*Ưu điểm
Công tác QLNNL tại NHCT Hà Tĩnh trong những năm qua đã có những bƣớc phát triển tiến bộ trên nhiều mặt: Nguồn nhân lực phát triển cả về quy mô và chất lƣợng, đáp ứng đƣợc nhu cầu NNL của NHCT Hà Tĩnh trong suốt thời gian vừa qua; hiệu quả công tác QTNNL ngày càng cao, góp phần quan trọng đƣa NHCT Hà Tĩnh gặt hái đƣợc nhiều thành công trong hoạt động kinh doanh cả về kết quả kinh doanh cũng nhƣ mở rộng mạng lƣới và chiếm lĩnh thị phần, khẳng định đƣợc thƣơng hiệu Vietinbank trên thị trƣờng Hà Tĩnh. Có thể nói công tác QTNNL tại NHCT Hà Tĩnh cơ bản đáp ứng đƣợc yêu cầu của thị trƣờng và chiến lƣợc kinh doanh hiện tại của chi nhánh.
Đặc biệt là từ năm 2013 Ngân hàng Công thƣơng Việt Nam đã áp dụng chấm điểm đánh giá cán bộ theo Thẻ điểm cân bằng. Đây là một bƣớc ngoặt mới trong công tác quản lý cán bộ, là kim chỉ nam trong công tác quản lý NNL của Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam nói chung và chi nhánh Hà Tĩnh nói riêng. Thẻ điểm cân bằng là công cụ hữu hiệu để Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam quản lý, đánh giá hiệu quả, năng lực của ngƣời lao động trong chi nhánh. Điểm của giám đốc chính là điểm của chi nhánh (bảng 2.6).
Bảng 2.6. Khung trọng số các yếu tố trên Thẻ điểm cân bằng của giám đốc chi nhánh
Chỉ số đánh giá chính(KPIs) Trọng số(%)
I.Yếu tố tài chính(F) 61
1. Tổng lợi nhuận 30
2. Số dƣ huy động vốn 10
3. Thu phí dịch vụ 6
II. Yếu tố khách hàng(C) 10
1. Điểm khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng 4
2. Số lƣợng khách hàng mới 6
III. Yếu tố quy trình/ Hoạt động(O) 20
1. Tuân thủ thời gian cho kết quả 5
2. Tuân thủ các luật, quy trình, quy định, chính sách hiện hành của Nhà nƣớc và Vietinbank
15
IV. Yếu tố con ngƣời(P) 9
1. Quy hoạch và xây dựng đội ngũ cán bộ tiền bổ nhiệm 4
2. Đào tạo & phát triển cán bộ 5
Tổng cộng 100
Nguồn: Phòng tổ chức hành chính
Hội đồng quản trị quy định tổng trọng số yếu tố tài chính trong thẻ điểm của giám đốc là 61%. Yếu tố khách hàng bao gồm 2 chỉ tiêu là: Sự hài lòng khách hàng (trọng số: 4%) và số lƣợng khách hàng mới (trọng số 6%). KPI sự hài lòng khách hàng: NHCT đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng đối với chi nhánh thông qua dữ liệu khảo sát từ trung tâm dịch vụ khách hàng “Contact Center”, đồng thời thuê đơn vị khảo sát thứ 3 đánh giá tác phong phục vụ khách hàng của chi nhánh. Ngân hàng Công thƣơng áp dụng điểm trừ trong các trƣờng hợp cán bộ của chi nhánh vi phạm tiêu chuẩn giao dịch với khách hàng theo kết quả khảo sát.
