2.2.7.1 Tuyển dụng lao ựộng cho doanh nghiệp
Việc tuyển dụng lao ựộng cho doanh nghiệp sẽ góp phần giúp doanh nghiệp có ựiều kiện mở rộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp tuyển dụng ựược những lao ựộng có trình ựộ tay nghề, chuyên môn cũng như lao ựộng có trình ựộ quản lý cao, cùng với việc giữ ựược những lao ựộng giỏi ở lại doanh nghiệp sẽ tạo ựiều kiện cho doanh nghiệp cũng như lãnh ựạo doanh nghiệp quản lý nhân sự trong doanh nghiệp tốt hơn và hiệu quả hơn.
Bảng 2.7 đánh giá của doanh nghiệp ựối với một số nhận ựịnh về lực lượng lao ựộng
đVT: % Mức ựộ ựánh giá Rất không ựồng ý Nói chung không ựồng ý Khó phát biểu Nói chung ựồng ý Hoàn toàn ựồng ý Không biết
Không khó trong việc tuyển
dụng lao ựộng phổ thông 5,13 6,54 24,00 7,67 49,33 7,33 Không khó trong việc tuyển
dụng lao ựộng có kỹ năng 30,65 32,69 27,67 9,00 0,00 0,00 Không khó trong việc tuyển
dụng một cán bộ quản lý giỏi 40,34 44,66 15,00 0,00 0,00 0,00 Không khó trong việc giữ người
lao ựộng tốt 20,65 32,67 25,00 15,03 0,00 6,65
(Nguồn: số liệu ựiều tra, 2012)
Theo ựánh giá của các doanh nghiệp thì việc tuyển dụng ựược những lao ựộng có kỹ năng, lao ựộng có trình ựộ quản lý giỏi là rất khó khăn. Cùng với ựó việc giữ chân lao ựộng tốt cũng gặp khá nhiều khó khăn. Những lao ựộng có kỹ năng, cán bộ quản lý giỏi thường có xu hướng tìm ựến những doanh nghiệp lớn hoặc những DNNVV ở Nghi Lộc không ựủ khả năng thuê những lao ựộng có trình ựộ cao và còn coi nhẹ chắnh sách về nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. Do vậy, trong thời gian tới các DNNVV ở Nghi Lộc, ựặc biệt là những nhà lãnh ựạo doanh nghiệp cần chú ý hơn ựến việc tuyển dụng, ưu ựãi ựể thu hút những lao ựộng giỏi, có trình ựộ cao về doanh nghiệp và giữ chận những cán bộ quản lý giỏi ở lại doanh nghiệp.
2.2.7.2 Hình thức ựánh giá người lao ựộng ựể PTNNL
Hình thức này ựược áp dụng phổ biến trong hệ thống các DNVVN ở huyện Nghi Lộc. Chủ DN có thể ựánh giá nhân viên của mình thông qua quá trình so sánh kết quả công việc của nhân viên với kế hoạch ựặt ra thông qua văn bản cụ thể.
Hệ thống ựánh giá ựã tạo cơ hội cho việc thảo luận giữa người ựánh giá và người ựược ựánh giá về những mục tiêu cần ựạt ựược, kết quả ựạt ựược, sai lầm, khó khăn và cải tiến cần có không?, thì có ựến 77% ựồng ý với nhận ựịnh này. Như vậy theo kết quả khảo sát các doanh nghiệp về cơ bản ựã có hệ thống ựánh giá kết quả làm việc của người lao ựộng và ựã thực hiện tốt.Và có 19% người tham gia khảo sát không trả lời câu hỏi này, kết quả thể hiện ở Bảng 2.8
Bảng 2.8: Hệ thống ựánh giá thực hiện công việc ựược thực hiện tốt
Kết quả khảo sát Số người Tỷ lệ (%)
Có 154 77,0
1. Số người trả lời
Không 8 4,0
2. Số người không trả lời 38 19,0
Tổng cộng 200 100,0
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả
Hình thức ựánh giá nhân viên áp dụng phổ biến nhất là ựánh giá kết quả thực hiện công việc. để thực hiện tốt công tác ựánh giá công ty cần có chắnh sách bằng văn bản qui ựịnh rõ ràng về ựánh giá.
