Xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của khách sạn PAN HORIZON

Xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của khách sạn PAN HORIZON

đề cơng chi tiếtSinh viên: Hoàng Anh Quân

Lớp : 545ALời nói đầu

Phần I: Cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến l ợc kinh doanh ở khách sạn PAN HORIZON

1.1 Một số khái niệm cơ bản 1.1.1 Chiến lợc kinh doanh

1.2.5 Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện chiến l ợc

Phần II:khảo sát tình hình xây dựng và thực hiện chiến lợc kinh doanh của khách sạn HIltoN

hanoiopera

2.1 Khái quát về khách sạn HIltoN hanoiopera

2.1.1 Giới thiệu chung

2.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức và chức năng, nhiệm vụ các phòng bantrong khách sạn

2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh của khách sạn HIltoNhanoiopera

2.2.1 Tình hình thực hiện số khách của hai năm 1998-1999

2.2.2 Phân tích chung về hoạt động kinh doanh của khách sạn năm1999 so với năm 1998

2.3 Đánh giá các mặt ảnh hởng tới kết quả hoạt động kinh doanhcủa khách sạn trong hai năm 1998 - 1999

2.3.1 Hoạt động kinh doanh lu trú2.3.2 Hoạt động kinh doanh ăn uống

2.3.3 Dịch vụ bổ sung

2.3.3.1 Hoạt động kinh doanh văn phòng2.3.3.2 Các mặt công tác khác

2.4 Phân tích thực trạng xây dựng và thực thi chiến l ợc kinhdoanh của khách sạn HIltoN hanoiopera

2.4.1 Phân tích môi trờng

2.4.1.1 Các yếu tố môi trờng vĩ mô2.4.1.2 Các yếu tố môi trờng ngành2.4.1.3 Phân tích môi trờng bên trong2.4.2.2 Phân tích và lựa chọn chiến lợc2.4.2.1 Chiến lợc tăng trởng tập trung

2.4.2.2 Chiến lợc chu kỳ sống của sản phẩm2.4.2.3 Chiến lợc cạnh tranh

2.4.3 Bớc triển khai chiến lợc

3.2.4.Đề xuất đảm bảo cho việc triển khai thực hiện chiến l ợcthành công

Kết luận

Tài liệu tham khảo

Lời nói đầu

Qua bốn năm học tập ở trờng, chúng em đã đợc trang bị nhữngkiến thức cơ bản và toàn diện về chuyên ngành quản trị kinh doanh.Những kiến thức đã đợc học rất đa dạng và phong phú Hiện nay emthực tập tại khách sạn PAN HORIZON Thông qua việc thực tập tạicơ sở, chúng em có điều kiện tiếp cận thực tế, vận dụng những kiếnthức đã học vào thực tiễn, từ đó củng cố đ ợc kiến thức, bớc đầu tìmhiểu và nắm bắt cách thức tổ chức công tác quản lý trong cơ sở thựctập Từ đó có thể sơ bộ phân tích, đánh giá u, nhợc điểm các hoạtđộng kinh doanh của cơ sở Để làm những việc này, chúng em cầntham khảo các tài liệu liên quan tới công tác quản lý khách sạn trongmột số năm.

Vì trình độ có hạn nên trong quá trình làm chuyên đề của em không tránh khỏi những sai sót Em rất mong có đợc những ý kiến đóng góp quý báu để em có thể đạt đợc mục tiêu của đợt thực tập và có thêm kinh nghiệm trong công tác quản lý.

1.1.1 Chiến lợc kinh doanh:

Thuật ngữ chiến lợc có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thờixa xa, nó đợc coi nh một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợicủa một cuộc chiến tranh Mợn thuật ngữ quân sự, từ ''chiến l ợc'' đãđợc sử dụng khá phổ biến trong đời sống kinh tế Có nhiều kháiniệm về chiến lợc một khái niệm về chiến lợc đợc dùng phổ biếnnhất hiện nay:

''Chiến lợc bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài

hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiếntrình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiệncác mục tiêu đó''.

