5. Cấu trúc luận văn
2.1.4 Hệ thống mạng lƣới hoạt động
Bảng 2.1 Quy mô mạng lƣới & nhân sự của BHBV
2010 2011 2012 2013
Số lƣợng chi nhánh 66 66 67 67
Số lƣợng nhân viên 2.500 2.780 2.950 3.000
Nguồn: trang thông tin điện tử BHBV, http://www.baoviet.com.vn/insurance/Diem- giao-dich/
Nhận xét: BHBV có mạng lƣới rộng khắp 63 tỉnh thành trên toàn quốc. Điều này tạo nên sự thuận lợi cho khách hàng khi muốn tiếp cận dịch vụ cũng nhƣ dễ dàng và nhanh chóng nhận đƣợc sự hiện diện của bộ phận giám định khi xảy ra tổn thất.
BHBV đang hƣớng đến các thị trƣờng Lào, Campuchia và một số nƣớc Đông Nam Á khác. 2.2 Số liệu hoạt động Bảng 2.2 Chỉ số hoạt động của BHBV từ 2008-2012 Chỉ tiêu Tài sản – Vốn 2008 2009 2010 2011 2012 Tổng tài sản (tỷ đồng) 4.062 4.636 5.726 6.255 6.808 Vốn chủ sở hữu (tỷ đồng) 1.014 1.013 1.557 1.546 1.919 Trong đó vốn điều lệ (tỷ đồng) 1.000 1.000 1.500 1.500 1.500 Nguồn: Báo cáo tài chính BHBV từ năm 2008 đến năm 2012
Vào ngày 2013, BHBV đã tăng vốn điều lệ lên 2.000 tỷ đồng để bổ sung vốn cho hoạt động kinh doanh và trở thành công ty bảo hiểm phi nhân thọ có vốn điều lệ lớn nhất thị trƣờng.
Bảng 2.3 Kết quả kinh doanh của BHBV từ 2008 – 2012
Kết quả kinh doanh 2008 2009 2010 2011 2012
Tổng doanh thu (tỷ đồng) 2.879 3.851 3.638 4.323 4.691 Tổng chi phí (tỷ đồng) 2.699 3.540 3.303 3.876 4.239 Lợi nhuận trƣớc thuế (tỷ đồng) 180 310 335 416 451
Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng) 131 239 257 314 340
EPS (Đồng/ CP) 924 1.410 1.342 1.328 1.500
Nguồn: Báo cáo tài chính BHBV từ năm 2008 đến năm 2012
Nhận xét: Nhìn chung kết quả kinh doanh của BHBV trong năm năm từ giai đoạn 2008-2012 khá tốt, các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận đều có xu hƣớng tăng trƣởng (ngoại trừ năm 2010 doanh thu có giảm so với năm 2009), đây cũng là giai đoạn kinh tế thế giới chịu khủng hoảng, và đã gây ảnh hƣởng đến kết quả kinh doanh của BHBV. Chỉ tiêu về thu nhập cơ bản trên một cổ phiếu của BHBV cũng có xu hƣớng tăng.
2.3 Phân tích và đánh giá thực trạng chất lƣợng dịch vụ BHBV – (BVSG)
Từ kết quả khảo sát (trình bày chi tiết ở Phụ lục 1), tác giả nhận thấy các nhóm nhân tố tác động đến chất lƣợng dịch vụ của BHBV nhƣ sau:
2.3.1 Cơ sở vật chất
2.3.1.1 Mạng lưới
Hiện tại, với 67 công ty thành viên, BHBV là công ty bảo hiểm phi nhân thọ duy nhất có chi nhánh trên tất cả 63 tỉnh thành trên toàn quốc. Với lợi thế đặc biệt và duy nhất này, BHBV có thể tiếp cận một lƣợng khách hàng rất lớn và thuận tiện nhất. Ngoài ra lợi thế này còn giúp BHBV dễ dàng phát triển và đƣa sản phẩm mới đến thị trƣờng cả nƣớc một cách đồng bộ và nhanh chóng. Tuy nhiên, việc giao dịch hầu nhƣ chỉ tập trung ở cấp độ chi nhánh, các phòng kinh doanh khu vực, đại lý bảo hiểm
dƣờng nhƣ rất ít diễn ra. Với địa bàn Tp. Hồ Chí Minh, nơi có thể nói là địa điểm kinh doanh sôi động nhất của BHBV thì giao dịch hầu nhƣ diễn ra rất ít.
