Công tác tuyển dụng của NHCT Hà Tĩnh đã đảm bảo đƣợc tính công bằng, tính khoa học và chuyên nghiệp; không có trƣờng hợp tiêu cực trong tuyển dụng. Thông qua chính sách tuyển dụng khá chặt chẽ, trong thời gian qua NHCT Hà Tĩnh đã tuyển thêm đƣợc 61 cán bộ so với thời điểm mới thành lập nâng tổng số cán bộ lên 87 ngƣời, những cán bộ tuyển dụng thời điểm sau này có chất lƣợng khá tốt và đồng đều, điều này đƣợc thể hiện cụ thể qua hiệu quả làm việc cụ thể hàng tháng. Mặc dù vậy, qua phỏng vấn trực tiếp và qua quan sát cho thấy: Tiêu chuẩn tuyển dụng vẫn nặng về bằng cấp với những tiêu thức định tính nhƣ trình độ học vấn, tin học, ngoại ngữ, sức khoẻ… còn các tiêu chí khác nhƣ kỹ năng giao tiếp, kỹ năng nghề nghiệp, khả năng sáng tạo, kỹ năng làm việc tập thể… chƣa đƣợc đề cập chi tiết cụ thể. Trong những năm đầu mới thành lập, việc tuyển dụng chủ yếu là tuyển các cá nhân từ các ngân hàng khác trên địa bàn sang và việc thi tuyển chỉ mang tính hình thức, chính điều này đã để lại gánh nặng về nhân sự cho NHCT Hà Tĩnh hiện nay. Hầu hết cán bộ chuyển sang từ ngân hàng khác đều có tuổi đời bình quân khá cao, khả năng ngoại ngữ, tin học kém, tính sáng tạo và năng động trong kinh doanh không cao, đây là lực cản không nhỏ trong công tác QLNNL tại NHCT Hà Tĩnh. Qua phỏng vấn bằng điện thoại một số khách hàng lớn có quan hệ truyền thống với chi nhánh cho thấy: 100% khách hàng cho rằng yếu tố mà họ mong đợi nhất đối với cán bộ ngân hàng đó là phong cách chuyên nghiệp và tinh thần trách nhiệm cao, mặc dù vậy vẫn có ý kiến khách hàng có khi bị cán bộ tín dụng làm cho phật ý;. Điều này cho thấy chất lƣợng một bộ phận cán bộ đang có vấn đề mà đặc biệt là cán bộ tín dụng. Những vấn đề đó thƣờng là các lỗi trong văn hoá giao tiếp, trong phong cách phục vụ, một số ít là do
chuyên môn kém nên dẫn đến chậm trễ và sai sót trong công việc.
3.2.4. Nâng cao chất lượng quản lý và sử dụng cán bộ
3.2.4.1. Bố trí, sử dụng hợp lý
Việc bố trí, quản lý nhân lực phải trên cơ sở xuất phát từ yêu cầu công việc, tiêu chuẩn chức danh; từ vị trí công việc mà lựa chọn nhân lực phù hợp. Muốn thực hiện có hiệu quả nguyên tắc bố trí đúng ngƣời, đúng việc nhằm đạt hiệu quả cao cần xây dựng quy trình bố trí công việc khoa học:
Thứ nhất: Mô tả công việc, là việc định rõ tính chất, đặc điểm và yêu cầu đạt đƣợc của công việc đó, là cơ sở xác định những nhiệm vụ, chức năng, năng lực và trách nhiệm để thực hiện công việc có hiệu quả. Mô tả công việc một cách khoa học, chính xác sẽ tạo cơ sở rõ ràng cho việc tuyển dụng cũng nhƣ bố trí nhân lực phù hợp với năng lực, sở trƣờng chuyên môn và phù hợp với yêu cầu công việc.
Mô tả công việc gồm một số nội dung chủ yếu: xác định nhu cầu thông tin để thực hiện việc mô tả công việc, các thông tin về tình hình thực hiện công việc (phƣơng pháp làm việc, thời gian hao phí thực tế, các thành tố của công việc, về yêu cầu nhân sự (tất cả những yêu cầu về ngƣời lao động nhƣ học vấn, trình độ chuyên môn, kiến thức có liên quan đến công việc, các thuộc tính cá nhân ngƣời lao động), về đặc điểm và yêu cầu vận hành sử dụng các phƣơng tiện làm việc. Các phƣơng pháp thu thập thông tin để mô tả công việc.
Thứ hai: Bố trí công việc. Việc bố trí và bố trí lại công việc cho CBNV phải căn cứ vào chiến lƣợc kinh doanh và chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực, căn cứ vào yêu cầu của công việc và năng lực cán bộ nhằm phát huy tối đa khả năng, sở trƣờng của ngƣời lao động và hạn chế tối đa sở đoản của họ
Bởi vậy, đòi hỏi phải bố trí một cách có hệ thống nội dung công việc, nhằm thay đổi những tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác cần thiết cho công việc để gây kích thích cho ngƣời lao động trong quá
trình làm việc, làm tăng động cơ làm việc, hiệu suất lao động sẽ cao.