Nh vậy chiến lợc bao gồm những mục tiêu, những nguồn lựcđể đảm bảo đợc những mục tiêu và những chính sách chủ yếu cầncần đợc tuân theo trong khi sử dụng nguồn lực này chiến l ợc cần đ-ợc định ra nh là kế hoạch cho doanh nghiệp đi đến mục tiêu mongmuốn.

Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp phải phản ánh đợc:Mục tiêu của chiến lợc trong thời hạn dài từ 3-10 năm.Quá trình ra quyết định chiến lợc.

Nhân tố môi trờng cạnh tranh.

Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từnghoạt động nói riêng.

Có thể coi chiến lợc của doanh nghiệp là một sản phẩm kếthợp đợc những gì môi trờng có, những gì doanh nghiệp có thể vànhững gì doanh nghiệp mong muốn sản phẩm đó quyết định sự tồntại và phát triển của doanh nghiệp.

Tóm lại, trong đời sống của doanh nghiệp nói chung và doanhnghiệp khách sạn du lịch nói riêng, chiến lợc kinh doanh là mộtnghệ thuật thiết kế tổ chức các phơng tiện nhằm đạt tới các mục tiêukinh tế dài hạn và có quan hệ với môi trờng biến đổi và cạnh tranh.

1.1.2 Quản lý chiến lợc:

Có nhiều cách định nghĩa quản lý chiến lợc nh sau:

Quản lý chiến lợc là quá trình quản lý việc theo đuổi chứcnăng nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổchức đó.

Quản lý chiến lợc là tập hợp các quyết định và biện pháp hànhđộng trong quản lý quyết định sự thành công lâu dài của công ty.

Quản lý chiến lợc là tập hợp các quyết định và biện pháp hànhđộng dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến l ợc nhằm đạtđợc mục tiêu của tổ chức.

Theo gary DSmith: Quản lý chiến lợc là quá trình nghiên cứucác môi trờng hiện tại cũng nh tơng lai, hoạch định các mục tiêu củatổ chức, đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết địnhnhằm đạt đợc các mục tiêu đó trong môi trờng hiện tại cũng nh tơnglai.

1.1.3 Tầm quan trọng của chiến lợc kinh doanh trongdoanh nghiệp khách sạn du lịch.

Khi một doanh nghiệp khách sạn du lịch đã có quá trìnhhoạt động với nhiều kinh nghiệm tích luỹ để b ớc vào thời kỳổn định thì việc hoạch định chiến lợc trở thành một nhu cầubức thiết.

Chiến lợc kinh doanh giúp công ty thích nghi và nắm bắt cáccơ hội thị trờng, chọn thị trờng mục tiêu trong phạm vi khả năng vànguồn lực hiện hữu lẫn tiềm năng của mình trong bối cảnh th ờngxuyên biến động của các yếu tố ngoại lai Các chiến l ợc kinh doanhcàng đợc xây dựng chu đáo và chặt chẽ thì càng đảm bảo cho các ch -ơng trình hành động hoặc các kế hoạch tác nghiệp của doanh nghiệpđợc vận dụng hiệu quả, tạo u thế cạnh tranh và đáp ứng yêu cầu hoạtđộng phát triển của doanh nghiệp về lâu dài Việc khách sạn du lịchkết hợp mục tiêu chiến lợc với mục tiêu tình thế trong kinh doanh làyêu cầu cần thiết để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục cácsai lệch do tính định hớng của chiến lợc gây ra.

1.2 Các bớc xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanhnghiệp khách sạn du lịch.

Quá trình quản lý chiến lợc của doanh nghiệp bao gồm 5 bớcvà đợc biểu hiện qua sơ đồ sau đây:

Phân tích môi tr ờng

Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích lựa chọn các ph ơng án chiến l ợc

Thực hiện chiến l ợc

Đánh giá kiểm tra HIltonhanoiOperaêHIltonhanoiOpera

1.2.1 Phân tích môi trờng.

Qua nghiên cứu của môi trờng nhằm xác định các thời cơ sẽxuất hiện và hạn định rõ các hiểm hoạ có thể xảy ra có thể chi phốitới hoạt động của doanh nghiệp Các nhân tố ảnh hởng bao gồm:

a Yếu tố môi trờng vĩ mô.

