Nguyên nhân

3.3.3.1. Nguyên nhân chủ quan

Hiện nay do trình độ chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ nhân việc NHHT-Chi nhánh Nam Định đang còn yếu, không đồng đều. Vì vậy, khả năng phân tích và đánh giá thông tin của nhân viên còn hạn chế, trình độ quản lý rủi ro lãi suất của các cán bộ quản lý còn thấp. Cũng theo đánh giá của khách hàng thì có 59% khách hàng chƣa hài lòng với thái độ phục vụ của nhân viên tại NHHT-Chi nhánh Nam Định, và có 68% khách hàng đƣợc hỏi chƣa hài lòng với kỹ năng làm việc cũng nhƣ nghiệp vụ phƣơng pháp giải quyết của cán bộ nhân viên ngân hàng, hầu hết khách hàng đều cho rằng nghiệp vụ của nhân viên thuộc NHHT- Chi nhánh Nam Định hiện nay không tốt.

- Cơ sở vật chất kỹ thuật, cơ sở hạ tầng, trang thiết bị, công nghệ cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng chƣa tốt, chi nhánh chƣa có sự đầu tƣ thích đáng để học hỏi, nghiên cứu và đƣa vào ứng dụng các kênh phân phối hiện đại, đáp ứng nhu cầu giao dịch mọi lúc mọi nơi. Chi nhánh vẫn còn thiếu các dịch vụ để khách hàng có thể sử dụng nhƣ đặt lệnh, thực hiện thanh toán, truy vấn thông tin trên cơ sở các cam kết giữa ngân hàng và khách hàng. Dịch vụ chƣa thực sự nhanh chóng, an toàn, tiết kiệm thời gian và chi phí cho cả ngân hàng và khách hàng. Có thể nói công nghệ, trang thiết bị là những nhƣợc điểm lớn nhất vẫn còn tồn tại trong ngân hàng.

- Sản phẩm dịch vụ cấp tín dụng của chi nhánh chƣa đa dạng, hầu hết mới chỉ là các sản phẩm truyền thống lâu đời mà ngân hàng nào cũng có, chi nhánh chƣa xây dựng đƣợc kế hoạch cụ thể để triển khai thêm các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng hiện đại bây giờ.

- NHHT- Chi nhánh Nam Định chƣa xây dựng đƣợc chính sách lãi suất hợp lý, đúng lúc và đảm bảo tính cạnh tranh. Một phần vì NHHT-Chi nhánh Nam Định chƣa

62

hình thành một phƣơng pháp cụ thể nào nhằm xác định đƣợc mức độ rủi ro lãi suất. Việc nhận định rủi ro lãi suất đối với các tổ chức tín dụng còn mang tính ƣớc lƣợng. Chính vì vậy mà NHHT-Chi nhánh Nam Định chƣa chủ động trong việc đối đầu với rủi ro lãi suất thực tế xảy ra. Phản xạ của NHHT- Chi nhánh Nam Định không phải là đón đầu để phòng ngừa mà NHHT-Chi nhánh Nam Định chỉ phản xạ khi thực tế rủi ro lãi suất đã xảy ra với Ngân hàng rồi. Phản xạ của NHHT- Chi nhánh Nam Định mất đi tính linh hoạt chủ động do chƣa tính toán đƣợc mức độ rủi ro có thể gặp phải.

- Hoạt động tiếp thị và chính sách khách hàng còn nhiều hạn chế, chi nhánh chƣa xây dựng và thực hiện đƣợc chính sách thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng. NHHT- Chi nhánh Nam Định vẫn chƣa đánh giá kịp thời các thông tin ngƣợc chiều, các ý kiến của khách hàng , chƣa thƣờng xuyên gửi phiếu thăm dò ý kiến, tìm hiểu nhu cầu sắp tới của khách hàng...Mặc dù chi phí để thực hiện đƣợc chính sách trên là khá tốn thời gian và chi phí nhƣng đấy thực sự đây là hoạt động rất cần thiết đối với Ngân hàng hiện đại trong chiến lƣợc phát triển lâu dài lấy Khách hàng là Trung tâm của mọi hoạt động.

