5. Cấu trúc luận văn
3.3Nâng cao năng lực giải quyết bồi thƣờng
3.3.1 Cải tiến quy trình giám định bồi thƣờng
Theo kết quả phân tích số liệu khảo sát, đây là thành phần thể hiện rõ nét nhất, tác động mạnh mẽ nhất lên chất lƣợng dịch vụ của BVSG. Cải thiện quy trình này sẽ tác động rất lớn đến đánh giá của khách hàng trong việc có tiếp tục duy trì bảo hiểm với BVSG hay không.
Hiện tại BVSG có lợi thế rất lớn về mặt tài chính, do đó BVSG cần đẩy mạnh hơn nữa lợi thế này trong công tác giám định bồi thƣờng để tạo ra lợi thế đột phá trƣớc các đối thủ cạnh tranh. Theo kết quả khảo sát, khách hàng đặc biệt không hài lòng với quy trình giám định, chi trả bồi thƣờng của BHBV. Mặc dù đánh giá của khách hàng về công tác này đạt đến 3.784/ 5 điểm, điểm số khá tích cực. Tuy nhiên, nhƣ trình bày ở chƣơng 2, điểm trung bình này cao do thành phần quan sát – “Hỗ trợ, tƣ vấn ban đầu khi xảy ra tổn thất” đạt giá trị hầu nhƣ tuyệt đối nên giá trị trung bình của quy trình giám định bồi thƣờng tƣơng đối cao, nhƣng các quan sát khác lại có điểm số khá thấp (từ 3 điểm trở xuống), đặc biệt là biến thời gian giải quyết bồi thƣờng. Với thực tế công tác, tác giả cũng nhận ra rằng, công tác này còn nhiều vấn đề bất cập cần phải cải thiện mới có thể lấy đƣợc lòng tin từ khách hàng. Từ thời gian giải quyết hồ sơ, đến số tiền bồi thƣờng thì hiện tại BHBV chƣa làm khách hàng hài
lòng. Mà tồn đọng lớn nhất đến giờ vẫn là thời gian giải quyết hồ sơ bồi thƣờng. Kể từ khi khách hàng cung cấp đầy đủ hồ sơ cho BHBV thì nhanh nhất là 30 ngày, khách hàng mới nhận đƣợc thông báo kết quả bồi thƣờng, nhiều vụ còn kéo dài cả năm, và trong rất nhiều trƣờng hợp do không thống nhất trong phƣơng án tính toán bồi thƣờng giữa TCT và công ty giám định độc lập, khách hàng phải nhiều lần cung cấp hồ sơ lại từ đầu, điều này gây rất nhiều bức xúc và phiền toái cho khách hàng, và nhiều trƣờng hợp sau khi kết thúc công tác bồi thƣờng cũng chính là lúc khách hàng chia tay BVSG. Với thực tế đó, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng, hiệu quả công tác giám định bồi thƣờng nhƣ sau:
- Đối với các hồ sơ trong phân cấp xử lý của BVSG, giám định viên sau khi hoàn tất công tác giám định hiện trƣờng, trong vòng 03 ngày làm việc phải gửi danh mục hồ sơ yêu cầu cung cấp để khách hàng chuẩn bị. Giám định viên định kỳ 2 tuần/ lần tổng hợp hồ sơ đã nhận đƣợc gửi thông báo cho khách hàng để cung cấp bổ sung (nếu hồ sơ chƣa đầy đủ). Khi nhận đƣợc đủ bộ hồ sơ yêu cầu, giám định viên phải thông báo cho khách hàng đƣợc biết và trong vòng 14 ngày làm việc thông báo kết quả bồi thƣờng đến khách hàng.