Yếu tố chính trị bao gồm: luật pháp, sự ổn định chính trị, cácquy định về thuế, luật bảo vệ môi trờng các hiệp ớc quốc tế

Yếu tố kinh tế bao gồm: thành phần khu vực, quốc gia và quốctế Những thay đổi trong nền kinh tế địa ph ơng và khu vực có thể tácđộng trực tiếp đến các công ty khách sạn Trong đó tốc độ tăng tr ởngkinh tế, lạm phát nhu cầu du lịch, sự ổn định của đồng tiền, tỷ giáhối đóai, tỷ lệ thất nghiệp, thu nhập quốc dân, thu nhập bình quântính theo đầu ngời.

Yếu tố văn hoá - xã hội: mức sống quan niệm, trình độ dân trí,tỷ lệ tăng dân số ớc vọng vào sự nghiệp

Yếu tố công nghệ: công nghệ là giới hạn thờng xuyên của thayđổi Những công ty khách sạn lữ hàng cần phải quan tâm tới khíacạnh của môi trờng công nghệ.

Yếu tố tự nhiên: vị trí địa lý, khí hậu, ô nhiễm môi tr ờng, sựthiếu hụt năng lợng, sự lãng phí tài nguyên thiện nhiên.

b.Yếu tố môi trờng ngành:

Đối thủ cạnh tranh, ngời cung cấp, ngời mua, các đối thủ mớitiềm ẩn và sản phẩm thay thế.

Đánh giá kiểm tra HIltonhanoiOperaêHIltonhanoiOperaệnHIltonhanoiOperaện

Vì ảnh hởng chung của các yếu tố này thờng là một sự thựcmiễn cỡng đối với tất cả các công ty nên chìa khoá để đề ra mộtchiến lợc thành công là phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó Sựam hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giúp công ty nhận ra các mặtmạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ màdoanh nghiệp đó gặp phải Các nhân tố ảnh hởng bao gồm:

Cạnh tranh: trong ngành công nghiệp của chúng ta, sự cạnhtranh diễn ra rất quyết liệt Số lợng và phạm vi của các công ty cạnhtranh cũng không thể kiểm soát nổi

Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời môi tr ờng cạnhtranh Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhấtcủa công ty Sự tín nhiệm đó đạt đ ợc do biết thoả mãn tốt hơn cácnhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh

Nhà cung cấp: trong xu thế cạnh tranh gay gắt các nhà cungứng dịch vụ, trang thiết bị, lao động và tài chính cho doanh nghiệpkhách sạn thờng đem lại cho công ty cơ hội đạt lợi thế về giá cạnhtranh hoặc về chất lợng dịch vụ sản phẩm du lịch trên thị trờng.

Đối thủ tiềm ẩn: đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngànhcó thể làm giảm lợi nhuận của công ty do hộ đ a vào khai thác nănglực sản xuất mới với mong muốn giành lại đợc thị phần và các nguồnlực cần thiết.

Sản phẩm thay thế: sức ép do có sản phẩm thay thể làm hạnchế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khốngchế Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, công ty cóthể bị tụ lại so với các thị trờng nhỏ bé