Thực trạng DNVVN huyện Nghi Lộc cũng ựã có các văn bản quy ựịnh tiêu chuẩn ựánh giá nhân viên cũng là một văn bản quan trọng, ảnh hưởng ựến công tác phát triển nguồn nhân lực, vì chỉ khi ựánh giá ựúng kết quả thực hiện công việc của nhân viên thì mới có căn cứ ựể ựánh giá nhu cầu ựào tạo và phát triển. Tuy nhiên, chỉ 20,1% công ty có văn bản ựánh giá cho hơn 50% công việc và có 40,2% công ty không có văn bản nhưng vẫn thực hiện ựánh giá. Khi không có văn bản qui ựịnh rõ tiêu chuẩn thì việc ựánh giá có thể không công bằng và khách quan. Bảng sau nêu rõ tình hình văn bản về tiêu chuẩn ựánh giá.
Bảng 2.9: Văn bản qui ựịnh tiêu chuẩn ựánh giá nhân viên
Văn bản qui ựịnh tiêu chuẩn ựánh giá nhân viên Tỷ lệ ( %)
1. Cho 1-20% số công việc 8,1
2. Cho 20-50 % số công việc 17,8
3. Cho hơn 50% số công việc 20,1
4. Không có văn bản, không ựánh giá 12,4 5. Không có văn bản, nhưng vẫn thực hiện ựánh giá 40,2
6. Không trả lời 1,4
Tổng cộng 100,0
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả
2.2.7.3. Phát triển nguồn nhân lực thông qua hình thức giáo dục chắnh thức
Xuất phát từ nhận thức về tầm quan trọng của nguồn nhân lực, Doanh nghiệp rất quan tâm và coi trọng việc ựào tạo, nâng cao kiến thức chuyên môn, kỹ năng làm việc nhằm tạo ựiều kiện cho cán bộ công nhân viên thực hiện công việc một cách hiệu quả nhất. Các khóa học ngắn hạn như thuê chuyên gia về tư vấn hoặc cử nhân viên ựược ựi học các lớp tập huấn Ầ Thông qua việc ựào tạo, người lao ựộng sẽ ựược nâng cao kiến thức, trình ựộ nghiệp vụ chuyên môn cùng các kỹ năng khác. đồng thời, qua quá trình ựào tạo, người lao ựộng cũng xác ựịnh ựược mục tiêu phát triển của bản thân phù hợp với mục tiêu phát triển của chung Doanh nghiệp.
Do ựặc thù là DN có quy mô vừa và nhỏ, siêu nhỏ nên số lượng lao ựộng chưa qua ựào tạo chiếm tỷ lệ rất cao, chắnh vì vậy mà trong những năm vừa qua các DN ựã cho nhân viên của mình tham gia các khóa ựào tạo ngắn hạn như trình ựộ sơ cấp, trung cấp. Tuy nhiên, do các trường này chủ yếu ựào tạo trong các nghề như kế toán, dịch vụ, xây dựng, sửa chữa máy móc Ầ. Nên ựáp ứng ựược chất lượng cho người lao ựộng trong các lĩnh vực CN Ờ XD và TM Ờ DV.
