Trong những năm qua, nền kinh tế Việt Nam đã có những chuyển biến tích cực, nhiều chỉ tiêu kinh tế quan trọng không ngừng đƣợc cải thiện, đời
sống của ngƣời lao động cũng ngày càng đƣợc nâng cao. Hòa nhịp vào sự phát triển của nền kinh tế đất nƣớc, hoạt động của ngân hàng cũng có sự phát triển mạnh mẽ, không những về mặt số lƣợng và cả chất lƣợng. Nhiều ngân hàng mới đƣợc thành lập khiến cho sự cạnh tranh trong lĩnh vực này ngày càng mạnh mẽ.Để có thể tồn tại và phát triển trong sự cạnh tranh quyết liệt này thì nguồn nhân lực luôn luôn là sự lựa chọn hàng đầu cho một lợi thế cạnh tranh bền vững với hầu hết mọi ngân hàng. Vai trò của quản trị nhân lực là làm sao tạo sự gắn bó của ngƣời lao động với tổ chức, tạo điều kiện để ngƣời lao động phát huy, ứng dụng tối đa năng lực, kiến thức của mình trong quá trình thực hiện công việc nhiệm vụ đƣợc giao. Bao gồm các lĩnh vực nhƣ hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao nhân viên. Trong đó đánh giá thành tích có vai trò quan trọng trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của tổ chức, kết quả của quá trình đánh giá thành tích nhân viên sẽ là yếu tố tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến việc thực hiện các chức năng còn lại của quản trị nguồn nhân lực.
Nếu tổ chức nhận thức đúng tầm quan trọng của công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động và tập trung đầu tƣ vào công tác này, lãnh đạo tổ chức sẽ có điều kiện nâng cao năng suất lao động tại đơn vị mình; tăng cƣờng sự đoàn kết, gắn bó giữa các bộ phận, cá nhân trong đơn vị; nhờ vậy nâng cao khả năng cạnh tranh trong kinh doanh.
Về nội dung tạo động lực cho ngƣời lao động đến nay đã có nhiều công trình nghiên cứu. Nhìn chung các nghiên cứu đi trƣớc đã làm rõ các khái niệm về nhu cầu, động lực thúc đẩy ngƣời lao động và nêu lên đƣợc ý nghĩa quan trọng của việc tạo động lực cho ngƣời lao động. Các nghiên cứu cũng đã tập trung phân tích các yếu tố tác động đến động lực lao động và các nội dung chủ yếu nhằm thực hiện việc tạo động lực áp dụng tại các doanh nghiệp. Các
tác giả cũng đã nghiên cứu khá đầy đủ các học thuyết về tạo động lực nhƣ: thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow; thuyết 2 yếu tố của Frederick Heberg; thuyết ERG … Các công trình nghiên cứu cho thấy các tác giả đã có nhiều cố gắng trong việc nghiên cứu về tạo động lực và từ đó đã đƣa ra đƣợc các giải pháp tạo động lực cho ngƣời lao động. Tùy vào đặc thù của từng doanh nghiệp và thời điểm nghiên cứu khác nhau, các nghiên cứu đã đƣa ra các giải pháp mang tính khả thi khác nhau. Tuy vậy đa phần các tác giả tập trung vào các giải pháp hoàn thiện chính sách lƣơng; chính sách đào tạo, đề bạt và thăng tiến.
Tác giả Pha ̣m Tuấn Hùng trong nghiên cứu về giải pháp nâng cao đô ̣ng lƣ̣c thúc đẩy ngƣời lao đô ̣ng ta ̣i Công ty TNHH Xây dƣ̣ng Phú Xuân đã đƣa ra một số bài học kinh nghiệm trong công tác tạo động lực nhƣ sau:
+ Xây dựng chính sách tiền lƣơng, hình thức trả lƣơng hợp lý:
Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng nên đơn vị có tỷ lệ lao động phổ thông chiếm tỷ trọng lớn và ngƣời lao động trong độ tuổi từ 20-35 là chủ yếu. Mức lƣơng giữa nhân viên văn phòng và nhân viên làm ở các bộ phận trực tiếp có mức chênh lệch khá lớn. Để đảm bảo phản ánh đúng sự đóng góp của từng bộ phận vào kết quả kinh doanh của đơn vị, đơn vị cần xây dựng lại mức lƣơng dành cho đội ngũ lao động gián tiếp và trực tiếp.
Đối với lao động trực tiếp: xem xét yếu tố thâm niên công tác. Đối với những ngƣời lao động có thời gian đóng góp gắn bó với công ty lâu dài và có hiệu quả nên bổ sung hệ số thâm niên công tác khi tính lƣơng. Ngoài ra, đơn vị cần rút ngắn thời gian xét tăng lƣơng đối với hệ số lƣơng cấp bậc.