Các yếu tố trên có tác động vô cùng to lớn đến hoạt động kinhdoanh khách sạn du lịch bởi nó ảnh hởng to lớn đến cung và cầu dulịch trên thị trờng Khi nghiên cứu môi trờng vĩ mô, các doanhnghiệp cần phải xác định đợc các yêú tố môi trờng tác động tớimình Có một số yéu tố ảnh hởng tích cực, một số yếu tố ảnh hởngtiêu cực tới doanh nghiệp, thậm chí cùng một số yếu tố những tíchcực ở thời điểm này lại tiêu cực ở thời điểm khác, song doanhnghiệp nên tập trung vào các nhân tố có nhiều khả năng xẩy ra nhấtvà có hiệu quả mạnh nhất tới hoạt động của doanh nghiệp từ đó xácđịnh những cơ hội và nguy cơ chính của doanh nghiệp Trong chiếnlợc của doanh nghiệp sẽ trả lời đợc các câu hỏi doanh nghiệp sẽ lợi

dụng cơ hội đó bằng cách nào, doanh nghiệp sẽ tránh mọi nguy cơbằng cách nào để đạt đợc mục tiêu chiến lợc.

Bảng1:Một số cơ hôi và nguy cơ

- Các khuyến khích của chínhphủ

- Có đối thủ cạnh tranh mới

- Sức mua gia tăng - Có sản phẩm thay thế

- Các phơng tiện thanh toán mới - Những bất lợi trong hành vikhách hàng

- Các thủ tục đơn giản - Hàng rào thuế quan- Những thay đổi thuận lợi trong

hành vi của khách hàng.

- Suy thoái kinh tế

- Tiếp cận với kỹ thuật mới - Giảm sức mua

- Các nhà đầu t mới có tiềm năng - Các xung đột chính trị

b Hoàn cảnh nội tại là phân tích và dự đoán tất cả nhữngnhân tố bên trong của một doanh nghiệp có ảnh h ởng đến hoạt độngcủa nó.

Mỗi công ty có những nguồn lực từ bên trong dựa trên cán bộnhân viên, tình hình tài chính, bí quyết nghề nghiệp các yếu tố nàyđặt ra một giới hạn cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp nên chú trọng phân tích 5 yếu tố tác động lớnnhất đến sự thành công.

Hiệu quả của việc nghiên cứu thị tr ờng,chất lợng sản phẩmdịch vụ,bán sản phẩm dịch vụ,xúc tiến và quảng cáo,kênh phân phối.

Nghiên cứu và phát triển.

Khả năng nghiên cứu căn bản,khả năng phát triển sản phẩm vàdịch vụ hiện có,quy trình sản xuất áp dụng phơng tiện mới,sử dụngvật liệu mới, thiết bị mới.

Khả năng đổi mới sáng tạo trong sản phẩm, trong chiến l ợckinh doanh.

Sản xuất.

Địa điểm chiến lợc của công ty và các văn phòng đại diện,chiphí cho sản xuất,khả năng đáp ứng nhu cầu,sự sẵn sàng của các yếutố đầu vào,sự sẵn sàng trong hoạt động cung ứng của đối tác,quản lýchất lợng của dịch vụ.

Nhân sự và tổ chức.

Danh tiến của doanh nghiệp,cơ cấu và hiệu quả của tổchức,quy mô của tổ chức,hệ thống quản lý chiến l ợc,khả năng đạt đ-ợc mục tiêu, khả năng ra quyết định, khả năng xây dựng ê kíp quảnlý,hệ thống thông tin và quan hệ đối tác.

Phẩm chất của nhân viên, kinh nghiệm công tác phong cáchquản lý,chính sách nhân sự (tuyển dụng, đào tạo, bồi dỡng)

Tài chính kế toán.

Nguồn tài chính,cơ cấu và sự linh hoạt của cơ cấu vốn,chi phívốn,quyền sở hữu,hệ thống thuế khoá,kế hoạch tài trợ,hệ thống báocáo tài chính.

Mục tiêu của phân tích yếu tố bên trong là nhận định điểmmạnh và điểm yếu của công ty Trong đó, điểm mạnh đ ợc biểu hiệnlà mọi nhân tố từ bên trong cho phép công ty đạt đ ợc mục tiêu, tậndụng đợc các cơ hội và tránh đợc nguy cơ Điểm yếu đợc hiểu là mọihạn chế bên trong làm cho công ty gặp khó khăn hơn trong vấn đềđạt đợc mục tiêu cũng nh tận dụng cơ hội và tránh khỏi nguy cơ.