- Chi nhánh chƣa xây dựng đƣợc chiến lƣợc Marketing nghiêm túc, hiệu quả và dài hạn, chƣa có ngân sách hợp lý, cụ thể dành cho hoạt động Marketing. Tại chi nhánh vẫn chƣa có bộ phận Marketing cụ thể và riêng lẻ, đây là điều mà chi nhánh thua xa một số ngân hàng hoạt động trên cùng địa bàn Nam Định nhƣ Agribank, BIDV hay ACB…Những chiến lƣợc Marketing tung ra thƣờng là đi sau các ngân hàng khác nên không đón đầu đƣợc thị trƣờng, lƣợng khách hàng biết đến ngân hàng hầu hết là khách hàng đã từng quen biết, hoặc qua giới thiệu.

- Hoạt động huy động vốn cũng còn nhiều hạn chế dẫn đến không tạo đủ nguồn vốn cho hoạt động cấp tín dụng. Hầu hết lƣợng vốn mà ngân hàng có đƣợc phần lớn là chuyển từ hội sở chính xuống, tiền huy động từ các thành phần kinh tế khác còn đang rất khiêm tốn. Chứng tỏ NHHT-Chi nhánh Nam Định vẫn chƣa có chính sách và kế hoạch cụ thể để huy động đƣợc nguồn vốn trong dân cƣ và doanh nghiệp tại Nam Định.

63

3.3.3.2. Nguyên nhân khách quan

Hệ thống văn bản pháp quy tạo hành lang pháp lý cho hoạt động tín dụng còn thiếu, chƣa đảm bảo và khuyến khích đƣợc sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động cấp tín dụng.

- Ngân hàng Nhà nƣớc chƣa đẩy mạnh thực hiện các đề án tái cơ cấu đã đƣợc chính phủ phê duyệt để đảm bảo đƣa ra khỏi hệ thống những ngân hàng năng lực yếu kém, tạo môi trƣờng cạnh tranh lành mạnh theo nguyên tắc

thị trƣờng.

- Vì ngân hàng hợp tác là ngân hàng mới đƣợc chuyển đổi từ năm 2012 và nên cơ chế chính sách cho quá trình vận hành của ngân hàng vẫn còn nhiều bất cập, vẫn chƣa đƣợc hoàn thiện và đƣa vào vận hành. Ngay cả Webside chính thức của ngân hàng Hợp tác cũng đang trong giai đoạn sửa đổi và mới hoàn thiện đƣa vào sử dụng gần đây, cụ thể là cuối tháng 4/2014.

- Quy trình tín dụng của Ngân hàng Hợp tác vẫn đang còn phức tạp, tốn khá nhiều thời gian cho khách hàng. Và hiện nay, quy trình tín dụng của NHHT vẫn còn tồn tại một số điểm bất cập: nhƣ thiếu tính gắn kết giữa các bộ phận, khiến khách hàng phải mất nhiều trong thời gian trong giao dịch, hoặc một bộ phận kiêm cả chức năng kinh doanh lẫn kiểm soát...NHHT vẫn chƣa thực sự chuyển sang giao dịch theo hình thức “một cửa” nhƣ các ngân hàng hiện đại bây giờ.

- Hiện nay sự liên kết giữa Ngân hàng Hợp tác và các tổ chức tín dụng trong, ngoài nƣớc vẫn chƣa thực sự chặt chẽ, vẫn thƣờng xuyên bị dán đoạn, vì vậy năng lực về ngồn vốn của ngân hàng vẫn chƣa đƣợc nâng cao và cải thiện nhiều. Chính điều này ảnh hƣởng rất nhiều đến việc cấp vốn tăng tiềm lực tài chính cho các chi nhánh, trong đó có chi nhánh Nam Định.

