1. 1Tìm hiểu chung về dự toán ngân sách
3.2.2Mục tiêu hoàn thiện hệ thống dự toán ngân sách
- Đảm bảo nâng cao hiệu quản hoạt động và hiệu quả quản lý của Công ty. - Đảm bảo các nguồn lực trong Công ty phải được phân bổ một cách hợp lý.
- Đảm bảo các thông tin trên các báo cáo dự toán ngân sách phản ánh đúng tiềm năng của Công ty.
- Đảm bảo huy động được mọi nguồn lực trong Công ty tham gia vào việc xây dựng dự toán ngân sách.
3.2.3 Các nguyên tắc cần tuân thủ khi hoàn thiện hệ thống dự toán ngân sách
- Công tác lập dự toán ngân sách phải được thực hiện liên tục: Dự toán ngân sách này cần thực hiện đều đặn qua các năm.
- Lập dự toán dựa trên nguyên tắc ngày càng phát triển trong tương lai: Tất cả các thông tin trong báo cáo dự toán phải thể hiện tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng hiệu quả của Công ty.
- Lập dự toán dựa trên nguyên tắc đảm bảo tính linh hoạt để điều chỉnh nhanh chóng và dễ dàng khi có những thay đổi ngoài dự kiến.
- Lập dự toán dựa trên nguyên tắc thận trọng, không nóng vội: Các thông tin phục vụ cho việc lập dự toán phải chính xác và phù hợp với thực tế. Các bộ phận tham gia cần có thời gian cần thiết để thu thập các thông tin cần thiết cho việc lâp dự toán.
3.3 Các giải pháp hoàn thiện hệ thống dự toán ngân sách3.3.1 Hoàn thiện mô hình lập dự toán ngân sách 3.3.1 Hoàn thiện mô hình lập dự toán ngân sách
Để các báo cáo dự toán ngân sách phản ánh đúng tiềm lực của Công ty nhưng không mất quá nhiều thời gian và chi phí, đảm bảo mục tiêu Công ty đề ra, Công ty sẽ vẫn áp dụng mô hình thông tin 1 lên 1 xuống. Bên cạnh đó, Công ty sẽ thành lập thêm Ban dự toán ngân sách (xin gọi tắt là Ban): Gồm Phó giám đốc tài chính (tại Công ty hiện nay chỉ có Phó giám đốc tài chính kiêm kế toán trưởng), Các nhân viên Phòng Kế hoạch tài chính có liên quan, các trưởng phòng liên quan. Khi lập được Ban này thì cần phân công trách nhiệm rõ ràng cho từng thành viên trong tổ:
Hiện tại, việc tổ chức bộ máy hoạt động của công ty khá chặt chẽ, phân định rõ chức năng nhiệm vụ của các phòng ban. Riêng đối với Phòng tài chính kế toán, việc lập dự toán chưa phân định rõ trách nhiệm của từng thành viên trong Phòng này. Theo tác giả, ngoài công việc chuyên môn đã được phân công, các nhân viên kiêm nhiệm luôn việc lập các dự toán phù hợp với công việc mình làm, không cần phải bố trí thêm nhân sự, cụ thể như sau:
- Trưởng phòng kế toán: Làm trưởng Ban dự toán ngân sách: Phân công, chỉ đạo trực tiếp các thành viên trong ban.
- Phó phòng kế toán: Làm phó Ban dự toán ngân sách: Giúp trưởng ban điều hành công việc. Vì tại Công ty hiện nay, phó phòng kế toán kiêm kế toán tổng hợp, nên phó
ban sẽ lập các dự toán tài chính bao gồm: Dự toán chi phí tài chính - Doanh thu tài chính, dự toán bảng cân đối kế toán, dự toán kết quả sản xuất kinh doanh, dự toán vốn bằng tiền
- Kế toán thanh toán: Kế toán thanh toán sẽ lập dự toán vay - Trả nợ về các khoản nợ vay dài hạn và vay ngắn hạn trong 1 năm.
- Kế toán phải thu, kế toán phải trả: Kết hợp với các thành viên khác lập dự toán ngân sách vốn trong 1 năm, phản ánh dòng tiền thu và chi trong 1 năm từ các hoạt động kinh doanh, hoạt động đầu tư, hoạt động tài chính. (Hiện nay, Công ty chưa có hoạt động đầu tư: góp vốn vào các Công ty khác, chi cho vay. Chỉ có hoạt động chi mua TSCĐ, đầu tư cơ sở hạ tầng)
- Kế toán nguyên vật liệu: Kế toán nguyên vật liệu sẽ báo cáo các số liệu cho kế toán giá thành để lập dự toán NVL và các dự toán khác.