Bảng 2: Một số ví dụ về điểm mạnh và điểm yếu.

- Giá thành thấp - Năng lực tổ chức sản xuất hạnchế

- Thiết kế độc đáo - Định giá không đúng- Quản hệ khách hàng tốt - Thiết bị kỹ thuật lạc hậu- xúc tiến và quảng cáo có hiệu

-Dịch vụ khách hàng cha đầy đủ

- Đợc tài trợ - Thiếu quy hoạch chiến lợc

- Danh tiếng tốt - Quản lý chất lợng sản phẩmkém

- Bán hàng có hiệu quả - Thiếu phát triển sản phẩm

- Hệ thống thông tin bên gnoài vànội bộ kém

1.2.2 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu.

Chức năng nhiệm vụ: Nhằm xác định lĩnh vực kinh doanh củadoanh nghiệp nh kinh doanh khách lu trú, ăn uống và các dịch vụ bổxung hoặc sản phẩm du lịch Chức năng nhiệm vụ còn giúp chodoanh nghiệp xác định mục tiêu một cách cụ thể hơn, nó cần thiếtcho giai đoạn đầu trong quá trình lập kế hoạch Ngoài ra nó còn hỗtrợ cho việc xem xét thay đổi tác nghiệp và chiến l ợc của công ty.

Mục tiêu: mục tiêu chiến lợc là một trong những căn cứ đểcung cấp các nguồn lực kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiến l ợc,.Do đó xác định đợc đúng đắn và hợp lý các mục tiêu chiến l ợc mớicó định hớng, chỉ đạo cho các giai đoạn tiếp sau của tiến trình chiếnlợc Đối với một doanh nghiệp khách sạn du lịch hệ thống mục tiêuchiến lợc bao gồm mức lợi nhuận, doanh số, thị phần, tích rủi ro vàđổi mới.

Mục tiêu ngắn hạn: là khoảng thời gian cần thiết để doanhnghiệp thực hiện trọn vẹn mọi quyết định

Mục tiêu dài hạn: là kết quả mong muốn đề ra trong một thờigian dài và nó đợc ấn định theo một số vấn đề sau: mức lợi nhuận,năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ giữa côngnhân viên, vị trí dẫn đầu về công nghệ, trách nhiệm tr ớc công luận.Các mục tiêu phải đợc xác định rõ và phải đ ợc tính toán ớc lợngbằng các chỉ tiêu cụ thể tuỳ theo khả năng của doanh nghiệp tổngmối tơng quan với các doanh nghiệp khác trên thị trờng Các mụctiêu phải đảm bảo tính liên kết tơng hỗ lẫn nhau và phải kết hợp vớimục tiêu lãnh đạo và cán bộ công nhân viên chấp nhận và các khảnăng thực hiện các mục tieu đó Các mục tiêu đ ợc coi là đúng đắnđều phải đáp ứng đợc 6 tiêu thức sau đây:

+ Tính cụ thể: phải chỉ rõ mục tiêu liên quan đến vấn đề gì,giới hạn thời gian thực hiện và kết quả cụ thể cuối cùng mà doanhnghiệp đạt đợc Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến l -ợc thực hiện mục tiêu đó.

+ Tính linh hoạt: mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để điềuchỉnh cho phù hợp với các nguy cơ và cơ hội th ờng xảy ra trong điềukiện môi trờng.

+ Tính định lợng: mục tiêu cần hoạch định dới dạng các chỉtiêu có thể đánh giá hoặc định lợng đợc.

+ Tính khả thi: mục tiêu doanh nghiệp đặt ra phải xác thực vàcó thể đạt đợc.

+ Tính nhất quán (đồng nhất): các mục tiêu doanh nghiệp đề raphải thống nhất phù hợp với nhau.