Công tác quy hoạch và phát triển chi nhánh mới cũng đƣợc Ban Tổng Giám đốc phụ trách và đề xuất trƣớc Hội đồng quản trị. Định hƣớng hiện tại của BHBV là không có quá 03 chi nhánh tại một đơn vị tỉnh thành.
Nhận xét:
Theo kết quả khảo sát thực tế dựa trên thang đo Likert 5 điểm, cơ sở vật chất BVSG đạt 3.225 điểm (tham khảo phần Phụ lục 1), đạt mức độ tƣơng đối khá. BHBV có lợi thế mạng lƣới chi nhánh rộng khắp nhƣng phòng kinh doanh, đại lý bảo hiểm thì rất ít vì vậy việc giao dịch ở chi nhánh là quá tải và không khai thác đƣợc tối đa lƣợng khách hàng trên địa bàn.
Ngoài ra chính vì không quan tâm đến phòng kinh doanh khu vực, đại lý bảo hiểm nên công tác bán lẻ hầu nhƣ không đƣợc chú trọng và cũng không đạt hiệu quả.
2.3.1.2 Trụ sở
Chi nhánh: toàn bộ các chi nhánh đều đƣợc đầu tƣ cơ sở vật chất khang trang, địa điểm đặt ở các quận huyện trung tâm trọng yếu về kinh tế của các tỉnh thành.
Phòng kinh doanh khu vực: đƣợc bố trí tại các vị trí thuận tiện giao dịch. Tuy nhiên về cơ sở vật chất là không đồng nhất. Có phòng giao dịch có diện tích rất nhỏ, không có khu vực để xe riêng cho khách hàng. Vì diện tích nhỏ nên hầu hết các phòng kinh doanh không phân tách thành các phòng ban chuyên biệt, phòng bán hàng chung với phòng giám định bồi thƣờng.
Nhận xét:
- Mặt tiền không đồng nhất và thiết kế khó nhận biết
- Không tách riêng phòng kinh doanh với phòng giải quyết bồi thƣờng nên nhiều trƣờng hợp khách hàng bị từ chối bồi thƣờng tranh cãi gay gắt với nhân viên BHBV gây ồn ào, tác động xấu đến các khách hàng đang thực hiện giao kết hợp đồng bảo hiểm. Điều này tạo ra hình ảnh rất xấu và có thể gây tổn hại đến uy tín của BHBV trong mắt khách hàng khác.
2.3.1.3 Trang phục nhân viên
Trang phục, hình ảnh bên ngoài của nhân viên chính là hình ảnh bộ mặt của công ty.
Hiện tại ở BHBV có quy định về trang phục sơ mi trắng và quần tay xanh đen đối với nam và váy đối với nữ. Tất cả các nhân viên đến công ty phải mang thẻ bảng tên, vừa để chấm công ngày làm việc vừa để khách hàng dễ dàng liên hệ làm việc.
Nhận xét:
Trang phục, hình ảnh bên ngoài của nhân viên là thành phần chính của bộ mặt doanh nghiệp, tác động đến đánh giá của khách hàng về phong cách và độ tin cậy của BHBV, vì vậy cần có nghiên cứu cụ thể để đƣa ra các quy chuẩn. Tuy nhiên hiện nay việc lựa chọn trang phục chủ yếu dựa vào ý kiến chủ quan, ý thích của ngƣời lãnh đạo doanh nghiệp. Ngoài ra, BHBV chỉ mới chú ý đến trang phục mà chƣa quan tâm đến các quy định về kiểu tóc, giày dép nên cũng chƣa tạo ra một hình ảnh đồng nhất về một nhân viên BHBV.
