4.3.1.1 Tình hình tài chính
Năm 2011 đến năm 2013 nền kinh tế gặp nhiều khó khăn hoạt động ngân hàng với nhiều chính sách tiền tệ thay đổi. BIDV Hải Dương cố gắng cắt giảm chi phí để tăng hiệu quả kinh doanh. Tại BIDV Hải Dương việc nhận diện thương hiệu như trang bị quầy giao dịch, bàn, ghế, không gian giao dịch khách hàng mới chỉ được thực hiện ở hội sở chi nhánh. Năm 2013, BIDV Hải
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 77 Dương đã đầu tư 1,8 tỷ đồng cho việc trang bị quầy giao dịch, bàn, ghế, ghế khách hàng theo đúng bộ nhận diện thương hiệu của BIDV thể hiện sự thân thiện và hiện đại. Để thực hiện chuẩn theo đúng bộ nhận diện thương hiệu ở 10 phòng giao dịch thì cần một khoản kinh phí rất lớn, theo ước tính khoảng gần 3 tỷ đồng nên việc triển khai cần phải có thời gian và tình hình tài chính đủ mạnh. Việc ra nhập vào một thị trường kinh doanh đầy thách thức đòi hỏi chi nhánh phải có đầu tư mạnh tay cho công nghệ như đầu tư và nâng cấp mới hệ thống máy chủ để đảm bảo cho việc vận hành được thông suốt. Hiện tại chi nhánh có 10 máy chủ công suất khác nhau trong khi đó có 04 máy chủ hết khấu hao đang chờ thanh lý. Hệ thống máy tính của chi nhánh là 132 máy thuộc tài sản cố định nhưng có 32 máy đang chờ thanh lý. Nhưng vì tình hình tài chính hạn hẹp, nên 4 máy chủ và 32 máy tính vẫn đang được sử dụng. Điều đó làm cho tốc độ truy cập vào các chương trinh chuyển tiền bị chậm lại. Vì vậy, theo yêu cầu của tiến trình hội nhập chi nhánh vẫn chịu một sức ép rất lớn ở việc tăng năng lực tài chính.
4.3.1.2 Nguồn nhân lực
Tại chi nhánh, các phòng giao dịch là một bộ phận chủ yếu trong hoạt động huy động vốn và phục vụ việc thanh toán chuyển tiền cho khách hàng.
Bảng 4.11 Tình hình hoạt động của các phòng giao dịch năm 2013 Chỉ tiêu Thành Đông Hoàng
Thạch
Tiền
Trung Nam Sách HiTô ệu Cách Lai Hải
T ân
Gia
Lộc Giang Bình Thanh Miện Thanh Hà
Tổng nguồn vốn huy động (tỷđồng) 520 480 260 245 232 135 140 80 85 60 30 Tổng dư nợ tín dụng (tỷđồng) 75 420 220 13 8 12 5 5 10 8 10 Thẻ ATM 336 542 253 635 85 622 152 448 129 193 130 Thu dịch vụ ( tỷđồng) 1,3 2,5 2,2 1,8 0,12 0,13 0,09 0,15 0,18 0,1 0,1 Số cán bộ ( người) 14 15 10 6 4 4 4 4 4 4 4
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 78 Bảng 4.11 thể hiện các phòng giao dịch chủ yếu là bộ phận huy động vốn và thu dịch vụ qua thanh toán chuyển tiền. Có 03 phòng là Hoàng Thạch, Thành Đông, Tiền Trung là những phòng ở những khu vực trọng điểm khu công nghiệp nên nguồn vốn, tổng dư nợ và thu dịch vụ đạt ở mức độ cao đó là do tiền gửi, tiền vay và chuyển tiền của các doanh nghiệp. Các phòng giao dịch còn lại chỉ chú trọng huy động vốn dân cư nên phí dịch vụ đạt ở mức độ thấp, lượng tiền đi, đến còn ít. Tổ chức về con người, mô hình, cơ chế, chính sách, sản phẩm chưa chuyên nghiệp, chưa đáp ứng được yêu cầu của một ngân