3.1.4.1. Kết quả hoạt động kinh doanh tổng thể:
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV Đà Nẵng giai đoạn 2011- 2013
Đvt: tỷ đồng
Chỉ tiêu Năm Tốc độ tăng trƣởng (%)
2011 2012 2013 2012/2011 2013/2012
Tổng thu 124 141 157 13.71% 11.35%
Tổng chi 35 43 50 22.86% 16.28%
Lợi nhuận trƣớc
thuế 89 98 107 10.11% 9.18%
Lợi nhuận trƣớc thuế qua các năm từ 2011 đến 2013 đều tăng dần với tốc độ trung bình 9.65%.Lợi nhuận sau thuế bình quân đầu ngƣời đạt 560 triệu đồng/ ngƣời nằm trong nhóm dẫn đầu của của cụm Nam Trung Bộ; tuy nhiên chỉ ở mức trung bình so với toàn hệ thống.
Đây là giai đoạn nền kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng gặp nhiều khó khăn. Hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp giảm sút mạnh, đặc biệt là doanh nghiệp xuất nhập khẩu do bị ảnh hƣởng nghiêm trọng từ khủng hoảng thế giới. Vì vậy, lợi nhuận của chi nhánh tuy có tăng trƣởng nhƣng tốc độ tăng trƣởng còn thấp (bình quân khoảng 10% giai đoạn 2011 - 2013). Để hoạt động kinh doanh của chi nhánh có hiệu quả hơn và việc tăng trƣởng đƣợc bền vững, chi nhánh cần thiết phải có đánh giá chi tiết các khoản thu, các khoản chi và tỷ trọng của từng dòng thu nhập, chi phí để có định hƣớng tập trung đầu tƣ và những đối tƣợng có độ sinh lời cao hoặc cắt giảm, tiết kiệm chi phí ở những hạng mục không thiết yếu.
3.1.4.2. Huy động vốn:
Giai đoạn 2011 - 2013 nền kinh tế Việt Nam trải qua nhiều biến động: tăng trƣởng kinh tế mạnh nửa đầu năm 2011 kéo theo lạm phát cao; sau đó giảm sút mạnh do tác động của cuộc khủng hoảng tài chính kinh tế, nguy cơ thiểu phát. Trong khoảng thời gian này, Ngân hàng Nhà nƣớc đã phải áp dụng các chính sách tiền tệ khi nới lỏng khi thắt chặt, các chính sách này đã phát huy tác dụng nhất thời nhƣng cũng có hệ quả tiêu cực tác động tới các doanh nghiệp, hệ thống tài chính ngân hàng; trong đó có khó khăn về nguồn vốn hoạt động.
Nhận thức đƣợc điều này, cũng nhƣ thực hiện chỉ đạo của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam, công tác huy động vốn đƣợc xác định là một trong những nhiệm vụ trọng tâm, vì vậy Ban lãnh đạo Chi nhánh đã tập trung chỉ đạo, đẩy mạnh công tác huy động vốn, áp dụng chính sách lãi suất
linh hoạt với mục tiêu ổn định nền khách hàng truyền thống và tiếp thị thêm khách hàng mới, nguồn tiền mới. Kết quả trong 3 năm, công tác huy động vốn của Chi nhánh đạt đƣợc những kết quả khả quan.Tại chi nhánh Đà nẵng, công tác huy động vốn (HĐV) từ dân cƣ đóng vai trò nền tảng và chủ đạo trong tổng nguồn vốn huy động của chi nhánh (chiếm tỷ trọng từ 52% -60%).