3.2.4.2. Luân chuyển cán bộ phù hợp với yêu cầu sử dụng
Mục đích chính của việc luân chuyển cán bộ là tạo cơ hội cho cán bộ thực hiện những công việc khác nhau với mục đích cuối cùng là tăng chất lƣợng công việc. Luân chuyển cán bộ đƣợc chia làm hai loại:
* Luân chuyển đối với cán bộ giữ chức vụ QLĐH
- Xác định nguyên tắc luân chuyển: Bảo đảm dân chủ, công khai, có bƣớc đi vững chắc, không làm theo phong trào
- Xác định những yêu cầu, tiêu chuẩn làm căn cứ luân chuyển: Có nghĩa là phải xây dựng những quy định về luân chuyển cán bộ rõ ràng, cụ thể sát thực tế với yêu cầu chung của cả chi nhánh, chẳng hạn: việc luân chuyển cán bộ từ trung tâm về các phòng giao dịch cần xác định những tiêu chí gì, đối tƣợng nào, thời hạn.. hoặc luân chuyển giữa các bộ phận tại trung tâm, tại một phòng giao dịch, giữa các phòng với nhau…
- Xây dựng chính sách chế độ động viên khích lệ phù hợp: Cần có chế độ khích lệ cán bộ luân chuyển thông qua tiền lƣơng, chỗ ở và các vấn đề khác để cán bộ ổn định cuộc sống và yên tâm công tác.
* Luân chuyển đối với nhân viên nghiệp vụ:
Nhằm kích thích khả năng giỏi nghề nghiệp và linh hoạt trong lĩnh vực hoạt động ngân hàng để thực hiện mục tiêu chung của NHCT. Luân chuyển nhân viên nghiệp vụ làm tăng cơ hội cọ xát và tích luỹ kiến thức cũng nhƣ kinh nghiệm công tác của cán bộ tại nhiều lĩnh vực và địa bàn, nhất là đối với nhân viên mới rời ghế nhà trƣờng
3.2.4.3. Quy hoạch các chức danh cán bộ quản lý điều hành
- Quy định những yêu cầu, tiêu chuẩn cụ thể, công khai cho từng chức danh làm cơ sở cho việc đào tạo, bồi dƣỡng những cán bộ trong quy hoạch cũng nhƣ những ngƣời có chí hƣớng phấn đấu vƣơn lên.
- Mở rộng phạm vi tạo nguồn nhằm có thể lựa chọn đƣợc nhiều ngƣời tài giỏi từ số đó chọn ra một số lƣợng hẹp hơn để đƣa đi đào tạo, bồi dƣỡng theo các chƣơng trình đƣợc xây dựng từ trƣớc, phù hợp với từng chức danh. Ngoài việc đào tạo, bồi dƣỡng kiến thức tại các cơ sở đào tạo, còn phải đào tạo thực tế thông qua giao việc thử thách, luân chuyển sang vị trí khác hoặc đến đơn vị khác, địa phƣơng khác, tuỳ thuộc vào hoàn cảnh và chức danh cụ thể. Việc lựa chọn có tính đến yếu tố khu vực, sao cho mỗi chức danh có nhiều ứng viên đủ tiêu chuẩn để lựa chọn cho vòng hẹp sau này.
3.2.5. Tăng cường đào tạo phát triển NNL
3.2.5.1. Xác định mục đích, yêu cầu của công tác đào tạo
- Đào tạo đáp ứng yêu cầu hiện đại hóa Ngân hàng, hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực:
Để NHCT Hà Tĩnh phát triển bền vững phụ thuộc rất nhiều vào NNL có khả năng thích nghi với những biến đổi và sự phát triển của kinh tế thị trƣờng và hội nhập quốc tế hay không. NNL đó phải đáp ứng đƣợc những đòi hỏi của một ngân hàng hiện đại, từ quản trị điều hành đến thực thi, tác nghiệp. Công tác đào tạo cần chú trọng vào các yêu cầu thực tiễn của thị trƣờng và xu hƣớng biến động của nó để có thể thích ứng tốt với các biến động của thị trƣờng.