- Kế toán tài sản cố định: Với nhiệm vụ đề xuất mua sắm mới, sửa chữa khi cần thiết, kiểm kê tài sản trong Công ty,… Kế toán phần hành này sẽ cung cấp số liệu cần thiết cho kế toán giá thành để lập dự toán giá thành.
- Kế toán giá thành: Lập dự toán giá thành – Giá vốn hàng bán với sự giúp đỡ của các phần hành kế toán khác.
- Các trưởng, phó phòng ban khác: Là thành viên của ban, tham gia vào việc lập dự toán ngân sách, chịu trách nhiệm về công việc và các số liệu liên quan khi gửi cho phòng kế toán để họ tổng hợp.
+ Phòng kinh doanh xuất - Nhập khẩu: Dựa vào sức tiêu thụ hàng hóa, Phòng lập kế hoạch kinh doanh tiêu thụ hàng quý gửi Kế toán tổng hợp.
+ Phòng kỹ thuật chất lượng: Lập kế hoạch bảo trì, bảo dưỡng thường xuyên gửi về Kế toán tài sản cố định.
+ Phòng thiết kế định mức: Phòng này cũng cung cấp các thông số kỹ thuật, dữ liệu liên quan đến tính giá thành sản phẩm gửi Kế toán giá thành.
+ Phòng phát triển sản phẩm, kế hoạch cung ứng: Lập kế hoạch cung ứng nguyên vật liệu, Cung cấp số liệu cho Kế toán nguyên vật liệu.
Khi đã phân định rõ chức năng và nhiệm vụ khi lập dự toán, các thành viên sẽ theo dõi dự toánhàng tháng, để giám sát, điều chỉnh dự toán ngân sách.
3.3.2 Hoàn thiện quy trình lập dự toán ngân sách3.3.2.1 Giai đoạn chuẩn bị 3.3.2.1 Giai đoạn chuẩn bị
Công ty cần tạo được một cẩm nang dự thảo ngân sách, trong đó cung cấp những hướng dẫn dự thảo ngân sách, được Ban dự toán ngân sáchgiám sát.
3.3.2.1 Giai đoạn soạn thảo
Ban sẽ gửi các hướng dẫn trong cẩm nang dự thảo ngân sách cho các bộ phận, bao gồm những vấn đề nội bộ, những vấn đề bên ngoài để các bộ phận căn cứ vào đó và dựa trên thực tế tại bộ phận mình sẽ soạn thảo ngân sách cho phù hợp. Khi ngân sách này được đưa ra tại cuộc họp, thì ít phải điều chỉnh hơn nên sẽ thông qua nhanh hơn. Điều này cũng giúp cho các bộ phận cảm thấy hài lòng hơn, nhất trí cao hơn và cũng giúp Ban quản lý không bị cuốn vào vấn đề chính trị giữa các phòng ban mà mất đi tầm nhìn và mục tiêu của tổ chức. Sổ tay này gồm những vấn đề cơ bản và những vấn đề bên ngoài, cung cấp các thông tin cần thiết để các bộ phận lập dự toán, và gửi lên tổ lập kế hoạch ngân sách. Ví dụ như sổ tay cung cấp vấn đề nội bộ ảnh hưởng đến ngân sách như: Các bộ phận năm nay được yêu cầu chuẩn bị ngân sách trên cơ sở khác nhau - xem dự thảo ngân sách bắt đầu từ con số 0. Lúc này các bộ phận sẽ biết để lập dự toán theo nội dung này.
3.3.2.3 Giám sát hệ thống ngân sách
- Sau khi có được doanh thu, chi phí theo dự toán, ban sẽ giao kế hoạch ngân sách cho từng bộ phận. Khi giao kế hoạch rồi, thì hàng tháng phải kiểm tra để phản ứng kịp trước những biến động sảy ra. Dựa vào kế hoạch này, khi bộ phận hay phòng ban nào vượt thì phải tự điều chỉnh lại để luôn đảm bảo kế hoạch ngân sách tổng thể của Công (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
ty. Việc kiểm soát kế hoạch ngân sách này sẽ giao cho từng bộ phận kiểm soát, và tự điều chỉnh cho phù hợp: cái nào cần thì chi tiêu, không thì cần hạn chế.
- Phân tích sự khác nhau giữa thực tế và dự toán, tìm ra nguyên nhân, lập báo cáo Forecast để điều chính cho những tháng tới.
3.3.2.3.1 So sánh ngân sách và thực tế
Việc so sánh hoạt động thực tế với ngân sách là một phương pháp truyền thống được các nhà quản lý sử dụng để đánh giá hoạt động quản lý và kinh doanh. Một ngân sách được quản lý thích hợp và xem xét nghiêm túc sẽ luôn là một nguồn tài liệu quý giá, hỗ trợ cho nhà quản lý. Hiện nay tại Công ty, việc so sánh thực tế với ngân sách đầu năm đã được thực hiện vào cuối quý. Tuy nhiên, theo tác giả, chúng ta nên làm công việc này hàng tháng.