Bảng 3.2: Tình hình HĐV và HĐV bán lẻ của BIDV Đà Nẵng giai đoạn 2011- 2013
Đvt: tỷ đồng
Chỉ tiêu Vốn huy động Tốc độ tăng trƣởng (%) 2011 2012 2013 2012/2011 2013/2012 Tổng nguồn vốn huy động 2,837 3,347 3,431 17.98% 2.51% Huy động từ TCKT + ĐCTC 1,239 1,510 1,344 21.87% -10.99% Huy động từ dân cƣ 1,598 1,837 2,087 14.96% 13.61%
(Nguồn: các báo cáo tổng kết của BIDV Đà Nẵng từ 2011 -2013)
Biểu đồ 3.1: Tốc độ tăng trƣởng HĐV theo thành phần kinh tế của BIDV Đà nẵng giai đoạn 2011- 2013
(Nguồn: các báo cáo tổng kết của BIDV Đà Nẵng từ 2011 - 2013)
Công tác HĐV của chi nhánh 3 năm qua có tăng trƣởng, tuy nhiên tốc độ tăng trƣởng có biến động mạnh. Năm 2012 tổng nguồn HĐV tăng trƣởng gần 20% so với 2011, tuy nhiên sang năm 2013 mức tăng trƣởng chỉ đạt xấp xỉ 3%. Tốc độ tăng trƣởng giảm sút chủ yếu do nguồn vốn huy động từ khối TCKT và ĐCTC giảm mạnh (giảm 166 tỷ đồng). Riêng công tác huy động vốn từ nhóm khách hàng cá nhân vẫn có mức tăng trƣởng khá cao và ổn định 14.3%. Điều này cho thấy công tác HĐV của chi nhánh đang gặp phải khó khăn nhất định và trong thời gian đến cần có những biện pháp hữu hiệu để duy trì đƣợc tốc độ tăng trƣởng đã đạt đƣợc trong các năm qua.
3.1.4.3. Tín dụng:
Hoạt động tín dụng là một trong những hoạt động quan trọng mang lại gần 50% lợi nhuận cho chi nhánh hàng năm. Bên cạnh việc đa dạng các sản phẩm cho vay thì BIDV đã tập trung mở rộng đối tƣợng cho vay, trong đó tập trung phát triển dƣ nợ cho vay bán lẻ. Thị phần tín dụng của chi nhánh trong 3 năm qua nằm trong khoảng từ 20% -23% so với địa bàn.
Chất lƣợng tín dụng là điểm nổi bật trong hoạt động tín dụng của BIDV Đà Nẵng. Chi nhánh thƣờng xuyên rà soát định kỳ, định hạng lại khách hàng, chọn lọc, đánh giá khách hàng thƣờng xuyên kết hợp với việc nghiêm túc thực hiện các chỉ đạo, hƣớng dẫn của Hội sở trong hoạt động tín dụng nên tỷ lệ nợ xấu giảm dần qua các năm và thấp hơn mức chung của toàn ngành. Công tác thu hồi nợ ngoại bảng cũng đƣợc BIDV Đà Nẵng quan tâm bởi lẽ đây là nguồn góp phần gia tăng lợi nhuận của Chi nhánh. Qua các năm Chi nhánh luôn hoàn thành xuất sắc kế hoạch thu nợ ngoại bảng đƣợc giao.
Bảng 3.3: Dƣ nợ cho vay của BIDV Đà Nẵng giai đoạn 2011- 2013 Đvt: tỷ đồng Chỉ tiêu Dƣ nợ Tốc độ tăng trƣởng (%) 2011 2012 2013 2012/2011 2013/2012 Tổng dƣ nợ 2,215 2,308 2,178 4.20% -5.63% Dƣ nợ TCKT + ĐCTC 1,969 1,993 1,854 1.22% -6.97% Huy động từ dân cƣ 246 315 324 28.05% 2.86%
(Nguồn: các báo cáo tổng kết của BIDV Đà Nẵng từ 2011 -2013)
Qua 3 năm 2011- 2013, tổng dƣ nợ của chi nhánh gần nhƣ không thay đổi, duy trì quanh mức 2.000 tỷ đồng; có tỷ trọng dự nợ khá khiêm tốn so với địa bàn (chiếm khoảng 12% -15%). Tín dụng bình quân đầu ngƣời đạt 11.1 tỷ đồng, thuộc vào nhóm trung bình của hệ thống.
Chi nhánh đã có nhiều nỗ lực trong công tác phát triển dƣ nợ bán lẻ. Tăng trƣởng dƣ nợ bán lẻ tăng đột biến vào năm 2012 (tăng 28% so với 2011) tuy nhiên so với tốc độ tăng của địa bàn thì mức tăng trƣởng của chi nhánh vẫn còn thấp (địa bàn tăng gần 50%). Trong giai đoạn 2011 – 2013 dƣ nợ bán lẻ chiếm tỷ trọng từ 11% - 15% tổng dƣ nợ tín dụng toàn chi nhánh.