- Nâng cao chất lƣợng NNL một cách đồng đều và vững chắc theo hƣớng vừa chuyên sâu, vừa tổng hợp, có tinh thần trách nhiệm cao luôn hƣớng tới khách hàng:
Yêu cầu này thể hiện: đảm bảo cả số lƣợng và chất lƣợng theo yêu cầu cơ cấu lao động phù hợp với đặc thù của ngành ngân hàng. Chất lƣợng ở đây đƣợc hiểu là kỹ năng nghề nghiệp gắn kết với tinh thần trách nhiệm với ngân hàng, với khách hàng. Việc đào tạo chuyên sâu theo từng mảng kinh doanh nghiệp vụ để đào tạo cán bộ lành nghề, tinh thông nghiệp vụ là cần thiết. Tuy nhiên, yêu cầu về đào tạo nắm bắt những vấn đề cốt lõi nhất, tổng hợp nhất
các mảng nghiệp vụ cơ bản khác trong kinh doanh ngân hàng cũng rất quan trọng, đặc biệt là đối với cán bộ QLĐH hoặc cán bộ thuộc diện quy hoạch. Đồng thời, thông qua đào tạo phát hiện, tuyển chọn, bồi dƣỡng cán bộ góp phần làm công tác quy hoạch và giúp nhà quản trị có kế hoạch, đào tạo, bồi dƣỡng lâu dài.
3.2.5.2. Phương pháp đào tạo và phát triển NNL
Mỗi ngân hàng tại mỗi thời điểm có những điều kiện làm việc đặc thù, do đó khó có thể sử dụng một phƣơng pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chung. Hiểu về các hình thức đào tạo khác nhau có thể giúp các nhà quản lý lựa chọn hình thức đào tạo phù hợp với đơn vị mình.
Trƣớc hết, nhà quản lý phải:
- Xác định đƣợc đối tƣợng đào tạo và đƣa ra những phƣơng pháp cụ thể, đối tƣợng đào tạo bao gồm:
Nhân viên mới vào làm việc tại chi nhánh.
Nhân viên đƣợc cử đi đại diện cập nhật chƣơng trình mới. Bồi dƣỡng cán bộ nguồn.
- Xác định nhu cầu đào tạo: nếu đào tạo không hợp lý, phù hợp sẽ gây lãng phí, tác động tiêu cực đến ngƣời lao động, không khuyến khích đƣợc nhân viên thực hiện tốt công việc của mình.
- Xác định mục tiêu đào tạo: việc xác định mục tiêu đào tạo dựa trên nhu cầu đào tạo và phát triển, cần xác định rõ ràng, bao gồm:
Những kiến thức, kỹ năng cụ thể cần đào tạo, phát triển và trình độ kỹ năng đạt đƣợc sau đào tạo.
- Số ngƣời cần đào tạo và cơ cấu học viên. - Thời gian đào tạo.
- Tiếp đến là lựa chọn hình thức đào tạo: Đào tạo bằng cách chỉ dẫn, kèm cặp.
Luân chuyển vị trí công tác.
Đào tạo trực tiếp thông qua ngƣời đại diện tại chi nhánh. Đào tạo trực tuyến.
Đào tạo tại trƣờng đào tạo nghiệp vụ của ngân hàng.
Sau khi dựng xong chƣơng trình đào tạo, ngân hàng phải tiến hành tổ chức thực hiện tốt chƣơng trinh đào tạo. Việc này sẽ giúp cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đạt đƣợc kết quả cao và giảm đƣợc chi phí đào tạo cho chi nhánh.
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn, có rất nhiều ngân hàng nƣớc ngoài đã thành lập trên địa bàn tỉnh. Cuộc cạnh tranh đó thể hiện trên tất cả các mặt: công nghệ, quản lý, sản phẩm dịch vụ, chất lƣợng… Nhƣng trên hết, yếu tố đứng đằng sau mọi cuộc cạnh tranh là con ngƣời. Vì vậy, việc đầu tƣ vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều tất yếu đƣợc các ngân hàng quan tâm.
Mặc dù các nhà quản lý đều nhận thức đƣợc tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển NNL nhƣng trong thực tế, công tác này còn chƣa phát huy tốt vai trò trong hoạt động kinh doanh. Một trong những nguyên nhân cơ bản là các nhà quản lý chƣa có phƣơng pháp hoạt động đào tạo, bồi dƣỡng nguồn nhân lực một cách bài bản, hệ thống, phần lớn hoạt động đào tạo còn mang tính bị động, theo chỉ đạo của cấp trên, hoặc chạy theo nhu cầu thị trƣờng, thiếu sự đồng bộ giữa các hoạt động liên quan.
Muốn có một kết đào tạo và phát triển NNL đáp ứng tốt nhu cầu hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Trƣớc hết, chi nhánh cần xây dựng đƣợc chiến lƣợc đào tạo và phát triển NNL:
Bên cạnh việc xây dựng cho mình một chiến lƣợc kinh doanh, chi nhánh cần có một chiến lƣợc đào tạo và phát triển NNL, vì NNL là yếu tố sống quan trọng biến chiến lƣợc kinh doanh thành hiện thực. Và hơn nữa,
hoạt động đào tạo và phát triển NNL không thể làm ngày một ngày hai mà nó phải là một quá trình lâu dài và thƣờng xuyên. Hiệu quả của hoạt động đào tạo và phát triển NNL khó đo lƣờng trực tiếp thông qua giá cả thị trƣờng và phải mang tính đón đầu trong chiến lƣợc hoạt động của chi nhánh. Điều đó có nghĩa là để có đƣợc đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, năng động và sáng tạo ngày hôm nay là kết quả của một quá trình đào tạo trƣớc đó.