Một số Doanh nghiệp còn cử người lao ựộng của mình nâng cao trình ựộ bằng cách tham gia các chương trình tập huấn chuyên môn, kỹ thuật tại các trường ựại học. Qua ựiều tra của tác giả cho thấy kết quả PTNNL thông qua giáo dục chắnh thức của DNVVN tại huyện Nghi Lộc như sau:
Bảng 2.10: Phát triển nguồn nhân lực thông qua học tập cho cán bộ, nhân viên trong DNVVN tại huyện Nghi Lộc
đVT: %
Nội dung DN vừa DN nhỏ DN siêu nhỏ
Cử nhân viên ựi học tập 0.5 1.3 0
đi thực tế, tập huấn, Ầ 23 8 3.5
Thuê chuyên gia tư vấn, hướng dẫn 41.2 18.8 3.7
Tổng 100
Nguồn: Kết quảựiều tra của tác giả
2.2.8. Thực trạng hoạt ựộng phát triển nghề nghiệp cho người lao ựộng trong DNNVV
2.2.8.1. Trách nhiệm của doanh nghiệp trong phát triển nghề nghiệp
Công tác phát triển nghề nghiệp trong các DNNVV, xây dựng các chương trình kèm cặp/hướng dẫn. Phần lớn chủ doanh nghiệp chưa có chương trình kèm cặp hướng dẫn nhân viên một cách chủ ựộng và bài bản. Họ thường giao nhiệm vụ kèm cặp nhân viên/công nhân mới cho người có thâm niên, kinh nghiệm hơn, chưa có kế hoạch, mục tiêu cụ thể cần ựạt ựược. Bảng 2.10 dưới ựây tổng kết về hoạt ựộng phát triển nghề nghiệp cho thấy rõ việc thực hiện các cuộc hội thảo hoặc cố vấn nghề nghiệp cho nhân viên còn chưa tốt (ựiểm trung bình là 3,52). Nhiều công ty chưa thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp cho nhân viên (ựiểm trung bình là 3,65) và chưa có kế hoạch bổ nhiệm cán bộ (ựiểm trung bình là 3,66).
Bảng 2.11: Kết quảựánh giá hoạt ựộng phát triển nghề nghiệp
Các hoạt ựộng phát triển nghề nghiệp điểm trung bình
độ lệch chuẩn 1. Thực hiện các cuộc hội thảo hoặc cố vấn nghề nghiệp cho nhân viên 3,52 0,94 2. Thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp của doanh nghiệp 3,65 0,87 3. Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết về năng lực
thực hiện công việc và các khả năng phát triển nghề nghiệp của họ 3,88 0,8
4. Có kế hoạch bổ nhiệm cán bộ 3,66 0,88
5. Bổ nhiệm cán bộ dựa trên ựánh giá năng lực 3,83 0,84
(điểm: 5: Hoàn toàn ựồng ý; 1: hoàn toàn không ựồng ý)
2.2.8.2 Xây dựng văn hóa khuyến khắch ựào tạo và phát triển
Thực tế cho thấy, do chủ doanh nghiệp chưa hiểu biết về xây dựng văn hóa doanh nghiệp và chưa thấy tầm quan trọng của xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nên nhìn chung trong các DNNVV thường có văn hóa gia ựình. đây là kết quả của tuyển dụng, sử dụng và quản lý nhân viên từ họ hàng, mối quan hệ thân thiết. Qua khảo sát ta thấy chủ doanh nghiệp còn chưa quan tâm ựến ựào tạo, phát triển nguồn nhân lực nên họ chưa có ý thức xây dựng văn hóa hướng tới ựào tạo, khuyến khắch học tập phát triển. điều này ảnh hưởng ựến ựộng lực làm việc của người lao ựộng: không khuyến khắch ựược những người mong muốn học tập, hoặc tạo ra văn hóa mà người lao ựộng ngại học tập nâng cao trình ựộ.