+ Tính hợp lý: mục tiêu đúng là mục tiêu đợc ngời chịu tráchnhiệm thực hiện và các đối tợng hữu quan chủ chốt chấp nhận

1.2.3 Phân tích và lựa chọn các phơng án chiến lợc.

Trên cơ sở phân tích điều kiện môi tr ờng kinh doanh và lựachọn mục tiêu thích hợp doanh nghiệp tiến hành phân tích, đánh giáđể lựa chọn chiến lợc kinh doanh phù hợp Để có đợc một chiến lợccó tính khả thi cao doanh nghiệp phải xây dựng nhiều ph ơng án đara các tiêu chuẩn thẩm định, đánh giá chiến l ợc kinh doanh dựa trênnhững tiêu trí nhất định Mỗi tiêu trí lại đề ra nhiều câu hỏi buộcdoanh nghiệp phải trả lời

Có thể nêu ra một số tiêu thức sau.

Chiến lợc đề ra có phù hợp với điều kiện môi trờng không?Chiến lợc có phù hợp với chính sách đối ngoại, phong cáchlãnh đạo, quan điểm đờng lối và phơng pháp tác nghiệp hay không?

Các rủi ro trong việc theo đuổi chiến l ợc đề ra có thể chấpnhận đợc không?

Chiến lợc có phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm và tiềmnăng thị trờng hay không?

Chiến lợc có thể thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quảkhông?

Câu hỏi quan trọng nhất là chiến lợc đề ra có giúp đạt đến mụctiêu của doanh nghiệp không?

Kết quả của bớc này là đa ra những chiến lợc cụ thể có thể ápdụng cho doanh nghiệp sẽ triển khai thực hiện chiến l ợc kinh doanhđã lựa chọn Để hiểu, phân tích và lựa chọn chiến l ợc kinh doanhphù hợp cần phân tích một số chiến lợc sau:

Chiến lợc tăng trởng tập trung.

Chiến lợc tăng trởng tập trung của doanh nghiệp khách sạn dulịch nhằm vào các yếu tố sản phẩm và thị tr ờng,thờng là một trong 3chiến lợc tăng trởng tập trung đó là: thâm nhập thị tr ờng, phát triểnthị trờng hoặc phát triển sản phẩm.

Chiến lợc thâm nhập thị trờng.

Chiến lợc thâm nhập thị trờng tức là tìm cách tăng trởng trongthị trờng hiện tại với các sản phẩm dịch vụ hiện có của doanh nghiệpcó thể thực hiện theo hai hớng cơ bản.

Thứ hai: Sự thâm nhập thị trờng cũng có liên quan đến kích

thớc tổng quát của thị trờng bằng cách chuyển đổi những ngời khôngsử dụng sản phẩm của hãng trong thị trờng đối tợng hiện tại thànhngời sử dụng các sản phẩm của mình

Vai trò cơ bản trong việc hỗ trợ chiến l ợc thâm nhập thị trờngđợc thực hiện bởi chức năng Marketing: ban nghiên cứu Marketingphải đặt ra và trả lời đợc các câu hỏi:

+ Vì sao các du khách mua sản phẩm của chúng ta?

+ Vì sao các du khách không mua sản phẩm của chúng ta?+ Những du khách nào tiêu dùng sản phẩm của chúng ta?+ Du khách thích gì về sản phẩm của chúng ta?

+ Du khách không thích gì về sản phẩm của chúng ta?

+ Du khách thích bổ sung gì?

Sau khi những câu hỏi trên đợc trả lời, bộ phận Marketing sẽtìm biện pháp thích hợp để đạt mức xâm nhập lớn hơn Những lựachọn chủ yếu bao gồm: điều chỉnh giá cả, lựa chọn những ph ơng tiệnquảng cáo mới, tìm kiếm những đại lý trung gian bán ch ơng trìnhcho hãng.

* Chiến lợc phát triển thị trờng.

Chiến lợc phát triển liên quan tới việc tìm kếm thị tr ờng mớiđể tiêu thụ những sản phẩm đang có Tức là tìm kiếm những ng ời sửdụng mới từ những thị trờng mà doanh nghiệp cha thâm nhập

+ Tìm thị trờng trên các địa bàn mới.+ Tìm các thị trờng mục tiêu mới.

