5. Cấu trúc luận văn
2.3.2Nguồn nhân lực
2.3.2.1 Tổng quan
Ngày nay khi môi trƣờng kinh doanh trở nên khốc liệt vì cạnh tranh thì những nhà lãnh đạo càng thấy rõ tầm quan trọng sống còn của đội ngủ nhân sự của công ty. Và khi thế giới gần nhƣ bị xóa tan khoảng cách về địa lý, công nghệ đƣợc xem là tài sản chung của nhân loại thì nền tảng tài sản con ngƣời lại nổi bậc lên hơn bao giờ hết trong sự thành công và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Chính vì lẽ đó, việc sở hữu một lực lƣợng nhân viên có năng lực và phù hợp với tính chất công việc trở nên thực sự cần thiết đối với sự thành công của công ty và góp phần nâng cao chất lƣợng dịch vụ của tổ chức.
Chất lƣợng nguồn nhân lực ảnh hƣởng đến năng lực phục vụ và khả năng đáp ứng của nhân viên. Hiện tại nguồn nhân lực của BHBV có khoảng 3.000 ngƣời, chia làm 02 khối: khối kinh doanh và khối nghiệp vụ. Trong đó tỉ lệ nhân lực có trình độ đại học chiếm trên 85%, cao học chiếm khoảng 2%, còn lại là cao đẳng một một số ít trung cấp.
Nhân lực của khối kinh doanh chủ yếu có trình độ từ trung cấp đến đại học của các khối ngành kinh tế. Trong đó tỉ lệ nhân viên kinh doanh có trình độ đại học chiếm khoảng 85%, 10% là cao đẳng và 5% còn lại có trình độ trung cấp. Với các nhân viên có trình độ đại học thì khả năng sử dụng tiếng anh là khá tốt. Tuy nhiên những nhân viên còn lại thì còn rất hạn chế. Mặt khác, rất ít nhân sự xuất thân từ các công ty bảo hiểm hay tốt nghiệp chuyên ngành bảo hiểm, vì vậy hiểu biết về bảo hiểm, về nghiệp vụ còn khá hạn chế.
Nhân sự khối nghiệp vụ hầu hết có trình độ đại học đến cao học. Trong đó tỉ lệ nhân viên có trình độ đại học đạt 98%, 2% có trình độ thạc sĩ. Đối với khối nghiệp vụ ngoài trình độ đại học, các nhân viên còn có trình độ anh văn tƣơng đƣơng bằng B, và họ thƣờng xuất thân từ các công ty bảo hiểm, các công ty giám định lớn trên thị
trƣờng nhƣ: Crawford, Cunningham Lindsey, Raco.v.v, các công ty môi giới đứng đầu tại Việt Nam nhƣ Aon Việt Nam, Marsh, Grassavoye Willis, Jardin Loydle Thampson.v.v. Nhiều nhân viên đã đạt đƣợc các chứng chỉ bảo hiểm quốc tế nhƣ ANZIIF của học viện tài chính, bảo hiểm của Úc & Newzealand. Chính đội ngủ này giữ vị trí chủ chốt ở các phòng ban quản lý về mặt nghiệp vụ, kỹ thuật của công ty.
Ngoài ra từ năm 2007 đến 2012, khi trở thành cổ đông chiến lƣợc của BHBV với 18% cổ phần, ngân hàng HSBC đã cử những nhân lực cao cấp vào Hôi đồng quản trị của tập đoàn. Với sự hỗ trợ nhân sự và kỹ thuật từ ngân hàng hàng đầu thế giới đã cũng cố công tác quản lý, kiểm soát rủi ro cho BHBV.
Nhận xét: Do một số bộ phận nhân viên kinh doanh chƣa thể sử dụng tốt anh văn trong công việc nên rất hạn chế trong việc tiếp xúc với khách hàng nƣớc ngoài. Ngoài ra, do không xuất thân hay tốt nghiệp từ trƣờng đại học chuyên ngành bảo hiểm nên việc hiểu điều khoản đơn bảo hiểm còn rất hạn chế, điều này gây rất nhiều khó khăn trong công việc tƣ vấn, giải thích cho khách hàng.
2.3.2.2 Tuyển dụng
Việc tuyển dụng nhân sự kinh doanh ở BVSG chỉ là quy trình nội bộ, các nhân sự chủ yếu là ngƣời thân của nhân viên chƣa hề có kinh nghiêm vì vậy nhân sự tuyển dụng thƣờng không đáp ứng ngay công việc tại công ty. Mặt khác do không có quy trình tuyển dụng với các yêu cầu rõ ràng nên ngƣời tuyển dụng cũng không rõ phải lựa chọn các kỹ năng, tính cách gì ở nhân lực tuyển dụng.
Ngoài ra, các tiêu chuẩn tuyển dụng cũng khá đơn giản. Nhiều khi chuẩn tuyển dụng cũng không đáp ứng đƣợc công việc hiện tại. Ví dụ nhƣ tuyển nhân viên kinh doanh bảo hiểm thì cần kỹ năng đàm phán, giỏi giao tiếp và thiết lập mối quan hệ nhƣng trong yêu cầu tuyển dụng lại không đặt ra, kỹ năng về giao tiếp qua thƣ điện tử cũng không đƣợc đƣa vào tiêu chuẩn tuyển dụng. Trong khi đối với khối nghiệp vụ yêu cầu phải cần có hiểu biết chuyên ngành bảo hiểm, nhƣng tiêu chí này vẫn không đƣợc đề cập rõ trong các yêu cầu tuyển dụng.
Mặt khác, hiện tại ở BHBV chƣa có bộ phận tuyển dụng chuyên môn, quyết định chủ yếu dựa vào Giám đốc. Do chƣa có kinh nghiệm trong lĩnh vực này nên
nhiều quyết định mang tính chất cá nhân, chủ quan và nhân sự tuyển dụng không đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc.