Biểu đồ 3.2: Tốc độ tăng trƣởng dƣ nợ bán lẻ của BIDV Đà nẵng giai đoạn 2011- 2013
Đvt: tỷ đồng
(Nguồn: các báo cáo tổng kết của BIDV Đà Nẵng từ 2011 - 2013)
3.1.4.4. Dịch vụ:
Bảng 3.4: Thu dịch vụ của BIDV Đà Nẵng giai đoạn 2011- 2013
Đvt: tỷ đồng Chỉ tiêu Thu dịch vụ Tốc độ tăng trƣởng (%) 2011 2012 2013 2012/2011 2013/2012 Tổng thu dịch vụ 21.40 23.50 29.00 9.81% 23.40% Thu từ hoạt động TCKT + ĐCTC 18.02 19.16 23.27 6.33% 21.44% Thu từ hoạt động bán lẻ 3.38 4.34 5.73 28.40% 32.08%
Thu dịch vụ ròng của chi nhánh liên tục tăng với tốc độ tăng trung bình 16.6%. Trong đó thu dịch vụ từ khối bán lẻ tăng trƣởng mạnh với mức tăng bình quân qua các năm là 30%; chủ yếu tăng từ thu dịch vụ phát hành thẻ ATM; dịch vụ BSMS, Vn Top-up. Đây là kết quả của việc chi nhánh đã triển khai tích cực việc tiếp thị khách hàng cá nhân thông qua việc chú trọng xây dựng nhiều chƣơng trình ƣu đãi. Nhờ vậy số lƣợng khách hàng cá nhân mới sử dụng các sản phẩm dịch vụ tăng mạnh trong thời gian trên. Mặc dù vậy, nguồn thu dịch vụ của chi nhánh chỉ chiếm 3 -5% tổng donh thu của chi nhánh. Điều này cho thấy lợi nhuận của chi nhánh chủ yếu vẫn từ hoạt động tín dụng và huy động vốn; vì vậy để trở thành ngân hàng tiên tiến, BIDV cần phải chú trọng hơn nữa đến việc đẩy mạnh các hoạt động phi tín dụng, tăng nguồn thu từ lĩnh vực này – đây là định hƣớng hoạt động của các ngân hàng hiện đại trên thế giới.
Biểu đồ 3.3: Tình hình thu dịch vụ của BIDV Đà nẵng giai đoạn 2011- 2013
Đvt: tỷ đồng
3.2. Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại BIDV Đà nẵng
Trƣớc đây BIDV không chú trọng đến tạo động lực cho ngƣời lao động. Tuy nhiên kể từ khi có sự bùng nổ về số lƣợng các tổ chức tín dụng tham gia vào hoạt động tài chính ở Việt Nam, cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính ngân hàng trở nên vô cùng gay gắt ở tất cả các mặt hoạt động: cạnh tranh nhau trong lĩnh vực cho vay, huy động vốn, dịch vụ; cạnh tranh trong chính sách tuyển dụng nhân sự, thu hút và giữ ngƣời lao động … Thực tế đó đã đẩy BIDV từ chỗ rất thờ ơ phải chuyển sang quan tâm nhiều hơn đến ngƣời lao động; đặc biệt là những cán bộ làm việc khối bán lẻ. Bởi vì, đây là khối khách hàng BIDV xác định phải tiếp cận thành công nếu muốn phát triển bền vững, ổn định trong tƣơng lai. Đặc thù của ngành ngân hàng là ngành có độ nhạy cảm khá cao trong lĩnh vực nhân sự; khả năng “nhảy việc” của những cán bộ có trình độ cao hoặc cán bộ phụ trách tài khoản khách hàng là rất lớn. Các đối thủ cạnh tranh để giảm thiểu chi phí đào tạo nhân viên hoặc để “hút” khách hàng VIP của các ngân hàng khác thƣờng tìm cách để chiêu mộ những đối tƣợng này. Vì vậy để đảm bảo bảo mật nhóm khách hàng VIP, ổn định tâm lý cho ngƣời lao động và tăng sự gắn kết giữa BIDV với ngƣời lao động việc áp dụng các công cụ tạo động lực là hết sức cần thiết.