2.2.8.3. Trách nhiệm của người lao ựộng trong phát triển nghề nghiệp
Trên thực tế thì phần lớn người lao ựộng tại Huyện Nghi Lộc nói riêng ựều có tắnh cầu tiến. Bản thân họ khi làm việc tại DNNN hay DN tư nhân ựều có tham vọng cho việc phát triển nghề nghiệp hơn nữa. Họ mong muốn ựược nhà quản lý, chủ DN tạo cơ hội phát triển cho họ, tạo niềm tin khi họ quyết ựịnh gắn bó lâu dài với DN. Tuy nhiên bản thân người lao ựộng họ chưa biết cách tự ựánh giá cá nhân ựể tìm ra những năng lực, ựiểm mạnh của mình cần phát huy và những ựiểm yếu ựể khắc phục. Họ ngại bày tỏ với nhà quản lý, chủ DN, giữa người lao ựộng và nhà quản lý, chủ DN ắt có tiếng nói chung. Chắnh vì vậy, người lao ựộng cảm thấy không có cơ hội phát triển nghề nghiệp tại DNVVN và nhiều người có suy nghĩ, thậm chắ bỏ ựi tìm cơ hội việc làm ở DN lớn hơn. Bên cạnh ựó, số còn lại do hạn chế về trình ựộ, nhận thức hoặc có tư tưởng an phận nên họ tự hài lòng với công việc hiện tại, ngại phấn ựấu ựể phát triển bản thân và ựóng góp cho sự phát triển của DN
Kế hoạch phát triển cá nhân
Chắnh vì lo sợ nhân viên chuyển công tác nên nhiều giám ựốc/chủ doanh nghiệp ựã ngần ngại trong ựầu tư phát triển nhân lực của mình. Họ chưa chú trọng ựến lập kế hoạch phát triển cá nhân cho người lao ựộng, mà ựể người lao ựộng tự vận ựộng.
Kết quả phỏng vấn chỉ ra rằng phần lớn các doanh nghiệp chưa có kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Họ hiểu sai về kế hoạch phát triển cá nhân: kế hoạch ựào tạo, nhu cầu ựào tạo. Với câu hỏi về kế hoạch phát triển cá nhân có trưởng phòng tổ chức hành chắnh ựã trả lời rằng "Hàng năm công ty có yêu cầu các phòng ban, nhân viên ựăng ký nhu cầu học tập của mình. Công ty sẽ ựối chiếu với nhu cầu ựào tạo của công ty ựể xây dựng kế hoạch ựào tạo cụ thể ". Cá biệt, có giám ựốc một công ty TNHH về thương mại, dịch vụ ở Nghi Lộc ựã hiểu về kế hoạch phát triển nghề nghiệp là ựào tạo
trong công việc.
Tuy nhiên, kết quả khảo sát lại cho kết quả rất khả quan, có ựến 74,0% người trả lời cho rằng công ty của họ có kế hoạch phát triển cá nhân phù hợp với kế hoạch phát triển công ty cho từng nhân viên. điều này chỉ có thể lý giải là họ muốn trả lời tốt cho công ty họ.
Bảng 2.12: Kế hoạch phát triển cá nhân
Có kế hoạch phát triển cá nhân Số người Tỷ lệ (%)
Có 148 74,0
1. Số người trả lời
Không 47 23,5
2. Số người không trả lời 5 2,5
Tổng cộng 200 100,0
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả
Như vậy, trong DNNVV từng cá nhân người lao ựộng chưa biết cách ựặt mục tiêu nghề nghiệp, chưa biết cách ựánh giá ựiểm mạnh, ựiểm yếu của mình ựể ựưa ra kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho bản thân. đây chắnh là một nhân tố kìm hãm sự phát triển chất lượng nguồn nhân lực trong DNNVV.
2.3 MỘT SỐ NGUYÊN NHÂN ẢNH HƯỞNG đẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DNNVV Ở HUYỆN NGHI LỘC
Có nhiều yếu tố ảnh hưởng ựến năng lực quản lý của lãnh ựạo DNNVV. Tuy nhiên, có thể chia các yếu tố này ra làm 2 nhóm là yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài. Cụ thể các yếu tố ảnh hưởng ựến phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp ựược thể hiện như sau:
2.3.1 Nhóm các yếu tố bên trong gồm:
- Tố chất của người lao ựộng. Người lao ựộng cần phải có tố chất trong công việc như: khả năng nhìn nhận vấn ựề, khả năng nhìn người, khả năng ra quyết ựịnh, khả năng thu nhận thông tin,...