*Hạn chế
Với việc áp dụng đánh giá cán bộ thông qua Thẻ điểm cân bằng, so với những cách đánh giá cán bộ trƣớc đây thì cây KPI đã khẳng định đƣợc tính ƣu việt vƣợt trội của nó. Tuy nhiên, bên cạnh đó nó vẫn còn tồn tại một số hạn chế nhất định. Vì nhƣ đã phân tích ở trên, điểm KPI của cán bộ chi nhánh là phụ thuộc vào điểm của giám đốc chi nhánh, mà điểm của giám đốc chi nhánh
lại là điểm đánh giá tổng hợp của toàn chi nhánh, thông qua điểm này sẽ đƣa ra đƣợc mức độ hoàn thành của từng cán bộ. Nhƣng điểm của giám đốc ở đây lại đƣợc đánh giá ở mức độ hoàn thành chung của toàn chi nhánh. Vì vậy, trong quá trình làm việc nếu giả sử trên Thẻ điểm cân bằng của giám đốc tháng này đƣợc đánh giá là hoàn thành nhiệm vụ thì gần nhƣ đồng nghĩa với việc hầu hết cán bộ trong chi nhánh cũng hoàn thành nhiệm vụ, hoặc có một số trƣờng hợp cá biệt là không hoàn thành nhiệm vụ, chứ không có trƣờng hợp nào đƣợc hoàn thành tốt nhiệm vụ, mặc dù trong tháng đó họ hoàn thành tốt các chỉ tiêu đƣợc giao. Đây chính là nhƣợc điểm của việc đánh giá cán bộ này, nó gần nhƣ mang tính cào bằng cho mọi sự cố gắng của một cá nhân cụ thể nào đó. Có một hạn chế của Thẻ điểm cân bằng này là chỉ có điểm trừ mà không có điểm cộng, dù hoàn thành vƣợt chỉ tiêu quy định thì số điểm cũng đạt điểm tối đa theo quy định, điều này sẽ làm giảm tinh thần cố gắng phấn đấu của từng cá nhân.
Trong các chỉ tiêu của Thẻ điểm cân bằng có nhiều chỉ tiêu mang tính định tính, vì vậy nó không phản ánh hết hoặc chƣa phản ánh đúng bản chất của mức độ hoàn thành của cán bộ. Có nhiều công việc chiếm rất nhiều thời gian và tâm huyết của cán bộ nhƣng cây KPI vẫn chƣa thể hiện hết đƣợc nhƣng công việc đó. Tóm lại, Thẻ điểm cân bằng là phong cách đánh giá cán bộ rất mới và rất ƣu việt, nhƣng bên cạnh đó nó vẫn tồn tại một số hạn chế mà trong quá trình áp dụng nó có một số hạn chế mà các nhà quản lý vẫn cần phải đánh giá lại.
Hơn nữa, yêu cầu của thị trƣờng đối với công tác QLNNL ngày càng cao, đòi hỏi công tác QLNNL tại NHCT Hà Tĩnh bên cạnh việc sớm khắc phục các hạn chế hiện tại thì cần phải có những bƣớc chuyển biến mới về chất để có thể đem lại những kết quả kinh doanh nhƣ mong đợi, góp phần đƣa thƣơng hiệu Vietinbank trở thành thƣơng hiệu hàng đầu tại địa bàn Hà Tĩnh.
2.4.4. Công tác trả công và đãi ngộ người lao động
Để nâng cao thể lực và đời sống tinh thần văn hóa tinh thần cho cán bộ công nhân viên, hàng năm ngân hàng có tổ chức các hoạt động nhƣ: tổ chức các cuộc thi bóng đá cầu lông bóng bàn, các hoạt động văn nghệ. Ngoài ra một hoạt động không thể thiếu của ngân hàng là hàng năm ngân hàng tổ chức các cuộc tham quan du lịch, đi nghỉ mát,…Các hoạt động này giúp cho cán bộ công nhân viên trở lên gắn bó với ngân hàng, có tinh thần hăng say làm việc và cống hiến. Hơn nữa các chính sách BHXH, BHYT đều đƣợc ngân hàng thực hiện tốt, hàng năm đều có các đợt khám sức khỏe định kỳ cho nhân viên trong ngân hàng.