2.3.2.3 Đào tạo
Đối với nhân sự mới tuyển dụng: hầu nhƣ không có quá trình đào tạo mà chủ yếu dựa vào năng lực bản thân nhân sự đó và sự hỗ trợ của lãnh đạo bảo trợ. Chính sự thiếu chú trọng trong công tác đào tạo nhân viên mới dẫn đến lực lƣợng nhân sự này mất rất nhiều thời gian để thành thạo công việc. Vì lẽ đó, một số nhân viên mới cảm thấy chán nản nên đã rời bỏ công ty chỉ sau vài tháng thử việc.
Đối với nhân sự hiện hữu: chỉ có cấp quản lý và chuyên viên đƣợc đánh giá cao mới đƣợc tham gia các khóa đào tạo do công ty tổ chức. Mặt khác do thời gian khá hạn hẹp nên việc tổ chức rộng rãi cho toàn bộ nhân viên là rất khó khăn, vì vậy nhiều nhân sự không đƣợc bổ trợ chuyên môn mới phục vụ yêu cầu mới của công việc. Với thực trạng đào tạo nhƣ hiện nay nhiều nhân sự không nắm rõ đặc điểm sản phẩm, gây khó khăn trong công tác tƣ vấn, giải thích và thuyết phục khách hàng.
Đối với đội ngủ giảng viên, do chủ yếu là trƣởng các phòng ban đảm trách, chƣa có kinh nghiệm giảng dạy nên cách thức truyền tải kiến thức đôi khi không đƣợc nhƣ mong muốn. Tuy nhiên lợi thế là có kinh nghiệm thực tế nên việc đào tạo đáp ứng ngay tính ứng dụng thực tế.
2.3.2.4 Chính sách đánh giá, đãi ngộ nhân viên
Hiện tại ở BVSG chƣa có một tiêu chuẩn đánh giá nhân sự một cách rõ ràng. Những tiêu chí đánh giá còn mang tính chung chung nhƣ: hoàn thành, không hoàn thành mà không nêu rõ mức độ hoàn thành công việc. Mặt khác, bảng phân công công việc cho nhân viên không rõ ràng nhiệm vụ, nhiều công việc chồng chéo giữa những nhân viên dẫn đến đùn đẩy công việc, kết quả là công việc bị trì trệ.
Chính sách thù lao của BVSG cũng còn thấp, chƣa đáp ứng đƣợc mức sống trung bình của nhân viên. Nhiều nhân viên làm việc rất tích cực, đóng góp nhiều cho công ty tuy nhiên việc xem xét hỗ trợ, tăng thù lao là rất chậm chạp. Trong nhiều năm BVSG không có đánh giá xem xét lại mức lƣơng cho nhân viên, điều này ngăn cản nổ lực của các nhân sự có năng lực và có nhiều đóng góp cho sự phát triển của
công ty. Ngoài ra, chính sách khen thƣởng cào bằng, mức thƣởng không rõ ràng cũng dẫn đến sự không hài lòng của những nhân viên làm việc tích cực, đạt hiệu quả cao.
Nhận xét: lƣơng hay thu nhập là một trong các yếu tố ảnh hƣởng rất lớn đến cuộc sống và tâm lý nhân viên. Tuy nhiên chính thực trạng trả lƣơng thấp, việc xem xét đánh giá chế độ lƣợng hàng năm dƣờng nhƣ không thực hiện dẫn đến sự không hài lòng của nhiều nhân sự có năng lực. Chính sự tồn tại của những trở ngại này mà BVSG trong thời gian vừa qua đã bị mất rất nhiều nhân sự chất lƣợng vào tay các đối thủ cạnh tranh.
2.3.2.5 Quy trình xem xét bổ nhiệm lãnh đạo
Thông thƣờng để đƣợc đề xuất vào các vị trí lãnh đạo, nhân viên ngoài việc phải có năng lực và tín nhiệm cao thì còn phải hội đủ thời gian công tác theo quy định. Thực tế tại BVSG không có quy định nào về thời gian đề xuất xem xét vào vị trí lãnh đạo các cấp. Tuy nhiên, thực tế để đƣợc đề bạt vào vị trí lãnh đạo cấp cao, nhân viên phải có ít nhất 10 năm công tác gắn bó với công ty, đối với lãnh đạo cấp trung ít nhất phải có 3 năm công tác. Chính vì lý do này mà nhiều nhân sự có năng lực đã không gắn bó đƣợc với BVSG. Mặt dù đã đƣợc cổ phần hóa, tính cạnh tranh cao giữa các nhân viên nhƣng chính quy trình rƣờm rà và vẫn tồn tại tính chất công quyền mà BVSG đã mất khá nhiều nhân lực có chất lƣợng cao về tay các đối thủ cạnh tranh.
Gần đây, BVSG đã có nhiều cải tiến hơn về quy trình này, vấn đề thời gian đã đƣợc linh hoạt hơn nhiều và nhân viên giỏi chuyên môn, tín nhiệm cao đã nhanh chóng đƣợc Ban Giám đốc BVSG đề bạt vào các vị trí chủ chốt của công ty.
Nhận xét: chính việc cứng nhắc trong xem xét đề bạt lãnh đạo trẻ, nhiều nhân sự có năng lực đã ra đi và lựa chọn các đơn vị khác, tại đó họ đƣợc cân nhắc xứng đáng vào các vị trí quan trọng của của công ty. Điều này gây ra một tổn thất rất lớn cho BVSG, bởi một nhân sự ra đi kèm theo đó là nhiều bí mật, chiến lƣợc kinh doanh bị lọt vào tay đối thủ cạnh tranh.