2.3.1.4 Ứng dụng công nghệ
Hiện tại, BHBV đã áp dụng đồng bộ phần mềm lotus để quản lý email, hồ sơ, công văn cho tất cả các chi nhánh. Đây là hệ thống phần mềm rất hiện đại của tập đoàn IBM đang đƣợc nhiều công ty lớn trên thế giới sử dụng. Với độ bảo mật và an toàn cao, giúp đảm bảo thông tin thông suốt và bảo mật. Tuy nhiên, việc ứng dụng công nghệ thông tin trong công tác cấp đơn bảo hiểm còn rất hạn chế. Hiện tại công việc này vẫn áp dụng theo phƣơng pháp thủ công. BHBV đang chuẩn bị kế hoạch triển khai phần mềm InsureJ giúp công tác lƣu trữ hồ sơ, đơn bảo hiểm và công tác cấp đơn trực tuyến đƣợc tiến hành một cách dễ dàng và nhanh chóng. Dự kiến cuối 2013 phần mềm sẽ đƣợc triển khai cho tất cả các chi nhanh trên toàn quốc.
Ngoài ra, ngày 15/7/2013 BHBV chính thức triển khai phần mềm quản lý hình ảnh COC. Với hệ thống này, các chi nhánh hoàn toàn có thể theo dõi tiến độ xử lý hồ sơ và dễ dàng biết đƣợc tình trạng hiện tại của công việc tại các phòng ban trực thuộc TCT. Hệ thống cũng giúp các chi nhánh chủ động xử lý các yêu cầu về xin phí bảo hiểm và dễ dàng bổ sung hồ sơ nếu bị thiếu sót trong quá trình gửi yêu cầu đến các
phòng ban của hội sở. Khi áp dụng hệ thống, chi phí quản lý sẽ đƣợc tiết giảm rất lớn vì sẽ tránh các bộ bản in, giảm thiểu việc gửi chứng từ qua đƣờng bƣu điện cũng nhƣ giúp nhiều ngƣời liên quan nắm bắt đƣợc thông tin trọn vẹn, nhanh chóng.
2.3.2 Nguồn nhân lực
2.3.2.1 Tổng quan
Ngày nay khi môi trƣờng kinh doanh trở nên khốc liệt vì cạnh tranh thì những nhà lãnh đạo càng thấy rõ tầm quan trọng sống còn của đội ngủ nhân sự của công ty. Và khi thế giới gần nhƣ bị xóa tan khoảng cách về địa lý, công nghệ đƣợc xem là tài sản chung của nhân loại thì nền tảng tài sản con ngƣời lại nổi bậc lên hơn bao giờ hết trong sự thành công và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Chính vì lẽ đó, việc sở hữu một lực lƣợng nhân viên có năng lực và phù hợp với tính chất công việc trở nên thực sự cần thiết đối với sự thành công của công ty và góp phần nâng cao chất lƣợng dịch vụ của tổ chức.
Chất lƣợng nguồn nhân lực ảnh hƣởng đến năng lực phục vụ và khả năng đáp ứng của nhân viên. Hiện tại nguồn nhân lực của BHBV có khoảng 3.000 ngƣời, chia làm 02 khối: khối kinh doanh và khối nghiệp vụ. Trong đó tỉ lệ nhân lực có trình độ đại học chiếm trên 85%, cao học chiếm khoảng 2%, còn lại là cao đẳng một một số ít trung cấp.
Nhân lực của khối kinh doanh chủ yếu có trình độ từ trung cấp đến đại học của các khối ngành kinh tế. Trong đó tỉ lệ nhân viên kinh doanh có trình độ đại học chiếm khoảng 85%, 10% là cao đẳng và 5% còn lại có trình độ trung cấp. Với các nhân viên có trình độ đại học thì khả năng sử dụng tiếng anh là khá tốt. Tuy nhiên những nhân viên còn lại thì còn rất hạn chế. Mặt khác, rất ít nhân sự xuất thân từ các công ty bảo hiểm hay tốt nghiệp chuyên ngành bảo hiểm, vì vậy hiểu biết về bảo hiểm, về nghiệp vụ còn khá hạn chế.