- Đối với hồ sơ bồi thƣờng vƣợt phân cấp xử lý của BVSG (TCT là đơn vị giải quyết hồ sơ). Đối với các tổn thất này TCT đều chỉ định công ty giám định độc lập thay mặt BHBV thụ lý hồ sơ, giám định hiện trƣờng, tiến hành tính toán và phân bổ trách nhiệm theo hợp đồng bảo hiểm đã cấp. Do không trực tiếp giải quyết bồi thƣờng, tuy nhiên để đẩy nhanh tiến độ giải quyết, đối với BVSG, giám định viên phải theo dõi báo cáo sát sao, cập nhật từ công ty giám định độc lập và kịp thời đề xuất phƣơng án xử lý cho TCT. Đối với giám định viên TCT, để tránh tình trạng không thống nhất ý kiến với công ty giám định độc lập, tác giả đề xuất giám định viên TCT phải theo sát diễn biến, tình trạng hồ sơ, thống nhất phƣơng án tính toán của giám định độc lập trƣớc khi phát hành báo cáo giám định chính thức để kịp thời điều chỉnh, thu thập hồ sơ bổ sung (nếu cần). Có nhƣ vậy, khi công ty giám định độc lập phát hành báo cáo giám định cuối cùng thì giám định viên TCT mới có thể giải
quyết kịp thời trong vòng 14 làm việc nhằm tuân thủ cam kết với khách hàng và cũng chính là nâng cao hình ảnh, uy tín của BHBV trên thị trƣờng.
Ngày nay, đi cùng với sự phát triển của kinh tế đất nƣớc nhiều doanh nghiệp cũng phát triển và mở rộng quy mô hoạt động để nâng tầm ảnh hƣởng của doanh nghiệp. Cùng với đó là mức độ rủi ro ngày càng tăng cao, các vụ tổn thất ngày nay không còn ở mức độ vài chục triệu, vài trăm triệu mà lên đến mức nhiều tỉ đồng. Theo thống kê của tác giả tại BVSG, số lƣợng tổn thất có giá trị từ 1-2 tỷ đồng chiếm tỉ lệ ngày càng cao (đến mức 60% trong tổng số vụ tổn thất của BVSG). Với lực lƣợng nhân sự giải quyết bồi thƣờng tuyển dụng từ các công ty giám định hàng đầu Việt Nam, với thực tế kinh nghiệp 20 năm hoạt động, để tránh việc quá tải trong việc giải quyết hồ sơ bồi thƣờng của TCT dẫn đến chậm trễ trong công tác bồi thƣờng, tác giả đề xuất nâng hạng mức giải quyết bồi thƣờng lên 2 tỷ đồng/ vụ tổn thất. Việc mở rộng hạn mức này vừa phù hợp thực tế, vừa tăng cƣờng sự chủ động trong công tác hậu mãi, sau bán hàng cho BVSG góp phần nâng cao hình ảnh của thành viên đầu đàn trong hệ thống BHBV trong mắt khách hàng cũng nhƣ tạo lợi thế trƣớc các đối thủ cạnh tranh.
Ngoài ra, để lãnh đạo nắm vững tiến trình xử lý hồ sơ, giám định viên định kỳ vào thứ Sáu hàng tuần, lập báo cáo các hồ sơ đang xử lý gửi lãnh đạo, đồng thời đề xuất giải pháp xử lý cho những trƣờng hợp đang bị vƣớng mắc để lãnh đạo nắm rõ tình trạng hồ sơ, phục vụ công tác phê duyệt bồi thƣờng kịp thời. Đối với các vụ tổn thất có chỉ định giám định độc lập giám định viên yêu cầu công ty giám định độc lập lập báo cáo tuần cập nhật tiến trình xử lý để BVSG nắm vững tình trạng giải quyết, kịp thời có giải pháp tháo gỡ các vƣớng mắc nhằm đảo bảo thời gian bồi thƣờng nhanh chóng, đúng cam kết với khách hàng.