64

CHƢƠNG 4. GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH NGÂN HÀNG HỢP TÁC-CHI NHÁNH NAM ĐỊNH 4.1. Định hƣớng phát triển của ngân hàng Hợp tác-Chi nhánh Nam Định đến

năm 2015

4.1.1. Định hướng phát triển chung của ngân hàng Hợp tác đến năm 2015

Vƣợt qua năm 2013 với nhiều khó khăn, NHHT đã hoàn thành khá tốt nhiệm vụ với các mục tiêu cơ bản; đặc biệt đã phát huy tốt vai trò đầu mối của hệ thống, hỗ trợ tích cực cho các cơ sở trực thuộc trong việc đảm bảo khả năng thanh toán, chi trả và đầu tƣ mở rộng sản xuất, kinh doanh, giữ vững an toàn hệthống. Với định hƣớng bám sát nhiệm vụ chính trị, kiên trì mục tiêu an toàn bền vững của hệ thống, lấy đầu mối NHHT làm trung tâm phục vụ, liên tục từ năm 2010 đến nay, mặc dù hoạt động của hệ thống ngân hàng chịu tác động mạnh của các chính sách kinh tế, chính sách điều hành tiền tệ, nhiều tổ chức tín dụng gặp khó khăn về nguồn vốn, đặt biệt là vốn huy động. Hệ thống NHHT là một định chế tài chính nhỏ, tiềm lực tài chính nhỏ lại càng khó khăn hơn. Với tổng nguồn vốn của các cơ sở trực thuộc đến 31/12/2013 gần 38.000 tỷ đồng, trong khi đó nguồn vốn của hội sở mới đạt 17.347 tỷ đồng, thì việc thực hiện vai trò đầu mối về vốn của NHHT là một bất cập. Tuy nhiên, với phƣơng châm phát huy vai trò nội lực toàn hệ thống, cùng với sự điều hành nhanh nhạy, chủ động, bám sát định hƣớng chỉ đạo điều hành chính sách tiền tệ của Thống đốc Ngân hàng Nhà nƣớc, toàn bộ hệ thống đã từng bƣớc vƣợt qua khó khăn thách thức, duy trì tốc độ tăng trƣởng tốt; tổng nguồn vốn toàn hệ thống NHHT tăng 37,1% với cùng kỳ năm ngoái, vốn huy động tăng 32,7%, tổng dƣ nợ tăng 26,4%. Qua những khó khăn thử thách, sự liên kết phối hợp hành động của Hội sở NHHT với các cơ sở trực thuộc ngày càng bộc lộ rõ nét sự gắn kết.

Đáp ứng yêu cầu phát triển cho việc chuyển đổi QTDND Trung ƣơng thành Ngân hàng Hợp tác trong giai đoạn 2011-2015, cần phải có sự đột phá mạnh mẽ, tạo ra các giá trị gia tăng phong phú từ các hoạt động nghiệp vụ, từng bƣớc tiếp cận nhiều dịch vụ, phục vụ nhiều đối tƣợng theo đúng mục tiêu, định hƣớng, nâng cao vị thế, vai trò của một Ngân hàng hợp tác.

65

Một là: Xác định rõ mục tiêu, định hƣớng và chức năng, nhiệm vụ của Ngân hàng Hợp tác. Đây là một nội dung cần đƣợc khẳng định, xác lập trong Điều lệ và định hƣớng hoạt động. Từ trƣớc đến nay, hoạt động của QTDND Trung ƣơng đƣợc xác định theo hai nội dung chính, đó là: tổ chức điều hòa vốn, hỗ trợ phục vụ các QTDND cơ sở trong hệ thống và tổ chức các hoạt động kinh doanh ngoài hệ thống nhƣ một Ngân hàng thƣơng mại; trong đó mục tiêu chủ yếu là phục vụ, cung ứng các dịch vụ Ngân hàng, thực hiện vai trò tổ chức liên kết hệ thống. Việc xây dựng và chuyển đổi QTDND Trung ƣơng thành Ngân hàng Hợp tác không chỉ đơn thuần là chuyển đổi một mô hình tổ chức và tên gọi mà trƣớc hết cần xác định rõ nội hàm của mục tiêu, tính chất, nhiệm vụ Ngân hàng Hợp tác không chỉ phục vụ riêng hệ thống QTDND, mà phải mở rộng đối tƣợng phạm vi bao gồm cả khối kinh tế hợp tác xã. Hiện nay theo số liệu cả nƣớc có gần 18.000 Hợp tác xã hoạt động ở nhiều lĩnh vực khác nhau từ sản xuất, kinh doanh, dịch vụ, phân phối… trong đó chiếm phần lớn là các Hợp tác xã phục vụ trong lĩnh vực nông nghiệp nông thôn. Mục tiêu của Ngân hàng Hợp tác là phải mở rộng phạm vi hoạt động, phục vụ cho cả khối kinh tế hợp tác.