- Sức khỏe của người lao ựộng. Người lao ựộng thường trong tình trạng căng thẳng. Do ựó, ựể năng lực tốt, lao ựộng cần phải có ựủ sức khỏe.
- Trắ thông minh của người lao ựộng. Người lao ựộng cần phải có một trắ thông minh nhất ựịnh. Nhưng người thông minh sẽ ra quyết ựịnh và công tác tốt hơn.
- Trình ựộ chuyên môn (các kiến thức về quản lý, luật) của lao ựộng. Người lao ựộng quản lý giỏi là những người có những kiến thức tốt về quản lý và am hiểu luật phát. Những người không am hiểu hoặc ắt am hiểu luật pháp sẽ dễ ựưa công việc không theo ựúng pháp luật.
- Tuổi và sự nhạy bén của người lao ựộng. Thông thường những người lao ựộng nhiều tuổi sẽ có nhiều kinh nghiệm trong công việc của doanh nghiệp. Nhưng ngược lại, họ thường ắt nhạy bén trong việc quản lý sản xuất kinh doanh.
- Giới của người lãnh ựạo. Mỗi giới có một thế mạnh khác nhau trong công việc quản lý. Nữ giới thương quản lý tốt nhân sự và tài chắnh. Nam giới thường quản lý tốt thị trường, sản phẩm và công nghệ.
2.3.2 Nhóm các yếu tố bên ngoài gồm:
- Môi trường kinh doanh. Môi trường kinh doanh bao gồm các chắnh sách của Chắnh phủ. Chắnh sách của đảng và Nhà nước ựang tạo ựiều kiện thuận lợi cho DNNVV phát triển tốt.
- Cơ sở hạ tầng. Cơ sở hạ tầng có ảnh hưởng trược tiếp ựến công việc quản lý sản xuất, tài chắnh, sản phẩm, thị trường... của người lao ựộng. Cơ sở hạ tầng tốt sẽ giúp cho công việc quản lý ựược tốt hơn.
- Nguồn lao ựộng ựịa phương. Nguồn lao ựộng ựịa phương có ảnh hưởng trực tiếp tới công tác quản lý nhân sự dước góc ựộ tuyển dụng và ựào tạo lao ựộng. Nguồn lao ựộng chất lượng cao sẽ giúp cho công việc quản lý nhân sự ựược tốt hơn.
2.3.3. Chắnh sách và chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Chắnh sách về ựào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một công cụ quan trọng ựể phát triển nguồn nhân lực. Thật vậy, chỉ khi doanh nghiệp có chắnh sách này rõ ràng thì công tác ựào tạo và phát triển nguồn nhân lực mới ựược quan tâm xứng ựáng và việc lựa chọn ựúng người ựi ựào tạo sẽ ựược xem xét kỹ lưỡng hơn. Theo kết quả
khảo sát có ựến 52,6% người trả lời rằng doanh nghiệp của họ không có chắnh sách
bằng văn bản về ựào tạo và phát triển trong ựó có qui ựịnh rõ ràng về vai trò, trách
nhiệm của công ty, cá nhân trong ựào tạo và phát triển nguồn nhân lực, có tiêu chuẩn và qui trình lựa chọn nhân viên ựi ựào tạo.
- Công ty chịu kinh phắ ựào tạo. Có công ty khuyến khắch học giỏi: Trả học phắ 100% cho người học giỏi, trả 50% học phắ cho người kết quả trung bình. Có công ty khuyến khắch nhân viên gián tiếp, người có thâm niên ựi học: Trả 70% học phắ khóa học ngắn hạn cho nhân viên gián tiếp, 30% học phắ học bằng ựại học thứ hai cho người có thâm niên, có ựóng góp cho công ty.
- Công ty trả lương cho người ựi học: Trong thời gian ựi học người lao ựộng ựược