5. Cấu trúc luận văn
3.4.1 Giải pháp về nguồn nhân lực
3.4.1.1 Tuyển dụng
Đây là khâu đầu tiên để lựa chọn đội ngủ nhân lực cho công ty. Việc không có tiêu chuẩn tuyển dụng phù hợp (quá cao hoặc quá thấp so với yêu cầu công việc) đều sẽ mang lại sự lãng phí cho nhân viên và công ty vì không sử dụng hết khả năng của nguồn nhân lực.
Với quy trình tuyển dụng hiện tại, đối với nhân viên kinh doanh hầu nhƣ việc tuyển dụng tập trung ở ngƣời thân của nhân viên cũ. Nhân lực tuyển vào chỉ thông qua phỏng vấn sơ bộ với trƣởng phòng, Giám đốc nên không kiểm tra đƣợc năng lực của đội ngủ nhân sự này. Qua kết quả khảo sát tác giả nhận thấy rằng khách hàng cảm thấy không hài lòng về thái độ và kỹ năng xử lý công việc của nhân viên, đặc biệt là sự hạn chế trong giao tiếp trong giao dịch với khách hàng ngƣời nƣớc ngoài. Vì vậy, tác giả đề nghị chi nhánh cần có quy trình tuyển dụng rõ ràng, khách quan, và có vòng phỏng vấn bằng tiếng Anh để tuyển dụng đƣợc nhân sự đúng yêu cầu. Trong tiêu chuẩn tuyển dụng cần bổ sung thêm kỹ năng về sử dụng máy vi tính thành thạo, kỹ năng soạn thảo văn bản và đặc biệt là kỹ năng giao tiếp, thuyết phục khách hàng. Ngoài ra, cần thành lập hội đồng phỏng vấn với các chuyên viên đƣợc đào tạo chuyên sâu trong lĩnh vực nhân sự, kết hợp với việc lồng ghép xử lý các tình huống thực tế để có đánh giá chính xác và lựa chọn nhân sự phù hợp cho tổ chức.
Bên cạnh đó, qua công tác thực tế, tác giả nhận thấy rằng đối với nhân viên kinh doanh chỉ cần hội đủ các tiêu chuẩn nói trên đã có thể đảm nhận tốt vị trí công việc. Vì vậy, trong tiêu chí tuyển dụng không nên đặt tiêu chuẩn tốt nghiệp đại học mà có thể thay vào đó tuyển lựa nhân lực có trình độ cao đẳng, trung cấp. Với tiêu
chí phù hợp sẽ giúp nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc, hài lòng với chế độ đãi ngộ, từ đó giúp tạo ra sự gắn bó lâu dài với công ty.
3.4.1.2 Đào tạo
Với thực tế hiện tại, đa số nhân viên kinh doanh không nắm vững quy tắc, điều kiện, điều khoản của các loại hình bảo hiểm, điều này gây rất nhiều khó khăn trong việc tƣ vấn thành công hợp đồng. Ngoài ra, do việc hiểu biết chƣa đầy đủ về hợp đồng bảo hiểm, nhiều nhân viên kinh doanh tƣ vấn không chính xác về quyền lợi bảo hiểm, gây ra nhiều nhầm lẫn tai hại trong công tác kinh doanh và bồi thƣờng sau này. Vì vậy, tác giả đề xuất mô hình đào tạo nhƣ sau:
Đối với nhân viên mới tuyển dụng: xây dựng mô hình đào tạo lý thuyết lồng ghép tình huống kinh doanh thực tế do các trƣởng phó phòng nghiệp vụ đảm trách. Thông qua lý thuyết nền căn bản về bảo hiểm, về các loại hình nghiệp vụ bảo hiểm, các nhân viên mới sẽ đƣợc áp dụng ngay vào thực tế kinh doanh. Với việc áp dụng thực tế ngay sau khi đào tạo sẽ giúp nhân viên ghi nhớ kỹ các loại hình bảo hiểm của công ty. Ngoài ra, việc nắm rõ quy tắc bảo hiểm sẽ giúp nhân viên kinh doanh tự tin tƣ vấn và thiết lập hợp đồng bảo hiểm theo đúng yêu cầu của khách hàng.
Ngoài ra, trong một năm đầu, định kỳ hàng tháng các nhân viên mới sẽ là ngƣời đứng lớp thuyết trình về quy tắc các sản phẩm đã đƣợc đào tạo cho các lãnh đạo kiểm tra, đánh giá mức độ hiểu biết và ứng dụng của nhân viên đối với các sản phẩm của công ty. Việc này vừa giúp lãnh đạo kịp thời đánh giá hiểu biết của nhân viên, sự cảm thụ về sản phẩm cũng nhƣ đánh giá kết quả đào tạo của công ty, kịp thời điều chỉnh các sai sót, những hiểu biết chƣa chính xác để nhân viên kinh doanh tƣ vấn, thƣơng thảo hợp đồng tốt hơn.