3.3.2 Đào tạo đội ngủ cán bộ bồi thƣờng
Mặt dù đội ngủ nhân sự thuộc khối giải quyết bồi thƣờng hiện tại đang đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng do bản thân khối nhân sự này xuất thân từ các công ty giám định độc lập uy tín trên thị trƣờng. Tuy nhiên, để đáp ứng yêu cầu ngày càng
cao của khách hàng cũng nhƣ nhu cầu phát triển doanh thu của công ty, tác giả đề xuất một số giải pháp sau:
- Tổ chức tập huấn thƣờng xuyên, ít nhất 6 tháng 1 lần cho cán bộ bồi thƣờng. Để công tác này đạt hiệu quả cũng nhƣ tiết kiệm chi phí, tác giả đề xuất tập huấn tập trung cho tất cả các chi nhánh của BHBV. Với mỗi đặc thù khác nhau cùng kinh nghiệm riêng, các cán bộ bồi thƣờng của từng chi nhánh sẽ cùng nhau chia sẽ kinh nghiệm thực tế cho nhau. Với cách thức tập huấn nhƣ vậy, hiệu quả đào tạo sẽ rất cao bởi nhiều vụ tổn thất nổi bật, khó xử lý sẽ cùng nhau đƣợc mổ xẻ, từ đấy sẽ có cách thức giải quyết tốt nhất làm kinh nghiệm cho nhân viên bồi thƣờng.
- Nhƣ đã đề cập ở chƣơng 2, thị trƣờng bảo hiểm nƣớc ta đang ở giai đoạn phát triển và chuẩn bị bƣớc vào giai đoạn hội nhập và chuyên nghiệp, vì vậy về lâu dài những nhân viên bồi thƣờng phải có các chứng chỉ hành nghề giám định viên do Bộ Tài chính cấp phát. Vì vậy, BVSG cần lên chƣơng trình đào tạo chuyên sâu và chính quy cho đội ngủ giám định viên, trƣớc mắt là hoàn thành chứng chỉ bảo hiểm căn bản do Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam tổ chức, đi xa hơn là tạo điều kiện cho giám định viên học tập các chứng chỉ bảo hiểm của mang tầm quốc tế nhƣ ANZIIF, CII.
- Một giải pháp cần thiết đƣợc xem xét đó là tuyển dụng thêm cán bộ giải quyết bồi thƣờng. Từ giá trị doanh thu 400 tỷ đồng năm 2011 lên đến 600 tỷ đồng năm 2012 (tăng 50%), tuy nhiên nhân sự cho bộ phận bồi thƣờng không những không đƣợc bổ sung mà còn bị cắt giảm (từ 03 nhân sự còn lại 02 nhân sự). Với số lƣợng khiếu nại ngày càng tăng (trung bình tăng 30%) theo năm nhƣng nhân sự bị cắt giảm đã ảnh hƣởng đến tiến độ và chất lƣợng công tác giải quyết bồi thƣờng. Vì vậy, tác giả đề xuất ban Giám đốc xem xét bổ sung thêm ít nhất 1 nhân sự cho bộ phận giải quyết bồi thƣờng.
3.4 Giải pháp nâng cao năng lực phục vụ
Với sự phát triển vƣợt bậc của khoa học công nghệ, mọi nguồn lực đều có thể đƣợc thay thế và trang bị thì nguồn nhân lực vẫn luôn giữ vị trí quan trọng hàng đầu, không gì thay thế trong sự thành công và phát triển của doanh nghiệp cũng nhƣ tạo ra
lợi thế khác biệt với những đối thủ cạnh tranh. Chất lƣợng nguồn nhân lực là nhân tố tác động đến sự đáp ứng, năng lực phục vụ và kỹ năng của nhân viên. Theo giới hạn nghiên cứu của đề tài, tác giả sẽ đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại chi nhánh, đặc biệt là bộ phân kinh doanh, giao dịch nhằm cải thiện 2 yếu tố trên.
3.4.1 Giải pháp về nguồn nhân lực
3.4.1.1 Tuyển dụng
Đây là khâu đầu tiên để lựa chọn đội ngủ nhân lực cho công ty. Việc không có tiêu chuẩn tuyển dụng phù hợp (quá cao hoặc quá thấp so với yêu cầu công việc) đều sẽ mang lại sự lãng phí cho nhân viên và công ty vì không sử dụng hết khả năng của nguồn nhân lực.
