Mô hình triển khai quản trị tinh gọn

Trên thế giới đã có một số mô hình về triển khai quản trị tinh gọn đƣợc xây dựng dựa theo mô hình thành công của các DN ở nhiều nƣớc, tùy theo đặc điểm bản thân DN mình mà các giám đốc Việt Nam có thể học tập theo. Cụ thể, theo Todd Philip - tác giả cuốn sách ―Building the lean machine‖

27

(2000), quy trình triển khai quản trị tinh gọn bao gồm 5 giai đoạn, trong khi nghiên cứu của viện công nghệ Masachusetts (2000) lại đƣa ra trình tự gồm 8 giai đoạn. Năm 2008, trong cuốn sách ―Staying Lean, thriving, not just surviving‖ Peter Hines lại đề nghị triển khai quản trị tinh gọn qua 4 giai đoạn, và một bài báo trên Development Dimension International của Michael H. McGiven và Alex Stiber cũng đƣa ra 4 giai đoạn để triển khai quản trị tinh gọn. Tuy nhiên, với tình hình Việt Nam, do sự khác biệt về môi trƣờng kinh doanh nên để có thể triển khai tại các DN toàn diện phƣơng pháp sản xuất này cần khung thời gian ít nhất trong 6 năm để thực hiện đƣợc vòng lặp 4 bƣớc thực hiện đầu tiên

Mô hình triển khai quản trị tinh gọn

Trên thế giới đã có một số mô hình về triển khai quản trị tinh gọn đƣợc xây dựng dựa theo mô hình thành công của các DN ở nhiều nƣớc, tùy theo đặc điểm bản thân DN mình mà các giám đốc Việt Nam có thể học tập theo. Cụ thể, theo Todd Philip - tác giả cuốn sách ―Building the lean machine‖ (2000), quy trình triển khai quản trị tinh gọn bao gồm 5 giai đoạn, trong khi nghiên cứu của viện công nghệ Masachusetts (2000) lại đƣa ra trình tự gồm 8 giai đoạn. Năm 2008, trong cuốn sách ―Staying Lean, thriving, not just surviving‖ Peter Hines lại đề nghị triển khai quản trị tinh gọn qua 4 giai đoạn, và một bài báo trên Development Dimension International của Michael H. McGiven và Alex Stiber cũng đƣa ra 4 giai đoạn để triển khai quản trị tinh gọn. Tuy nhiên, với tình hình Việt Nam, do sự khác biệt về môi trƣờng kinh doanh nên để có thể triển khai tại các DN toàn diện phƣơng pháp sản xuất này cần khung thời gian ít nhất trong 6 năm để thực hiện đƣợc vòng lặp 4 bƣớc thực hiện đầu tiên. (Nguyễn Thị Đức Nguyên, Bùi Nguyên Hùng. 2010)

28

Hình 1.1: Mô hình các bƣớc thực hiện Quản trị tinh gọn

Nguồn: Tạp chí Phát triển và hội nhập, số 8 - tháng 12/2010

Tuy nhiên, quản trị tinh gọn là một hệ thống bao gồm nhiều khái niệm hầu hết còn tƣơng đối mới ở Việt Nam (ví dụ, các từ tiếng Nhật) cũng nhƣ nhiều công cụ, nên bên cạnh các bƣớc triển khai trên, DN không chỉ cần chú trọng vào quá trình mà việc cùng lúc xem xét các khái niệm, phƣơng pháp, nội dung trong quản trị tinh gọn để có tạo ra sự kết hợp nhuần nhuyễn hơn giữa lý thuyết với các bƣớc thực hành, từ đó hiểu rõ hơn về quản trị tinh gọn cũng nhƣ định hƣớng rõ hơn quy trình tiến hành. Dƣới đây là sơ đồ khái quát chung về một số nội dung trong quản trị tinh gọn mà DN cần theo dõi, đạt đƣợc và duy trì song song với các bƣớc tiến hành ở trên:

3 năm

15 tháng tiếp theo

7 tháng tiếp theo Năm thứ 6

Giai đoạn 1: xác định cơ hội

1.Xác định cơ hội, tầm nhìn và mục tiêu (chẩn đoán DN)