*Ưu điểm
Công tác chi trả lƣơng và các khoản phụ cấp đãi ngộ đối với các công nhân viên trong ngân hàng đƣợc thực hiện đầy đủ điều này là động lực to lớn làm nâng cao hiệu quả làm việc trong ngân hàng. Hàng năm các cán bộ có những thành tích xuất sắc đều đƣợc khen thƣởng xứng đáng. Thống kê cho thấy các khoản thu nhập của nhân viên đều tăng qua các năm
*Hạn chế
Cũng giồng nhƣ hầu hết các ngân hàng khác ở Việt Nam hiện nay, mức lƣơng của các nhân viên trong ngân hàng Công Thƣơng Hà Tĩnh thƣờng là không công khai, trong cùng nơi làm việc nhƣng mọi ngƣời thƣờng không biết cụ thể đƣợc lƣơng của nhau. Ngoài ra thực tế ở ngân hàng cho thấy rằng bản thân các nhân viên không nắm rõ đƣợc tại sao mình lại có mức lƣơng nhƣ vậy, cuối mỗi tháng họ nhận đƣợc một mức lƣơng nào đó và không biết là cách tính toán nhƣ thế nào. Đây là một hạn chế và hạn chế này diễn ra không chỉ ở ngân hàng Công Thƣơng Hà Tĩnh mà nó là một thực tế tƣơng đối phổ biến. Có thể là nếu nhƣ khi biết các mức lƣơng cụ thể của bản thân mình và các đồng nghiệp thì sẽ xảy ra những xung đột trong tổ chức vì trên thực tế để
đánh giá chính xác mức độ hoàn thành công việc trong ngân hàng không phải là một việc làm đơn giản. Thêm vào đó các chi nhánh khác nhau của ngân hàng Công Thƣơng Việt Nam có các mức lƣơng trả khác nhau cho nhân viên, điều này dẫn tới việc các nhân viên không thể biết rõ ràng cụ thể về mức lƣơng mình đƣợc hƣởng. Đây là một vấn đề cần phải khắc phục tất nhiên không thể trong thời gian ngắn làm đƣợc.
Chƣa có chính sách khuyến khích tự đào tạo nhất là đối với các cá nhân tham gia học sau đại học để nâng cao trình độ.
Nhiều hoạt động trong việc tạo động lực cho ngƣời lao động đang con mang tính hình thức, chƣa có nội dung sâu sắc, thiếu sự cuốn hút. Chính sách trả lƣợng cho ngƣời đi học cao học chƣa hợp lý, cán bộ phải cắt phép, phải làm không lƣơng để đi học, việc bình bầu thi đua khen thƣởng đôi khi còn nể nang và thành tích…
Chƣơng 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM
CHI NHÁNH HÀ TĨNH
3.1. Quan điểm định hƣớng hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực
3.1.1. Bối cảnh nguồn nhân lực tác động đến công tác hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực quản lý nguồn nhân lực
3.1.1.1. Quốc tế
Trong bối cảnh xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, chỉ vài năm nữa theo đúng lộ trình WTO sẽ có một nguồn nhân lực trình độ cao rất lớn ở các nứơc tiên tiến vào Việt Nam. Điều đó sẽ tạo ra một sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn không chỉ giữa các doanh nghiệp trong nƣớc mà còn là với các DN nƣớc ngoài và nguồn nhân sự trong nƣớc với nguồn nhân sự nƣớc ngoài. Cuộc cạnh tranh đó thể hiện trên tất cả các mặt: công nghệ, quản lý, sản phẩm dịch vụ, chất lƣợng, v.v... Nhƣng trên hết, yếu tố đứng đằng sau mọi cuộc cạnh tranh là con ngƣời. Vì vậy, việc đầu tƣ vào công tác hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực là điều tất yếu đƣợc các DN đặc biệt chú ý quan tâm.