Đối với lao động gián tiếp: áp dụng hình thức trả lƣơng theo sản phẩm có thƣởng. Chế độ trả lƣơng sản phẩm có thƣởng là sự kết hợp trả lƣơng theo sản phẩm và phần tiền thƣởng. Phần tiền lƣơng tính theo đơn gia cố định và số lƣợng sản phẩm đã hoàn thành, còn phần tiền thƣởng sẽ căn cứ vào mức độ
hoàn thành vƣợt mức các chỉ tiêu kế hoạch về mặt số lƣợng công việc để tính thƣởng.
Về hình thức trả lƣơng: đơn vị nên chi trả định kỳ 2 lần/1 tháng để ngƣời lao động chủ động hơn trong chi tiêu hàng ngày.
+ Cải thiện điều kiện làm việc:
- Tổ chức khám sức khỏe định kỳ 1 năm/1 lần cho ngƣời lao động. - Hoàn thiện công tác bảo hộ lao động.
Trong một nghiên cứu khác, đề tài: “Tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần xi măng Thăng Long của tác giả Đàm Đức Quỳnh ”. Tác giả đã tập trung phân tích sâu cơ sở lý luận tạo động lực làm việc và qua phân tích thực tế tại Công ty cổ phần xi măng Thăng Long tác giả nhận thấy rằng việc tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động là vô cùng cần thiết. Tạo động lực làm việc là chìa khóa để cải thiện kết quả làm việc. Con ngƣời chỉ làm việc khi ngƣời ta muốn hoặc có động lực để làm việc. Cho dù là cố gắng tỏ ra nổi trội trong công việc hay thu mình trong tháp ngà, ngƣời ta cũng chỉ hành động do bị điều khiển hoặc từ chính bản thân hoặc từ các nhân tố bên ngoài. Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động là cần thiết và không thể thiếu nếu doanh nghiệp muốn tồn tại và thành công.
Tại đề tài nghiên cứu “Tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Khu nghỉ mát Angsana – Lăng cô”, tác giả đã phân tích kỹ đặc điểm kinh doanh và đặc thù địa lý hoạt động của doanh nghiệp để đƣa ra những giải pháp thúc đẩy ngƣời lao động đặc biệt trong giai đoạn đầu doanh nghiệp đƣa khu nghỉ dƣỡng phức hợp đi vào hoạt động.
Khu nghỉ dƣỡng nằm biệt lập, sát biển và núi, thuộc địa phận Lăng cô cách Huế 70 km và Đà Nẵng 40 km. Đây là doanh nghiệp nƣớc ngoài và bộ máy quản lý đƣợc tổ chức theo mô hình trực tuyến – chức năng xuyên suốt từ Ban giám đốc đến các bộ phận. Đội ngũ nhân viên khách sạn 329 ngƣời, chủ
yếu là nữ, có trình độ lao động phổ thông là chủ yếu. Để có những phân tích, đánh giá khách quan và chính xác cho việc tạo động lực cho ngƣời lao động, nghiên cứu đã phân loại đối tƣợng lao động thành 2 nhóm, đó là cấp quản lý và cấp nhân viên. Kết quả nghiên cứu cho thấy, cơ bản ngƣời lao động không thỏa mãn ở một số điểm sau:
+ Mức chi trả tiền lƣơng trong doanh nghiệp phụ thuộc hoàn toàn vào đánh giá của giám đốc tài chính vùng cùng phòng nhân sự và sự phê duyệt của tập đoàn, không lấy ý kiến tham gia của ngƣời lao động.
+ Chế độ phụ cấp kinh doanh của doanh nghiệp đƣợc chia đều cho ngƣời lao động, không phân biệt cấp bậc, chức vụ.
+ Doanh nghiệp chƣa quan tâm đến việc tổ chức các hoạt động mang ý nghĩ về mặt tinh thần hỗ trợ cho ngƣời lao động (chƣa tổ chức các phong trào nhân các ngày lễ, tết …); việc khen thƣởng chƣa kịp thời và còn thiếu sự long trọng, chƣa động viên, khích lệ ngƣời lao động mạnh mẽ.
+ Thời gian di chuyển từ thị trấn Lăng cô đến khu nghỉ dƣỡng khá xa, khiến ngƣời lao động mất nhiều thời gian đi lại và mệt mỏi.
Nghiên cứu đã đƣa ra một số giải pháp nhằm tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động tại khu nghỉ mát Angsana Lăng Cô nhƣ sau:
+ Khách sạn cần cân nhắc lại mức lƣơng cho cấp quản lý hợp lý hơn, đảm bỏa cạnh tranh nhằm giữ chân đội ngũ quản lý giỏi, tránh hiện tƣợng nhảy việc sang các khách sạn khác.