2.Thực hiện 5S

Giai đoạn 2: thiết kế giải pháp 1.Đào tạo

Trang bị kiến thức Lean, FAA, kiến thức về đào tạo

2.Xem xét sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại Phƣơng pháp quan sát và bấm

Giai đoạn 3: thực hiện

2.Áp dụng hàng loạt các đơn vị còn lại Sử dụng công cụ FTA để tìm nguyên nhân của vấn đề cần giải quyết Giai đoạn 4: hoàn chỉnh việc chuyển đổi

1.Áp dụng cho nhà cung cấp

Cho các nhà cung cấp thực hiện theo các đề tài cải tiến

2.Phát triển mục tiêu toàn cầu 3.Liên tục cải tiến

29

Hình 1.2: Sơ đồ ngôi nhà quản trị tinh gọn

Nguồn: Pascal Dennis, Lean Production Simplified (Productivity Press, New York 2007)

Trong mô hình áp dụng quản trị tinh gọn của DN trên, có 3 yếu tố quan trọng, yếu tố đầu tiên chính là nguồn nhân lực, trong sơ đồ, nguồn nhân lực nằm ở ô trung tâm, sự tối giản nhằm tiết kiệm nguồn nhân lực nhƣng vẫn phải đảm bảo khả năng vận hành của xƣởng sản xuất và công ty. Một nguồn nhân lực đƣợc cho là chất lƣợng khi áp dụng quản trị tinh gọn không những cần có kiến thức về chuyên môn và quản trị tinh gọn mà còn có khả năng sáng tạo cho quá trình cải tiến liên tục, sự linh động để kiểm soát đƣợc các tình huống phát sinh trong quá trình sản xuất. Để sự ―tinh gọn‖ đƣợc thấm nhuần trong tƣ tƣởng của mọi nhân viên, trở thành động lực khuyến khích sự lao động, một chính sách về nhân sự hợp lý là điều DN cần xây dựng đƣợc.

Highest quality, lower cost, shortest lead time by county continually eliminating muda

Goal Customer focus:

Just in time Jidoka

Standardization Stability Involvement:

Flexible, motivated team members continually

30

Hai yếu tố khác mà DN cần làm đƣợc khi áp dụng quản trị tinh gọn là tạo dựng đƣợc hệ thống trang thiết bị và cơ sở vật chất, dây chuyền sản xuất ―phù hợp‖. ―Phù hợp‖ chính là đảm bảo đƣợc khả năng phản ứng ngay với những bất thƣờng trong từng khâu, máy móc luôn đƣợc duy trì trạng thái hoạt động tốt nhất để ngăn chặn xảy ra lỗi và lặp lại lỗi, đồng thời riêng biệt các không gian máy và con ngƣời làm việc để tạo sự quy củ và trật tự. Bên cạnh đó, mọi công đoạn trên chuyền cần đƣợc đảm bảo liên tục hay không có thời gian chết (thời gian ngƣng chuyền) trong lúc hoạt động sản xuất, thành phẩm của các công đoạn trƣớc đƣợc chuyển đến công đoạn sau đúng thời điểm, đúng số lƣợng và chất lƣợng (JIT), có sự phân loại, sàng lọc công việc cũng nhƣ nội dung và tiến độ rõ ràng (Kanban) để bất cứ nhân viên nào cũng có thể theo dõi nhịp độ sản xuất. Làm đƣợc ba yếu tố đó, DN sẽ duy trì đƣợc sự thông suốt của thông tin và luồng sản xuất trơn tru.Đạt đƣợc các nền tảng này rồi, DN sẽ có điều kiện để tiếp tục nâng cao hiệu quả của các yếu tố đó bằng cách thực hiện các yếu tố trên cùng của sơ đồ.Đó là sự cải tiến liên tục (Kaizen) bởi trong quá trình sản xuất sẽ luôn có các vấn đề mới phát sinh, hệ thống cũ cần liên tục đƣợc đổi mới để phản hồi phù hợp nhất lại sự phát sinh đó.Giống nhƣ Kaizen, các phƣơng pháp khác nhƣ 5S, 6 sigma cũng nên đƣợc lồng ghép vào quá trình sản xuất, kết hợp với ba yếu tố trụ cột sẽ tạo ra mũi nhọn giúp DN phát triển.