3.3.2.3.2 Lập dự báo Forecast
Ngoài việc lập dự toán hàng tháng, Công ty cần phải lập thêm dự báo Forecast hàng tháng. Dự toán ngân sách lập đầu năm thì không thay đổi, nhưng dự báo Forecast thì thay đổi vì nó căn cứ vào thực tế và dự toán đã lập trước đó, tính cho các tháng sau. Như vậy số liệu thực tế Công ty đã thực hiện sẽ được so sánh với kế hoạch đầu năm, và so sánh với Forecast tháng trước họ đã làm. Số liệu đã tính được trên dự báo này gần như là số thực tế mà sau này công ty thực hiện được. Trong một năm thực hiện sẽ có nhiều biến động nên Công ty cần phải lập dự báo Forecast. Hơn nữa Forecast này là một dạng của báo cáo quản trị rất cần thiết khi lập theo yêu cầu của quản lý cấp trên.
3.3.2.3.3 Phân tích các chênh lệch
Để phân tích, Công ty cần lập bảng so sánh kế hoạch – thực tế, kế hoạch – forcast trong các tháng.
Sau khi lập được bảng trên, tính được chênh lệch rồi, chúng ta tìm ra nguyên nhân của biến động này là biến động do giá hay biến động do lượng.
Ta có công thức sau: Q 1P1
= Q1P1 X Q1P0 Q0P0 Q1P0 Q0P0
Với: + Q1, Q0 lần lượt là lượng thực tế và lượng kế hoạch + P1, P0 lần lượt là giá thực tế và giá định mức - Biến động do giá:
(Q1 - Q0 ) x P0
- Biến động do lượng: (P1 - P0 ) x Q1
(Bảng so sánh kế hoạch – thực hiện, forcast – thực hiện được trình bày chi tiết tại phụ
Bảng 3.1: BẢNG SO SÁNH KẾ HOẠCH - THỰC HIỆN, FORCAST - THỰC HIỆN THÁNG 3/2013
Stt Chỉ tiêu
So sánh Kế hoạch - Thực hiện So sánh Forcast - Thực hiện Kế
hoạch Thực hiện
Chênh
lệch lệch (%) Chênh Forcast Thực hiện
Chênh lệch Chênh lệch (%) A Sản lượng tiêu thụ B Chi phí 1 Chi phí NVL - CP NVL chính - CP NVL phụ
2 Nhân công trực tiếp
- Phân xưởng dệt mộc
- Phân xưởng nhuộm
- Phân xưởng may
3 Chi phí sản xuất chung
- Chi phí nhân viên phân xưởng
- Chi phí vật tư phụ tùng
- Chi phí động lực (điện) (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Chi phí nhiên liệu
- Chi phí khấu hao TSCĐ
- Chi phí sửa chữa TSCĐ
4 Tổng Zsp
5 Giá vốn hàng bán
6 CP bán hàng
- Chi phí nhân viên bán hàng
- Chi phí vật liệu bao bì
- Chi phí dụng cụ đồ dùng
- Chi phí khấu hao TSCĐ
- Chi phí dịch vụ mua ngoài
- Chi phí bằng tiền khác
7 CP Quản lý DN
- Chi phí nhân viên quản lý
- Chi phí đồ dùng văn phòng
- Chi phí khấu hao TSCĐ
- Chi phí dịch vụ mua ngoài
- Chi phí bằng tiền khác
8 CP Lãi vay
- CP lãi vay ngắn hạn
- CP lãi vay dài hạn
9 CP khác
Theo bảng minh họa số liệu 3.1: “Bảng so sánh kế hoạch – Thực tế, Forecast – Thực hiện tháng 2/2013”, phần phụ lục ta thấy:
- Sản lượng tiêu thụ: Sản lượng giảm mạnh từ 75.012.083.000 xuống còn 60.009.660.000 so với kế hoạch, tương ứng với 25%. Tìm hiểu chi tiết hơn, ta thấy: + Giá bán các sản phẩm không biến động.
+ Số lượng tiêu thụ giảm từ 480.000 kg các loại xuống còn 370.000kg các loại.
Trong tháng 2 tình hình tiêu thụ của Công ty khó khăn do tâm lý người tiêu dùng. Nhưng kế hoạch tiêu thụ khăn có hợp đồng hầu như không thay đổi. Dự kiến đến tháng 4, tình hình tiêu thụ sẽ khả quan hơn.