Hai là, nâng cao năng lực tài chính, tạo bƣớc đột phá về nguồn vốn, đảm bảo là đầu mối về vốn vững mạnh. Việc nâng cao nguồn vốn không chỉ có ý nghĩa đảm bảo điều kiện tốt phục vụ thanh toán, chi trả cho hệ thống, mở rộng cho vay thành viên và nâng cao khả năng phục vụ khối kinh tế hợp tác, phát triển Ngân hàng Hợp tác theo tầm

cao mới phù hợp với chức năng nhiệm vụ.

Ba là, phát triển mạng lƣới, mở rộng khả năng tiếp cận cơ sở. Việc mở rộng mạng lƣới một mặt để tiếp cận phục vụ thành viên, một mặt để tăng cƣờng huy động vốn, đem các sản phẩm dịch vụ đến khách hàng. Hiện nay, mạng lƣới chi nhánh của NHHT còn mỏng trong khi đó số lƣợng thành viên lại trải rộng tại 56 tỉnh, thành phố. Trong khi đó nhiều đơn vị chƣa thực sự quan tâm đến việc mở rộng địa bàn hoạt động, mạng lƣới chƣa có. Đây là một hạn chế rất đáng quan tâm, các chi nhánh cần có mục tiêu rõ ràng cụ thể trong năm 2013 và các năm tiếp theo để có giải pháp mạnh hơn, tích cực hơn nữa để phát triển không chỉ cả chiều sâu mà còn cả chiều rộng.

66

Bốn là, đẩy mạnh đào tạo nguồn nhân lực từng bƣớc chuyên nghiệp không chỉ nắ vững chuyên môn nghiệp vụ mà còn cần phải có sự hiểu biết sâu rộng về nhiều lĩnh vực để đáp ứng yêu cầu công việc. Đào tạo phải gắn với giáo dục, đạo đức nghề nghiệp, ngoài những kiến thức cơ bản, cần phải kết hợp với khả năng sử dụng thành thạo công nghệ, ngoại ngữ. Đây là những điều kiện cơ bản để nguồn nhân lực có thể tiếp cận đƣợc với hoạt động của một ngân hàng hiện đại, đa năng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

4.1.2. Định hướng phát triển của ngân hàng Hợp tác-Chi nhánh Nam Định tới năm 2015

Phát huy những thành tích đã đạt đƣợc cũng nhƣ những uy tín đã đƣợc tạo lập trong những năm qua của chi nhánh. Đồng thời phải xác định năm 2014 là một năm sẽ có không ít những khó khăn của thời kỳ hậu khủng hoảng. Vì vậy chi nhánh cần có những kế hoạch kinh doanh mang bƣớc đột phá trong hoạt động tín dụng để có thể khẳng định đƣợc uy tín của chi nhánh và cũng là để tạo ra đƣợc sự bền vững, an toàn và phát triển cho chi nhánh.

Hoàn thiện hệ thống tổ chức bộ máy, nâng cao trình độ nghiệp vụ tín dụng theo hƣớng cấp tín dụng trên cơ sở hiểu biết về khách hàng chứ không đơn thuần là trên tài sản thế chấp. Thêm vào đó, tăng cƣờng công tác kiểm tra của các cấp lãnh đạo đối với nhân viên.