Đối với nhân lực hiện hữu, chuyên viên: mặt dù đã nắm vững các quy tắc bảo hiểm của các hầu hết các loại hình bảo hiểm. Tuy nhiên, vẫn định kỳ đạo tạo và kiểm tra sáu tháng một lần, nhằm đánh giá lại cũng nhƣ cập nhật các sản phẩm mới cho đội ngủ nghiệp vụ.
3.4.1.3 Chính sách đãi ngộ cho nhân viên
Đây là yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của nhân viên, một chế độ thù lao và phúc lợi phù hợp với năng lực và tính chất công việc sẽ tạo ra động lực duy trì sự cống hiến tận tụy của nhân viên.
Việc trả lƣơng không đúng với năng lực nhân viên, không tƣơng xứng với sự cống hiến và đóng góp của nhân viên và vẫn còn mang nặng cơ chế tổ chức nhà nƣớc đã làm cho nhiều nhân viên cảm thấy chán nản, không nổ lực hết mức vì công việc. Theo kết quả khảo sát, tác giả nhận thấy rằng khách hàng có mức độ hài lòng với kết quả phục vụ của nhân viên BVSG chỉ ở mức trung bình. Vì vậy, dựa trên thực tế công tác cùng kết quả khảo sát, tác giả đề xuất mô hình đãi ngộ nhân viên theo năng lực và tính chất công việc. Bộ phận nhân viên kinh doanh đƣợc trả lƣơng theo doanh thu mà họ đạt đƣợc. Đối với bộ phận nghiệp vụ cần có mức trả thù lao tƣơng xứng với bảng mô tả công việc, tính chất công việc để tạo ra sự hài lòng của bộ phận này. Chính sự hài lòng của khối khách hàng nội bộ sẽ là chìa khóa mang lại sự hài lòng cho khách hàng bên ngoài, những đối tác của công ty.
Bên cạnh đó, để tạo sự công bằng cho nhân viên, phòng nhân sự cần nghiên cứu đƣa ra các tiêu chí đánh giá kết quả công việc rõ ràng, dựa trên bảng mô tả công việc. Việc đánh giá kết quả công việc hàng năm sẽ làm cơ sở xem xét điều chỉnh mức lƣơng, mức thƣởng. Việc áp dụng mức lƣơng phù hợp với những đóng góp của nhân viên chính là việc tôn trọng và ghi nhận cho những cống hiến của họ, giúp nhân viên toàn tâm toàn lực cho công việc.
3.4.1.4 Công tác quy hoạch, phát triển và bổ nhiệm lãnh đạo trẻ
Đây cũng là một khâu rất quan trọng đối với chính sách nhân sự của một doanh nghiệp. Bởi những nhân lực này sẽ là đội ngủ lãnh đạo kế cận của công ty. Tuy nhiên, hiện nay trong cơ chế quy hoạch và đề bạt lãnh đạo còn nhiều nhiêu khê và mang tính chủ quan của lãnh đạo cấp trên. Nhiều nhân sự đƣợc quy hoạch tận năm năm mà chƣa đƣợc đề bạt vào vị trí lãnh đạo dù đã hội đủ các tiêu chuẩn về năng lực nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ cả thâm niên công tác. Đối với việc đề bạt lãnh đạo cấp cao nhƣ phó giám đốc, giám đốc chi nhánh thì càng khó khăn và lâu hơn rất nhiều.
Chính vì lẽ đó, nhiều nhân sự có năng lực đã lựa chọn hợp tác với những công ty đối thủ, tại đó họ đƣợc đề bạt ngay vào các vị trí lãnh đạo.
Thông qua khảo sát các chuyên viên, những ngƣời đang đƣợc đề bạt vào các vị trí lãnh đạo cùng thực tế công tác tại BVSG, tác giả đề nghị thời gian thử thách, đề bạt lãnh đạo cấp trung là 3 năm nếu hội đủ các tiêu chuẩn về năng lực, nghiệp vụ, ngoại ngữ. Riêng đối với việc đề bạt lãnh đạo cấp cao nhƣ phó Giám đốc, Giám đốc chi nhánh thì thời gian công tác và thử thách tối thiểu 7 năm, ngoài ra các tiêu chuẩn nhƣ lãnh đạo cấp trung còn phải có tƣ tƣởng đạo đực tốt, là Đảng viên ƣu tú, các nhân sự có trình độ cao học, có kinh nghiệm lãnh đạo sẽ đƣợc ƣu tiên đề bạt.