+ Khách sạn nên xây dựng một mức lƣơng bằng nhau cho cùng một ví trí có tính chất công việc nhƣ nhau để tránh mâu thuẫn nội bộ khi so sánh mức lƣơng.
+ Tổ chức thƣờng xuyên hơn các hoạt động phong trào cho ngƣời lao động nhân các dịp lễ lớn. Công tác tổ chức khen thƣởng, động viên cần tổ
chức kịp thời và trang trọng; gắn công tác khen thƣởng với công tác đề bạt/thăng tiến.
+ Trƣớc mắt hàng ngày bố trí xe trung chuyển đón/trả nhân viên ở thị trấn Lăng cô và khách sạn. Nghiên cứu xây dựng khu nhà ở tập thể cho ngƣời lao động ở gần khách sạn.
- Một số kinh nghiê ̣m trong viê ̣c ta ̣o đô ̣ng lƣ̣c cho ngƣời lao đô ̣ng của một số doanh nghiệp ở nƣớc ngoài:
* Kinh nghiệm của tập đoàn First Horizon :
Tâ ̣p đoàn First Hori zon luôn nỗ lƣ̣c tìm kiếm nhiều cách thƣ́c khác nhau để nhằm tăng lợi ích cho các nhân viên trong công ty . Mô ̣t trong nhƣ̃ng cách thức đã mang lại hiệu quả cao đó là chƣơng trình bán thời gian
PrimeTime đƣợc thƣ̣c hiê ̣n với sƣ̣ giám sát chặt chẽ của các nhà quản trị cấp cao và có đến 90% nhân viên của hãng có thể tham gia chƣơng trình này. Với chƣơng trình này ngƣời lao đô ̣ng có thể làm viê ̣c bốn ngày trong tuần , mỗi ngày làm việc bảy tiếng và có thể làm việc tại nhà khi cần thiết nhƣng vẫn giữ nguyên các khoản trợ cấp hƣu trí , bảo hiểm, y tế, thâ ̣m chí còn đƣợc hƣởng chế đô ̣ nghỉ phép trong năm nhƣ nhƣ̃ng nhân viên bình thƣờng khác . Ngoài ra, công ty còn đƣa ra các chính sách trợ giúp viê ̣c nhâ ̣n nuôi con và điều này khiến cho nhân viên cảm thấy ha ̣nh phúc khi làm viê ̣c ở đây.
* Trả lương cho nhân viên cao có lợi cho công ty :
Costco và Wal-mart là hai công ty bán lẻ trên thi ̣ trƣờng và có hai chính sách trả lƣơng khác nhau . Wal-mart áp du ̣ng chính sách lƣơng thấp để giảm chi phí trong khi đó Costco áp du ̣ng chính sách trả lƣơng cao và các chế đô ̣ phúc lợi cao hơn Wal -mart. Và kết quả thu đƣợc đó là Costco đã thúc đẩy nhân viên làm viê ̣c hiê ̣u quả hơn , có khả năng bán đƣợc nhiều hàng hóa hơn . Nhân viên Costco cũng đƣợc bảo hiểm y tế cao hơn , đƣợc đóng góp tiền hƣu bổng nhiều hơn khiến ho ̣ cảm thấy hài lòng hơn với công viê ̣c đang làm. Viê ̣c
trả lƣơng cao và tăng phúc lợi đã làm cho sản phẩm bán ra của Costco tăng 14% năm quý II năm 2012 và lợi tức tăng 25%, tỷ lệ nhân viên bỏ việc chỉ 6% trong khi tỷ lê ̣ này ở Wal -mart tới tâ ̣n 21% và khiến Wal-mart tốn chi phí dành cho phỏng vấn và đào ta ̣o cho mô ̣t nhân viên Wal -mart là 2.500USD. Nhƣ vâ ̣y nói tới chính sách trả lƣơng cao hơn đối thủ ca ̣nh tranh có thể làm tăng chi phí doanh nghiê ̣p nhƣng la ̣i có thể ta ̣o đô ̣ng lƣ̣c thúc đẩy ngƣời lao đô ̣ng làm viê ̣c hiê ̣u quả hơn, trung thành hơn với công ty, giảm tỷ lệ nghỉ việc cũng nhƣ chi phí tuyển nhân viên mới , tƣ̀ đó nâng cao hiê ̣u quả sản xuất kinh doanh đồng thời đem la ̣i kết quả còn cao hơn so với sƣ̣ tăng lên của chi phí.
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU