Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production system - TPS)
Công ty sản xuất ô tô Toyota, nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới với lƣợng xe bán ra hàng năm đạt hơn 9 triệu chiếc, là một trong những biểu tƣợng về sự thành công trong việc áp dụng quản trị tinh gọn. Bản thân công ty Toyota không hề áp đặt một hệ thống các quy tắc cứng nhắc mà để cho bản thânTPS đƣợc ―liên tục cải tiến‖ và những quan điểm căn bản trong đó đã đƣợc nhiều công ty khác trên thế giới áp dụng. Có 3 định hƣớng chính trong TPS:
Thứ nhất, đem đến cho khách hàng sản phẩm có chất lƣợng tốt nhất, với chi phí sản xuất thấp nhất trong thời gian ngắn nhất có thể.
25
Thứ hai, đem đến cho nhân viên sự hài lòng cao nhất về công việc và chính sách đãi ngộ.
Thứ ba, tạo cho công ty khả năng phản ứng linh hoạt trƣớc sự thay đổi của nhu cầu khách hàng, thu lợi nhuận thông qua các hoạt động cắt giảm chi phí và sự thịnh vƣợng lâu dài của toàn công ty.
TPS kiên quyết loại bỏ các loại lãng phí, sự dƣ thừa, hoặc không đồng đều trong mọi lĩnh vực nhằm đảm bảo sự hoạt động thông suốt và hiệu quả. TPS đƣợc xây dựng nên dựa trên các tiêu chí về an toàn sản xuất và sản xuất các sản phẩm có chất lƣợng cao và đƣợc duy trì bằng các công cụ nhƣ Kaizen, JIT...
Kaizen (cải tiến liên tục) chính là ―trái tim‖ của TPS, giống nhƣ tất cả các hệ thống sản xuất hàng loạt, Toyota yêu cầu mọi công việc, cả con ngƣời và máy móc đều phải đƣợc quy định chính xác và đạt tiêu chuẩn nhằm nâng cao chất lƣợng sản phẩm, hạn chế lãng phí và cải thiện hiệu suất.
JIT là trụ cột thứ hai trong TPS, hiệu quả của việc đúng bộ phận (một phần của sản phẩm) đƣợc chuyển đến công đoạn tiếp theo, với đúng số lƣợng khách hàng yêu cầu sẽ tiết kiệm đƣợc thời gian cũng nhƣ loại bỏ đƣợc sự lãng phí.
Jidoka (tự động hóa với tác động của con ngƣời), Toyota đã kế thừa nguyên tắc này từ Henry Ford.Bằng cách chia công việc thành từng khâu ngay trên chuyền, những công nhân phụ trách từng khâu sẽ đảm nhiệm luôn việc cải tiến trên khâu đó.
Bên cạnh ba yếu tố trên, Toyota còn chú trọng vào quan hệ với nhà cung cấp cũng nhƣ chú ý đến mối quan hệ con ngƣời trong công ty nhằm đem cho công ty hiệu quả cao nhất bên cạnh sự phát triển bền vững.
6 Sigma
6 Sigma là hệ thống các quy tắc, dữ liệu đƣợc tiếp cận nhƣ một phƣơng pháp đánh giá lỗi sai bằng cách so sánh độ lệch chuẩn giữa trung bình và giới
26
hạn chính xác gần nhất. Cụ thể, 6 sigma đƣợc dùng làm chuẩn cho quá trình cải tiến liên tục nhằm giảm thiểu số lƣợng lỗi đến chỉ còn 3,4 sản phẩm lỗi trên 1 triệu sản phẩm bất kỳ. Đây là một phƣơng pháp quản lý chất lƣợng tập trung vào khách hàng qua phân tích số liệu. Trên thực tế, việc áp dụng 6 sigma cũng gần tƣơng tự với việc áp dụng TQM nhƣng thuận tiện hơn trong cấu trúc và lợi ích hơn vì các quy tắc trong TQM chỉ chú trọng vào giải quyết vấn đề hơn là quan tâm nhiều đến chi phí. Việc áp dụng thành thạo 6 sigma có thể giúp DN giảm đến 50% chi phí so với việc thành lập quỹ cho cải tiến sản phẩm, giảm chuỗi lãng phí cũng nhƣ hiểu rõ hơn nhu cầu của khách hàng.
ISO 9001:2008
ISO 9001:2008 là hệ thống các tiêu chí cụ thể về quản lý chất lƣợng ở một tổ chức về khả năng đáp ứng các nhu cầu của khách hàng của sản phẩm cũng nhƣ đạt đƣợc các tiêu chí cần thiết. Các tiêu chuẩn quốc tế này tƣơng đối chung và có khả năng áp dụng cho mọi tổ chức, bất kể loại hình, quy mô và sản phẩm cung cấp.
Cả ISO 9001:2008 và quản trị tinh gọn đều nhằm mục đích giảm thiểu tất cả sự lãng phí và bất hợp lý trong quá trình sản xuất. Một cách phân biệt quan trọng là ISO 9001:2008 đòi hỏi tất cả các quy trình trong công ty hoặc tổ chức phải đạt các tiêu chuẩn tối thiểu, trong khi quản trị tinh gọn chú ý tới liên tục cải tiến quy trình và cung cấp một loạt phƣơng pháp để đạt đƣợc các cải tiến này. Do đó, ISO 9001:2008 có thể đƣợc xem nhƣ một nền tảng tốt cho quản trị tinh gọn và cả hai bổ sung cho nhau.