Nhân sự khối nghiệp vụ hầu hết có trình độ đại học đến cao học. Trong đó tỉ lệ nhân viên có trình độ đại học đạt 98%, 2% có trình độ thạc sĩ. Đối với khối nghiệp vụ ngoài trình độ đại học, các nhân viên còn có trình độ anh văn tƣơng đƣơng bằng B, và họ thƣờng xuất thân từ các công ty bảo hiểm, các công ty giám định lớn trên thị
trƣờng nhƣ: Crawford, Cunningham Lindsey, Raco.v.v, các công ty môi giới đứng đầu tại Việt Nam nhƣ Aon Việt Nam, Marsh, Grassavoye Willis, Jardin Loydle Thampson.v.v. Nhiều nhân viên đã đạt đƣợc các chứng chỉ bảo hiểm quốc tế nhƣ ANZIIF của học viện tài chính, bảo hiểm của Úc & Newzealand. Chính đội ngủ này giữ vị trí chủ chốt ở các phòng ban quản lý về mặt nghiệp vụ, kỹ thuật của công ty.
Ngoài ra từ năm 2007 đến 2012, khi trở thành cổ đông chiến lƣợc của BHBV với 18% cổ phần, ngân hàng HSBC đã cử những nhân lực cao cấp vào Hôi đồng quản trị của tập đoàn. Với sự hỗ trợ nhân sự và kỹ thuật từ ngân hàng hàng đầu thế giới đã cũng cố công tác quản lý, kiểm soát rủi ro cho BHBV.
Nhận xét: Do một số bộ phận nhân viên kinh doanh chƣa thể sử dụng tốt anh văn trong công việc nên rất hạn chế trong việc tiếp xúc với khách hàng nƣớc ngoài. Ngoài ra, do không xuất thân hay tốt nghiệp từ trƣờng đại học chuyên ngành bảo hiểm nên việc hiểu điều khoản đơn bảo hiểm còn rất hạn chế, điều này gây rất nhiều khó khăn trong công việc tƣ vấn, giải thích cho khách hàng.
2.3.2.2 Tuyển dụng
Việc tuyển dụng nhân sự kinh doanh ở BVSG chỉ là quy trình nội bộ, các nhân sự chủ yếu là ngƣời thân của nhân viên chƣa hề có kinh nghiêm vì vậy nhân sự tuyển dụng thƣờng không đáp ứng ngay công việc tại công ty. Mặt khác do không có quy trình tuyển dụng với các yêu cầu rõ ràng nên ngƣời tuyển dụng cũng không rõ phải lựa chọn các kỹ năng, tính cách gì ở nhân lực tuyển dụng.
Ngoài ra, các tiêu chuẩn tuyển dụng cũng khá đơn giản. Nhiều khi chuẩn tuyển dụng cũng không đáp ứng đƣợc công việc hiện tại. Ví dụ nhƣ tuyển nhân viên kinh doanh bảo hiểm thì cần kỹ năng đàm phán, giỏi giao tiếp và thiết lập mối quan hệ nhƣng trong yêu cầu tuyển dụng lại không đặt ra, kỹ năng về giao tiếp qua thƣ điện tử cũng không đƣợc đƣa vào tiêu chuẩn tuyển dụng. Trong khi đối với khối nghiệp vụ yêu cầu phải cần có hiểu biết chuyên ngành bảo hiểm, nhƣng tiêu chí này vẫn không đƣợc đề cập rõ trong các yêu cầu tuyển dụng.
Mặt khác, hiện tại ở BHBV chƣa có bộ phận tuyển dụng chuyên môn, quyết định chủ yếu dựa vào Giám đốc. Do chƣa có kinh nghiệm trong lĩnh vực này nên
nhiều quyết định mang tính chất cá nhân, chủ quan và nhân sự tuyển dụng không đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc.
2.3.2.3 Đào tạo
Đối với nhân sự mới tuyển dụng: hầu nhƣ không có quá trình đào tạo mà chủ yếu dựa vào năng lực bản thân nhân sự đó và sự hỗ trợ của lãnh đạo bảo trợ. Chính sự thiếu chú trọng trong công tác đào tạo nhân viên mới dẫn đến lực lƣợng nhân sự này mất rất nhiều thời gian để thành thạo công việc. Vì lẽ đó, một số nhân viên mới cảm thấy chán nản nên đã rời bỏ công ty chỉ sau vài tháng thử việc.