3.1.1.2. Trong nước và trong lĩnh vực ngân hàng:
- Thực trạng chất lượng tân cử nhân tài chính - ngân hàng.
Nâng cao năng lực hoạt động của các tổ chức tín dụng nói chung - ngân hàng thƣơng mại nói riêng đang là vấn đề đƣợc xã hội quan tâm. Do hội nhập kinh tế quốc tế, cạnh tranh giữa các quốc gia, giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt với nhiều hình thức đa dạng, phong phú. Trong khi đó, các tổ chức tài chính - ngân hàng Việt nam vẫn còn nhiều khó khăn về công nghệ, trình độ quản lý, năng lực tài chính và nguồn nhân lực có chất lƣợng cao. Với chiến
lƣợc mở rộng thị trƣờng, các tổ chức tài chính - ngân hàng nƣớc ngoài vào Việt Nam mang theo rất nhiều cái mới: Tƣ duy mới; công nghệ mới; sản phẩm, dịch vụ mới và trình độ quản lý hiện đại… Họ muốn sử dụng nguồn nhân lực sẵn có của Việt nam để triển khai những dịch vụ tài chính, ngân hàng, nhƣng nguồn nhân lực của các cơ sở đào tạo (Đại học/Học viện) cử nhân tài chính - ngân hàng nhìn chung chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu của các ngân hàng cả về số lƣợng và chất lƣợng. Có thể chỉ ra một vài hạn chế lớn của các tân cử nhân tài chính - ngân hàng:
(1) Khả năng giao tiếp, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng viết; kỹ năng làm việc theo nhóm; kỹ năng lắng nghe, kỹ năng ứng xử…: Đây là các kỹ năng quan trọng trong quá trình làm việc ở nhiều vị trí trong ngân hàng. Đa số các tân cử nhân vào làm việc trong ngân hàng đƣợc bố trí là cán bộ quan hệ khách hàng, các giao dịch viên, những cán bộ này thực hiện nhiệm vụ bán các sản phẩm/ dịch vụ ngân hàng cho khách hàng. Nhƣng bán cho ai? Bán nhƣ thế nào? Làm thế nào để khách hàng sử dụng sản phẩm/ dịch vụ của ngân hàng mình mà không chạy đến ngân hàng khác…đều là những vấn đề rất bỡ ngỡ với tân cử nhân.
(2). Do không đƣợc tiếp cận với thực tế, không ít tân cử nhân vào vị trí công việc không biết bắt đầu từ đâu, các thao tác rất lúng túng, hiệu năng công việc không cao, ở một chừng mực nhất định đã hạn chế tính năng động sáng tạo trong công việc đƣợc đƣợc giao.
(3). Tiếng anh: Trong bối cảnh hội nhập toàn cầu, yêu cầu nắm bắt thông tin và xử lý thông tin ngày càng bức thiết. Một trong những kênh cung cấp thông tin nhanh và đa dạng chính là Internet. Muốn “lƣớt” tin trên các trang tin nhanh chóng thì đòi hỏi tiếng anh không chỉ dừng lại ở mức cơ bản, tiếng anh giao tiếp, mà phải có đƣợc “vốn” tiếng anh để giúp đọc hiểu tin tức và thu thập thông tin thị trƣờng. Nhƣng trên thực tế, không nhiều tân cử nhân
đáp ứng đƣợc yêu cầu này khi tuyển dụng.
