phẩm hàng tiêu dùng đóng gói, SC Johnson còn được biết đến nhờ các sản phẩm Tempo (chăm sóc xe ô tô), Kiwi, la bàn Silva…
- Nguồn lực: để thực hiện chiến lược đa dạng hóa, SC Johnson đã đặc biệt tận dụng các nguồn lực như là:
+ Nguồn kỹ thuật: với hệ thống quản lý tài liệu Entropy, SC Johnson có thể vận dụng để phát triển không chỉ ngành hàng tiêu dùng đóng gói mà cả các lĩnh vực khác. Hệ thống Entropy giống như một công cụ quản lý kinh doanh, nhằm cải thiện sự an toàn, sức khỏe và môi trường.
+ Nguồn nhân sự: với nhân sự được đào tạo chuyên nghiệp và có kỹ năng trong nhiều lĩnh vực, SC Johnson hoàn toàn có thể mở rộng sang các lĩnh vực khác mà ít gặp rủi ro hơn.
+ Nguồn danh tiếng: vì đã tạo được danh tiếng với khách hàng khi hoạt động trong ngành sản xuất chính là các sản phẩm làm sạch thuộc hàng tiêu dùng đóng gói, khi mở rộng sang các lĩnh vực khác, SC Johnson đã tạo được cho khách hàng sự an tâm về chất lượng sản phẩm và uy tín của công ty. Đây là tiền đề tốt cho chiến lược đa dạng hóa.
- Năng lực cốt lõi: sự đề cao phát triển ý tưởng và khả năng phối hợp với các đối tác để thúc đẩy kinh doanh.
+ Để phát triển thành công ở nhiều lĩnh vực, trước hết là nhờ vào năng lực phát triển sáng kiến mà công ty có được để hoạt động sáng tạo, cải tiến không ngừng cho các sản phẩm ở nhiều lĩnh vực.
+ SC Johnson đã hợp tác thành công với các đối tác, từ nhà cung cấp đến các nhà phân phối để có nguyên liệu tốt nhất để sản xuất sản phẩm và dễ dàng nhanh chóng đưa sản phẩm đến tay khách hàng, giúp khách hàng nhanh chóng nhận biết được các sản phẩm mới của công ty dù đây không phải là sản phẩm về hàng tiêu dùng.
Tác động đến nguồn lực của SC Johnson:
- Nguồn nhân sự: nhân viên công ty có thêm nhiều kiến thức về lĩnh vực thương mại và tài chính.
- Nguồn tài chính: cuối năm 2004, doanh số bán hàng của JWA là 250 triệu USD, chủ yếu là đánh bắt cá và các thiết bị giải trí khác, cũng như các thiết bị mực đóng dấu. Doanh số bán hàng tại SC Johnson & Son, khi đó, thông qua các nhãn hiệu là 5,23 tỷ USD vào năm 2004. Đến năm 2006 doanh thu đã đạt đến 7 tỷ USD.