hàng hiện đại trong các công tác thanh toán. Các phòng giao dịch Hoàng Thạch, Thành Đông, Tiền Trung đều có 02 cán bộ quan hệ khách hàng nhưng chủ yếu là quản lý các khách hàng doanh nghiệp, các phòng giao dịch còn lại chưa có cán bộ quan hệ khách hàng, giao dịch viên kiêm luôn công tác tín dụng. Việc bố trí nguồn nhân lực tại các phòng giao dịch chưa hợp lý có 4 người thì 1 trưởng phòng, 01 phó phòng, 01 giao dịch viên ngân quỹ phụ và 01 giao dịch viên. Do đó tại các phòng giao dịch, các nhân viên chỉ chú trọng làm công tác giao dịch hàng ngày, nên việc mở rộng tiếp thị đến người dân về các hình thức thanh toán chuyển tiền hiện đại nhanh chóng còn nhiều hạn chế. Nguồn nhân lực tại phòng quan hệ khách hàng cá nhân là 13 người, nhưng có 3 người làm công tác vận hành, quản lý 25 máy ATM, công tác tín dụng của doanh nghiệp vay ngắn hạn vẫn được thực hiện tại phòng. Vì vậy công tác bán và giới thiệu sản phẩm tại chi nhánh đã được quan tâm nhưng chưa thực sự được chú trọng. Cán bộ chưa được đào tạo bài bản về kỹ năng bán hàng, thuyết phục khách hàng, chưa chủ động trong việc giới thiệu và bán chéo sản phẩm ngân hàng.
Cán bộ phòng quan hệ khách hàng chỉ nắm được các sản phẩm tín dụng, các sản phẩm về dịch vụ còn hạn chế, do đó khả năng tiếp cận, giới thiệu, quảng bá khách hàng còn hạn chế.
BIDV chưa xây dựng được cơ chế thu nhập riêng cho bộ phận quan hệ khách hàng chuyên tiếp thị các sản phẩm cũng như các hình thức thanh toán.
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 79 Việc phân giao kế hoạch chỉ mang tính chất hình thức và chưa được đánh giá theo kế hoạch. Do vậy, tại chi nhánh rất khó trong việc xây dựng cơ chế khen thưởng khuyến khích động viên các cán bộ kịp thời. Trình độ của đội ngũ cán bộ chưa thật sự dồng đều, đây là vấn đề rất nhạy cảm và không dễ thay đổi. Trong xu hướng hội nhập, một ngân hàng hiện đại và lớn không chỉ thể hiện ở số cán bộ làm việc tại ngân hàng mà còn ở trình độ và kiến thức đủ để tự tin sáng tạo, thái độ nghiêm túc trong nghiệp vụ. Đối với cán bộ liên quan tới nghiệp vụ thanh toán nếu không chủ động và chịu khó tiếp cận và tìm hiểu các hình thức thanh toán hiện đại thì sẽ là một trong những trở ngại cho ngân hàng nghiên cứu và triển khai các dịch vụ mới.
4.3.1.3 Hoạt động công nghệ thông tin của BIDV Hải Dương
Các thiết bị công nghệ thông tin đã quá thời hạn sử dụng và chờ thanh lý như máy tính, máy chủ cổng thông tin Swift. Điều này chưa tạo được sự khác biệt, mới lạ trong công tác thanh toán. Hệ thống công nghệ hiện tại của BIDV Hải Dương chưa thật sự hoà mạng, việc thanh toán qua POS còn chưa được thông suốt đó là do đường truyền đã cũ chưa được nâng cấp để phù hợp với sự phát triển của chi nhánh. Kết nối với các thiết bị giao dịch tự động và hệ thống thông tin công cộng nên đã tạo ra những khó khăn trong việc thực hiện chuyển tiền.