Hiện cả nƣớc có khoảng 40 cơ sở đào tạo ngành tài chính - ngân hàng, trong đó có 24 trƣờng đại học với số lƣợng sinh viên ra trƣờng mỗi năm khoảng 46.000 sinh viên ra trƣờng mỗi năm của 16 trƣờng cao đẳng. Trong số này, rất ít sinh viên đƣợc các ngân hàng tuyển dụng. Một điều tra mới đây của tổ chức chuyên nghiệp cho thấy cứ 25 đến 30 tân cử nhân xin việc, thì có 1 ngƣời nhận đƣợc việc làm. Ngay cả với tỷ lệ chọn lọc nhƣ vậy, nhƣng các tân cử nhân này cũng rất ít thích nghi đƣợc ngay (nếu có thì mức độ rủi ro tác nghiệp rất cao). Vì thế, các tân cử nhân này vẫn cần ít nhất từ 5 đến 8 tuần đào tạo cho từng vị trí mới có thể bắt tay vào công việc ở một số công đoạn nhất định. Nhƣ vậy, chất lƣợng đào tạo tân cử nhân của các Đại học/Học viện còn có khoảng cách xa so với yêu cầu thực tế. Kết quả khảo sát của Trung tâm đào tạo và tƣ vấn ngân hàng năm 2009 về trình độ và năng lực của tân cử nhân tài chính - ngân hàng Việt Nam cho thấy rõ vấn đề này:
- Thiếu hụt nghiêm trọng kiến thức về ngân hàng nhƣ một ngành kinh doanh.
- Không ít tân cử nhân không rõ tầm quan trọng của khách hàng, không hiểu rõ rủi ro luôn đi kèm với lợi nhuận
- Thiếu tự tin trong giao tiếp, dẫn đến thiếu khả năng trình bày một cách thuyết phục.
- Thiếu khả năng kiểm soát cảm xúc, đặt biệt khi đặt vào tình huống giải quyết với khách hàng khó tính hoặc mâu thuẫn về lợi ích.
- Thiếu khả năng tƣ duy sáng tạo, dẫn đến gặp khó khăn khi đặt vào tình huống cần sự chủ động đƣa ra giải pháp.
- Trình độ tiếng anh chƣa đạt yêu cầu nếu phải phục vụ các khách hàng nƣớc ngoài tại quầy….
thương mại - đơn vị sử dụng nguồn lực.
Thứ nhất: Về phía cơ sở đào tạo (Đại học/Học viện), cho đến nay vẫn
chủ yếu đào tạo theo khả năng sẵn có của mình. Một số chuyên ngành chuyên sâu nhƣ chuyên ngành ngân hàng, chƣa chú ý đến tính đặc thù để đầu tƣ công sức thoả đáng từ việc xây dựng chƣơng trình, khảo sát, phân tích nhu cầu nguồn nhân lực đến việc dự báo về sự phát triển của ngành trong điều kiện hội nhập. Mặt khác, do nhu cầu ngƣời học rất lớn, các Đại học/Học viện đào tạo ngân hàng công lập đã có vài chục năm xây dựng và phát triển, nên luôn có tỷ lệ thí sinh đăng ký dự thi cao, nhƣng chủ yếu vẫn đào tạo theo khả năng “sẵn có của mỗi trƣờng “ mà chƣa thực sự chú ý đến đào tạo theo “cầu” của thị trƣờng, của các NHTM. Do phải giảng dậy nhiều (giảng đại học, cao đẳng, chuyển đổi, vừa học vừa làm, cao học nghiên cứu sinh, bồi dƣỡng...), giáo viên không có thời gian nghiên cứu khoa học, tiếp cận văn bản chế độ mới của ngành, của các Bộ ngành khác có liên quan, cũng nhƣ đi thực tế tại các ngân hàng. Vì thế nhìn chung chất lƣợng đội ngũ giáo viên cũng nhƣ chất lƣợng đào tạo đƣợc cải thiện qua mỗi năm không nhiều.
Thứ hai: Từ phía Bộ giáo dục và Đào tạo.
Hàng năm dựa vào một số tiêu chí về số lƣợng giáo viên quy đổi, cơ sở vật chất…bên cạnh đó là cơ chế “xin - cho”, Bộ GD&ĐT giao chỉ tiêu đào tạo cho các cơ sở đào tạo. Một khi cách phân bổ chỉ tiêu nhƣ vậy, thì cơ sở đào