Với quy trình tuyển dụng hiện tại, đối với nhân viên kinh doanh hầu nhƣ việc tuyển dụng tập trung ở ngƣời thân của nhân viên cũ. Nhân lực tuyển vào chỉ thông qua phỏng vấn sơ bộ với trƣởng phòng, Giám đốc nên không kiểm tra đƣợc năng lực của đội ngủ nhân sự này. Qua kết quả khảo sát tác giả nhận thấy rằng khách hàng cảm thấy không hài lòng về thái độ và kỹ năng xử lý công việc của nhân viên, đặc biệt là sự hạn chế trong giao tiếp trong giao dịch với khách hàng ngƣời nƣớc ngoài. Vì vậy, tác giả đề nghị chi nhánh cần có quy trình tuyển dụng rõ ràng, khách quan, và có vòng phỏng vấn bằng tiếng Anh để tuyển dụng đƣợc nhân sự đúng yêu cầu. Trong tiêu chuẩn tuyển dụng cần bổ sung thêm kỹ năng về sử dụng máy vi tính thành thạo, kỹ năng soạn thảo văn bản và đặc biệt là kỹ năng giao tiếp, thuyết phục khách hàng. Ngoài ra, cần thành lập hội đồng phỏng vấn với các chuyên viên đƣợc đào tạo chuyên sâu trong lĩnh vực nhân sự, kết hợp với việc lồng ghép xử lý các tình huống thực tế để có đánh giá chính xác và lựa chọn nhân sự phù hợp cho tổ chức.
Bên cạnh đó, qua công tác thực tế, tác giả nhận thấy rằng đối với nhân viên kinh doanh chỉ cần hội đủ các tiêu chuẩn nói trên đã có thể đảm nhận tốt vị trí công việc. Vì vậy, trong tiêu chí tuyển dụng không nên đặt tiêu chuẩn tốt nghiệp đại học mà có thể thay vào đó tuyển lựa nhân lực có trình độ cao đẳng, trung cấp. Với tiêu
chí phù hợp sẽ giúp nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc, hài lòng với chế độ đãi ngộ, từ đó giúp tạo ra sự gắn bó lâu dài với công ty.
3.4.1.2 Đào tạo
Với thực tế hiện tại, đa số nhân viên kinh doanh không nắm vững quy tắc, điều kiện, điều khoản của các loại hình bảo hiểm, điều này gây rất nhiều khó khăn trong việc tƣ vấn thành công hợp đồng. Ngoài ra, do việc hiểu biết chƣa đầy đủ về hợp đồng bảo hiểm, nhiều nhân viên kinh doanh tƣ vấn không chính xác về quyền lợi bảo hiểm, gây ra nhiều nhầm lẫn tai hại trong công tác kinh doanh và bồi thƣờng sau này. Vì vậy, tác giả đề xuất mô hình đào tạo nhƣ sau:
Đối với nhân viên mới tuyển dụng: xây dựng mô hình đào tạo lý thuyết lồng ghép tình huống kinh doanh thực tế do các trƣởng phó phòng nghiệp vụ đảm trách. Thông qua lý thuyết nền căn bản về bảo hiểm, về các loại hình nghiệp vụ bảo hiểm, các nhân viên mới sẽ đƣợc áp dụng ngay vào thực tế kinh doanh. Với việc áp dụng thực tế ngay sau khi đào tạo sẽ giúp nhân viên ghi nhớ kỹ các loại hình bảo hiểm của công ty. Ngoài ra, việc nắm rõ quy tắc bảo hiểm sẽ giúp nhân viên kinh doanh tự tin tƣ vấn và thiết lập hợp đồng bảo hiểm theo đúng yêu cầu của khách hàng.