Xây dựng nền tảng khách hàng ổn định, vững mạnh, củng cố và đẩy mạnh quan hệ với khách hàng truyền thống. Đồng thời nghiên cứu thị trƣờng để phát hiện những xu hƣớng phát triển của nền kinh tế, qua đó để mở rộng mang lƣới khách hàng.

Từng bƣớc hoàn thành quy trình nghiệp vụ tín dụng tạo tiền đề để đáp ứng nhu cầu vốn của nền kinh tế.

Phải khẳng định thông tin có một vai trò quan trọng trong hoạt động tín dụng nói riêng và trong hoạt động kinh doanh nói chung

Theo dự báo thì năm 2014 sẽ có nhiều biến động về lãi suất, thị trƣờng bất động sản, chứng khoán có chiều hƣớng tích cực. Do vậy sẽ mở ra nhiều kênh đầu tƣ cho thị trƣờng nên có ảnh hƣởng không nhỏ đến nguồn vốn huy động. Trƣớc tình hình này

67

ngay từ đầu năm 2013 Chi nhánh đã đƣa ra những chiến lƣợc kinh doanh mới để có thể phát triển nguồn vốn dồi dào. Theo dự kiến đến ngày 31/12/2014 nguồn vốn huy động sẽ đạt 710 tỷ đồng tăng 155,5 tỷ đồng với tốc độ tăng trƣởng là 28%.

Dự tính tổng dƣ nợ cho vay tính đến 31/12/2014 đạt 320 tỷ đồng với tốc độ tăng trƣởng là 23% so với năm 2013. Trong đó dƣ nợ trung và dài hạn đạt 40%, phân theo đối tƣợng thì cho vay các thành phần kinh tế phải chiếm 50% trong tổng dƣ nợ.

Từng bƣớc nâng cao chất lƣợng tín dụng, giảm tỷ lệ nợ quá hạn, đặc biệt là các khoản nợ có khả năng mất vốn. Phấn đấu tỷ lệ nợ quá hạn chiếm khoảng 01%-03% trên tổng dƣ nợ.

4.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động tín dụng của ngân hàng Hợp tác-Chi nhánh Nam Định hàng Hợp tác-Chi nhánh Nam Định

4.2.1. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động cấp tín dụng

Hội nhập không chỉ mở ra cho nền kinh kế Việt Nam những cơ hội mới mà còn tạo ra vô số những cơ hội cho ngành tài chính-tín dung nói chung và NHHT nói riêng. Thế nhƣng, việc tận dụng những cơ hội đó nhƣ thế nào? để biến chúng thành sức mạnh và sử dụng chúng nhƣ là một công cụ để gia tăng sức mạnh trong cạnh tranh mới là điều quan trọng. Để biến những cơ hội đó thành chìa khóa cho sự thành công thì NHHT cần thực hiện các giải pháp cụ thể.

* Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ cấp tín dụng

Đối với hoạt động cấp tín dụng thì đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ tín dụng là một trong những giải pháp vô cùng quan trọng đƣợc ƣu tiên hàng đầu của NHHT-Chi nhánh Nam Định. Bởi vì đa dạng hoá loại hình dịch vụ giúp ngân hàng phân tán và giảm rủi ro, một NHTM kinh doanh đa dạng các nghiệp vụ, dịch vụ sẽ phân tán, giảm nhiều rủi ro và nâng cao đƣợc lợi nhuận. Nếu theo nghiệp vụ truyền thống và cổ điển, ngân hàng thu lợi nhuận chủ yếu từ hoạt động cho vay; nhƣng cho vay lại chứa đựng nhiều rủi ro và bất trắc, do ngân hàng ở vào thế bị động khi cấp tín dụng cho khách hàng. Ngày nay các NHTM đều cố gắng đa dạng hoá nghiệp vụ của mình, thực hiện câu châm