Thứ hai, vấn đề quản lý NNL cũng có quan hệ mật thiết với công tác đào tạo và phát triển NNL. Trong điều kiện ngày nay, việc quản lý NNL cũng là vấn đề cần đặt ra. Quản lý nguồn NNL bằng các ràng buộc hành chính đã trở thành phản tác dụng. Bằng chứng là hiện tƣợng chảy máu chất xám trong khu vực nhà nƣớc xảy ra trong những năm gần đây. Vì vậy, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải đƣợc thực hiện đồng bộ với các công tác quản lý con ngƣời, thể hiện chủ yếu qua việc thiết kế và phân tích công việc, đánh giá kết quả công việc, chế độ đãi ngộ(lƣơng, phúc lợi) và môi trƣờng làm việc. Cần phải phân tích rõ từng vị trí công việc, đƣa ra bản mô tả công việc cụ thể và rõ ràng, làm cơ sở cho hoạt động của nhân viên đồng thời là căn cứ quan trọng trong công tác quản lý và sử dụng NNL.
Tiếp đến là đánh giá kết quả công việc. Ngoài mục đích đánh giá kết quả công việc để thực hiện cơ chế trả lƣơng, thƣởng, nó còn là kết quả đánh giá chất lƣợng công tác đào tạo và phát triển NNL; đồng thời khi đánh giá kết quả công việc, các nhà quản lý còn nhìn ra đƣợc các mặt yếu kém cần đào tạo của nhân viên mình, từ đó xác định đúng nhu cầu đào tạo của chi nhánh trong từng thời kỳ.
Chế độ đãi ngộ, môi trƣờng làm việc vừa là động cơ vừa là yêu cầu đòi hỏi ngƣời lao động quan tâm quan tâm đến học tập bồi dƣỡng để nâng cao kiến thức và trình độ chuyên môn.
chung, quy trình đào tạo chuẩn bao gồm 4 giai đoạn: đánh giá nhu cầu đào tạo, thiết kế chƣơng trình đào tạo, thực hiện chƣơng trình đào tạo và đánh giá kết quả của công tác đào tạo.
Việc đánh giá nhu cầu đào tạo là bƣớc đầu tiên trong quy trình đào tạo. Đánh giá đúng nhu cầu đào tạo đồng nghĩa với việc xác định đúng nội dung, đối tƣợng cần đào tạo sẽ dẫn đến việc thực hiện thuận lợi các bƣớc sau trong quy trình đào tạo, một trong những cách thức giúp cho việc đánh giá nhu cầu đào tạo mang tính thực tiễn đó là dựa trên đánh giá kết quả công việc của từng nhân viên.
Trên cơ sở đánh giá đúng nhu cầu đào tạo, bƣớc tiếp theo là phải thiết kế chƣơng trình đào tạo phù hợp. Tính phù hợp ở đây thể hiện ở các yếu tố: nội dung, thời lƣợng, thời điểm và nơi đào tạo cần phải tập trung. Thiết kế nội dung đào tạo cần thỏa mãn nhu cầu của ngƣời đi học. Đáp ứng đúng kỹ năng, kiến thức mà ngƣời đƣợc đào tạo đang thiếu, cần cập nhật nâng cao trình độ. Nội dung đào tạo không chỉ mang tính chất lý thuyết, mà cần nhấn mạnh vào giải thích các kỹ năng : làm gì, làm nhƣ thế nào, trong điều kiện hoàn cảnh nào… Yếu tố thời lƣợng đào tạo cũng đƣợc xem xét trên các khía cạnh: ngƣời đi học đang đảm nhận những công việc nhất định trong hoạt động của chi nhánh nhƣng cũng cần phải tiếp thu đƣợc kiến thức qua lớp học, thời lƣợng đào tạo không nên quá ngắn hoạc quá dài, thời điểm đào tạo cũng cần tránh các kỳ bận rộn của nhân viên, nhƣ vào thời điểm cuối tháng hoặc cuối năm.
Trong khâu thực hiện chƣơng trình đào tạo, một vấn đề cần cải cách nằm ở phƣơng pháp giảng dạy. Một phƣơng pháp truyền thống vẫn đƣợc ƣa chuộng hiện nay là giáo viên chủ yếu giảng dạy, cung cấp nội dung đã đƣợc chuẩn bị