Ngoài ra, trong một năm đầu, định kỳ hàng tháng các nhân viên mới sẽ là ngƣời đứng lớp thuyết trình về quy tắc các sản phẩm đã đƣợc đào tạo cho các lãnh đạo kiểm tra, đánh giá mức độ hiểu biết và ứng dụng của nhân viên đối với các sản phẩm của công ty. Việc này vừa giúp lãnh đạo kịp thời đánh giá hiểu biết của nhân viên, sự cảm thụ về sản phẩm cũng nhƣ đánh giá kết quả đào tạo của công ty, kịp thời điều chỉnh các sai sót, những hiểu biết chƣa chính xác để nhân viên kinh doanh tƣ vấn, thƣơng thảo hợp đồng tốt hơn.
Đối với nhân lực hiện hữu, chuyên viên: mặt dù đã nắm vững các quy tắc bảo hiểm của các hầu hết các loại hình bảo hiểm. Tuy nhiên, vẫn định kỳ đạo tạo và kiểm tra sáu tháng một lần, nhằm đánh giá lại cũng nhƣ cập nhật các sản phẩm mới cho đội ngủ nghiệp vụ.
3.4.1.3 Chính sách đãi ngộ cho nhân viên
Đây là yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của nhân viên, một chế độ thù lao và phúc lợi phù hợp với năng lực và tính chất công việc sẽ tạo ra động lực duy trì sự cống hiến tận tụy của nhân viên. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Việc trả lƣơng không đúng với năng lực nhân viên, không tƣơng xứng với sự cống hiến và đóng góp của nhân viên và vẫn còn mang nặng cơ chế tổ chức nhà nƣớc đã làm cho nhiều nhân viên cảm thấy chán nản, không nổ lực hết mức vì công việc. Theo kết quả khảo sát, tác giả nhận thấy rằng khách hàng có mức độ hài lòng với kết quả phục vụ của nhân viên BVSG chỉ ở mức trung bình. Vì vậy, dựa trên thực tế công tác cùng kết quả khảo sát, tác giả đề xuất mô hình đãi ngộ nhân viên theo năng lực và tính chất công việc. Bộ phận nhân viên kinh doanh đƣợc trả lƣơng theo doanh thu mà họ đạt đƣợc. Đối với bộ phận nghiệp vụ cần có mức trả thù lao tƣơng xứng với bảng mô tả công việc, tính chất công việc để tạo ra sự hài lòng của bộ phận này. Chính sự hài lòng của khối khách hàng nội bộ sẽ là chìa khóa mang lại sự hài lòng cho khách hàng bên ngoài, những đối tác của công ty.
Bên cạnh đó, để tạo sự công bằng cho nhân viên, phòng nhân sự cần nghiên cứu đƣa ra các tiêu chí đánh giá kết quả công việc rõ ràng, dựa trên bảng mô tả công việc. Việc đánh giá kết quả công việc hàng năm sẽ làm cơ sở xem xét điều chỉnh mức lƣơng, mức thƣởng. Việc áp dụng mức lƣơng phù hợp với những đóng góp của nhân viên chính là việc tôn trọng và ghi nhận cho những cống hiến của họ, giúp nhân viên toàn tâm toàn lực cho công việc.
3.4.1.4 Công tác quy hoạch, phát triển và bổ nhiệm lãnh đạo trẻ
Đây cũng là một khâu rất quan trọng đối với chính sách nhân sự của một doanh nghiệp. Bởi những nhân lực này sẽ là đội ngủ lãnh đạo kế cận của công ty. Tuy nhiên, hiện nay trong cơ chế quy hoạch và đề bạt lãnh đạo còn nhiều nhiêu khê và mang tính chủ quan của lãnh đạo cấp trên. Nhiều nhân sự đƣợc quy hoạch tận năm năm mà chƣa đƣợc đề bạt vào vị trí lãnh đạo dù đã hội đủ các tiêu chuẩn về năng lực nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ cả thâm niên công tác. Đối với việc đề bạt lãnh đạo cấp