Đối với nhân sự hiện hữu: chỉ có cấp quản lý và chuyên viên đƣợc đánh giá cao mới đƣợc tham gia các khóa đào tạo do công ty tổ chức. Mặt khác do thời gian khá hạn hẹp nên việc tổ chức rộng rãi cho toàn bộ nhân viên là rất khó khăn, vì vậy nhiều nhân sự không đƣợc bổ trợ chuyên môn mới phục vụ yêu cầu mới của công việc. Với thực trạng đào tạo nhƣ hiện nay nhiều nhân sự không nắm rõ đặc điểm sản phẩm, gây khó khăn trong công tác tƣ vấn, giải thích và thuyết phục khách hàng.
Đối với đội ngủ giảng viên, do chủ yếu là trƣởng các phòng ban đảm trách, chƣa có kinh nghiệm giảng dạy nên cách thức truyền tải kiến thức đôi khi không đƣợc nhƣ mong muốn. Tuy nhiên lợi thế là có kinh nghiệm thực tế nên việc đào tạo đáp ứng ngay tính ứng dụng thực tế.
2.3.2.4 Chính sách đánh giá, đãi ngộ nhân viên
Hiện tại ở BVSG chƣa có một tiêu chuẩn đánh giá nhân sự một cách rõ ràng. Những tiêu chí đánh giá còn mang tính chung chung nhƣ: hoàn thành, không hoàn thành mà không nêu rõ mức độ hoàn thành công việc. Mặt khác, bảng phân công công việc cho nhân viên không rõ ràng nhiệm vụ, nhiều công việc chồng chéo giữa những nhân viên dẫn đến đùn đẩy công việc, kết quả là công việc bị trì trệ.
Chính sách thù lao của BVSG cũng còn thấp, chƣa đáp ứng đƣợc mức sống trung bình của nhân viên. Nhiều nhân viên làm việc rất tích cực, đóng góp nhiều cho công ty tuy nhiên việc xem xét hỗ trợ, tăng thù lao là rất chậm chạp. Trong nhiều năm BVSG không có đánh giá xem xét lại mức lƣơng cho nhân viên, điều này ngăn cản nổ lực của các nhân sự có năng lực và có nhiều đóng góp cho sự phát triển của
công ty. Ngoài ra, chính sách khen thƣởng cào bằng, mức thƣởng không rõ ràng cũng dẫn đến sự không hài lòng của những nhân viên làm việc tích cực, đạt hiệu quả cao.
Nhận xét: lƣơng hay thu nhập là một trong các yếu tố ảnh hƣởng rất lớn đến cuộc sống và tâm lý nhân viên. Tuy nhiên chính thực trạng trả lƣơng thấp, việc xem xét đánh giá chế độ lƣợng hàng năm dƣờng nhƣ không thực hiện dẫn đến sự không hài lòng của nhiều nhân sự có năng lực. Chính sự tồn tại của những trở ngại này mà BVSG trong thời gian vừa qua đã bị mất rất nhiều nhân sự chất lƣợng vào tay các đối thủ cạnh tranh.
2.3.2.5 Quy trình xem xét bổ nhiệm lãnh đạo
Thông thƣờng để đƣợc đề xuất vào các vị trí lãnh đạo, nhân viên ngoài việc phải có năng lực và tín nhiệm cao thì còn phải hội đủ thời gian công tác theo quy định. Thực tế tại BVSG không có quy định nào về thời gian đề xuất xem xét vào vị trí lãnh đạo các cấp. Tuy nhiên, thực tế để đƣợc đề bạt vào vị trí lãnh đạo cấp cao, nhân viên phải có ít nhất 10 năm công tác gắn bó với công ty, đối với lãnh đạo cấp trung ít nhất phải có 3 năm công tác. Chính vì lý do này mà nhiều nhân sự có năng lực đã không gắn bó đƣợc với BVSG. Mặt dù đã đƣợc cổ phần hóa, tính cạnh tranh