+ Tìm ra giá trị sử dụng mới của sản phẩm.

* Chiến lợc phát triển sản phẩm.

Chiến lợc phát triển sản phẩm bao gồm việc phát triển các loạisản phẩm mới để tiêu thụ trên thị tr ờng hiện tại chiến lợc này có thểnhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc các chủng loại sản phẩm.

+ Sự phát triển của sản phẩm cá biệt.

Doanh nghiệp khách sạn du lịch có thể tạo ra sản phẩm mớibằng cách hoàn cải, bổ xung hoặcbố trí các tính năng, nội dung củasản phẩm cũ Nói chung những thay đổi này nhằm cải tiến sản phẩmbằng cách mở rộng tính đa dạng, an toàn và tiện lợi của sản phẩm,cải tiến chất lợng, dịch vụ, kiểu dáng, mẫu mã tạo ra sản phẩm ''đổimới'' ví dụ trong khách sạn có thể cải tiến sản phẩm ăn uống mangđậm nét bản sắc dân tộc.

+ Sự phát triển chủng loại sản phẩm.

Doanh nghiệp khách sạn có thể phát triển chủng loại sản phẩmcủa mình bằng cách đa dạng hoá sản phẩm du lịch của mình hoặctạo ra những sản phẩm du lịch hấp dẫn Ví dụ một khách sạn khôngchỉ xây dựng cơ sở vật chất khang trang: buồng, phòng mà cần thiếtkế các dịch vụ bổ sung khác nh: Sauna, Massage, Karaoke, vật lý trịliệu, giặt là

Một số chiến lợc theo chu kỳ sống của sản phẩm.

Bất kỳ một sản phẩm hàng hoá theo dịch vụ nào cũng đều cóchu kỳ sống nhất định chu kỳ sống của sản phẩm là khoản thời giansống hạn chế của sản phẩm và dịch vụ kể từ khi chúng đợc tung rathị trờng đến lúc tăng trởng, bão hoà và suy thoái Việc nghiên cứuvà phân tích về chu kỳ sống của một sản phẩm giúp cho doanhnghiệp có những thông tin về lợi sản phẩm đó đang ở giai đoạn vào,biểu hiện nào đặc điểm của mỗi giai đoạn, từ đó xây dựng chiến l ợcphù hợp cho từng giai đoạn.

Chiến lợc trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm.

Giai đoạn này bắt đầu khi một dịch vụ đ ợc chào bán cho kháchhàng, những thuận lợi đạt đợc không cao bởi chi phí nhiều vềkhuyến mại và các chi phí khác để tạo đựơc vị trí vững chắc trên thịtrờng.

Doanh nghiệp có thể lựa chọn 1 trong 4 chiến lợc sau:+ Chiến lợc hớt váng nhanh.

Phối hợp giá cao và mức độ khuyến mại cao Giá cao để thu đ ợc lợi nhuận cao từ thị trờng, cùng khuyến mại rầm rộ ngay lần đầuđợc đa ra thị trờng để tăng tốc quá trình thâm nhập thị trờng

-+ Chiến lợc hớt váng chậm.

Phối hợp giá cao và mức độ khuyến mại thấp Chiến l ợc nàyđem lại lợi nhuận cao và chi phí khuyến mại thấp,thích hợp khi mộtlợng nhỏ khách hàng tiềm năng nhng hầu hết đã biết về sản phẩmdịch vụ mới và không nhạy cảm về giá.

+ Chiến lợc thâm nhập nhanh.

Sản phẩm đợc đa ra với giá thấp và mức độ khuyến mại cao đểdành thị phần lớn chiến lợc này thích hợp đối với trờng hợp có tiềmnăng thị trờng lớn, khách hàng cha biết về sản phẩm dịch vụ mới nh-ng nhạy cảm về giá,chiến lợc này có nguy cơ là đối thủ cạnh tranhsẽ nhanh chóng bắt chớc dịch vụ đó.