- Chi phí NVL chính và phụ biến động: CP NVL chính giảm 1.106.098.400đ so với kế hoạch. Vật liệu phụ giảm 920.949.140đ so với kế hoạch. Tìm hiểu chi tiết hơn, ta thấy: + Định mức NVL chính tiêu hao: các loại sợi khác ít có sự biến động, riêng sợi dùng sản xuất chủ yếu là sợi 20/1 cotton tiêu hao nhiều hơn so với thực tế: Định mức sợi thực tế là 20.900 kg, kế hoạch là 20.831 kg.
+ Giá NVL chính theo kế hoạch: Sợi cotton giá giảm, cụ thể giá sợi theo kế hoạch 320.000đ/kg, thực tế 290.000đ/kg.
=> Chênh lệch do giá: (290.000 -320.000)* 20.900= - 627.000.000 Chênh lệch do lượng: = (20.900 – 20.831)*320.000 = 22.800.000
Ta thấydo lượng sử dụng thực tế lớn hơn kế hoạch từ 20.831kg lên 20.900kg. Do giá thị trường biến động làm giá nguyên vật liệu giảm từ 320.000đ/kg xuống còn 290.000đ/kg. Nên bộ phận sản xuất cần xem lại lượng NVL sử dụng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Chi phí nhân công trực tiếp: Qua tháng 2, CP nhân công có sự biến động rõ rệt do qua tết Nguyên Đán, số lượng nhân công giảm. Cụ thể phân xưởng dệt mộc: CP nhân công giảm 92.069.000đ, Phân xưởng nhuộm: CP nhân công giảm 110.483.167. Phân xưởng may: CP nhân công giảm 552.415.836… Tương tự chúng ta cũng phân tích chênh lệch do lượng và chênh lệch do giá như trên, cho thấy CP nhân công trực tiếp giảm là do số lượng lao động giảm. Công ty cần có kế hoạch tuyển thêm nhân công trong các tháng
tới, để đảm bảo số lượng sản xuất và kế hoạch tiêu thụ, đặc biệt là vào các dịp hè, số lượng tiêu thụ tăng mạnh.
Tương tự, ví dụ đối với khấu hao, khi sản lượng không đạt theo kế hoạch, làm khấu hao tăng. Chính do sản lượng không đạt làm tăng khấu hao. Phân tích tương tự với các khoản mục chi phí khác.
Khi phân tích xong, chúng ta sẽ lập dự báo Forcast cho tháng 3. Vì Forcast căn cứ vào thực tế tháng 2 và dự toán đã lập đầu năm, tình hình tiêu thụ tháng tới, nên các số liệu gần như là số thực tế mà Công ty thực hiện được. Dựa vào dự báo Forcast, chúng ta sẽ có kế hoạch cụ thể hơn cho tháng tới. Trong tháng 3 này: tình hình tiêu thụ khả quan hơn, ước tăng mạnh hơn tháng 2 khoảng 20%, và đảm bảo được kế hoạch đề ra. Tình hình nhân công ổn định, vì đã có kế hoạch tuyển nhân công trước đó. Các khoản mục chi phí khác đều biến động ít, do sản lượng tiêu thụ đã ổn định trở lại, và các bộ phận trong Công ty có kế hoạch chi tiêu, kiểm soát, và điểu chỉnh dự toán được giao để đảm bảo ngân sách tổng thể toàn Công ty.
(Forecast tháng 3 được trình bày chi tiết tại phụ lục 3.2)
3.3.2.3.4 Kiểm soát biến động chi phí sản xuất
- Nếu có nhiều biến động, thì không phải biến động nào cũng được kiểm soát. Chỉ nên kiểm soát những biến động lớn, xuất hiện lặp đi lặp lại, biến động này có xu hướng tăng dần, những biến động có khả năng kiểm soát được. Những biến động theo chiều hướng có lợi cũng cần được xem xét. Khi kiểm soát những vấn đề này, đòi hỏi nhà quản lý phải có kinh nghiệm, kỹ năng và am hiểu quá trình sản xuất của tổ chức. Mặt khác, luôn phải xem xét sự đánh đổi giữa lợi ích và chi phí của việc kiểm soát này: Ở bảng trên, có rất nhiều biến động, tuy nhiên Công ty sẽ không kiểm soát một số biến động như: Chi phí lãi vay vì đây là khoản mục ít biến động, chi phí khác vì chi phí này chiếm tỷ lệ chi phí rất nhỏ so với toàn bộ chi phí hàng năm của Công ty.
- Phân công rõ ràng trách nhiệm kiểm soát các biến động này, từ đó có giải pháp phù hợp
3.3.2.3.5 Đề xuất tham mưu cho Tổng giám đốc
Trong những trường hợp mà vượt ngoài quyền hạn của Ban. Ví dụ khi Phòng Kinh doanh thực hiện kế hoạch có nhiều biến động, Phòng này sẽ lập các phương án khác nhau để tăng tiêu thụ sản phẩm, hay mở rộng thị trường,… Các quyết định này sẽ