Bão

hoà thoáiSuy

nghiệp có tiềm năng thị trờng lớn, khách hàng đã hiểu rõ về dịch vụmới và rất nhạy cảm về giá Nguy cơ cạnh tranh không cao lắm.

* Chiến lợc ở giai đoạn tăng trởng.

Giai đoạn này đợc đặc trng bởi doanh só và lợi nhuận tăngnhanh, doanh nghiệp đa ra sản phẩm mới có thể sử dụng các chiến l -ợc sau:

Nâng cao chất lợng các sản phẩm dịch vụ và bổ sung các đặcđiểm và yếu tố dịch vụ mới,theo đuổi các thị tr ờng mục tiêu mới,sửdụng các kênh phân phối mới,hạ giá để thu hút thêm khách hàngnhạy cảm về giá,chuyển đổi mục tiêu quảng cáo từ xây dựng sự nhậnbiết trong khách hàng sáng tạo ra mong muốn và hành động muahàng.

Mục tiêu của chiến lợc ở giai đoạn này là phải đảm bảo nguồnlực để tăng trởng cùng với thị trờng Nguồn lực đợc tập trung vàocác hoạt động Marketing là chính.

* Chiến lợc ở giai đoạn bão hoà.

Đây là giai đoạn kéo dài nhất trong chu kỳ sống của sản phẩmvà suy giảm tỷ lệ tăng trởng về doanh số Doanh nghiệp phải sửdụng 3 chiến lợc sau đây để duy trì sự tăng trởng về doanh số.

* Chiến lợc điều chỉnh thị trờng.

Doanh nghiệp theo đuổi khách hàng của các đối thủ cạnhtranh, bổ sung các thị trờng mục tiêu, hoặc cố gắng vận động nhữngngời cha sử dụng dịch vụ trở thành khách hàng hoặc khuyến khíchsử dụng dịch vụ thờng xuyên hơn hay sử dụng nhiều dịch vụ hơn.

* Chiến lợc điều chỉnh sản phẩm.

Tạo ra sức sống mới cho các sản phẩm dịch vụ hiện có củadoanh nghiệp làm cho chúng trở lên có vẻ mới hơn VD nh nên cónhững dịch vụ thông tin ngoài khách sạn, thủ tục trả phòng nhanh

* Chiến lợc Marketing hỗn hợp.

Bằng cách thay đổi biện pháp Marketing để tăng doanh số vídụ khách sạn đối mặt với thị tr ờng bão hoà có thể tập trung vào tìmkiếm các kênh phân phối mới để mở rộng kinh doanh.

* Chiến lợc ở giai đoạn suy thoái.

Giai đoạn này doanh số bắt đầu giảm, lợi nhuận thấp hoặckhông có lợi nhuận, chiến lợc cho giai đoạn này là:

- Cắt giảm chi phí sản phẩm dịch vụ hoặc hạ giá cho một sốkhách.

- Tạo ra sức sống mới cho sản phẩm dịch vụ bằng cách tìmkhách hàng mới, tạo kênh phân phối mới hoặc tái chu kỳ vòng đờicủa sản phẩm.

1.2.4 Thực hiện chiến lợc.

Triển khai thực hiện chiến lợc bao gồm bố trí các phơng tiệnthực hiện các chiến lợc cũng nh quá trình kiểm tra và điều chỉnhchiến lợc.

Thứ nhất: Thiết lập các mục tiêu hàng năm và chia ra các

chính sách Các kết quả phân tích đều đợc soát xét lại nhằm đảm bảochắc chắn rằng mọi ngời trong tổ chức đã nắm bắt chính xác nộidung chiến lợc,lý do tại sao nó đợc theo đuổi và mục tiêu tơng ứnglà gì? Mặt khác môi trờng có thể thay đổi khi doanh nghiệp thựchiện chiến lợc, lúc đó có những điều chỉnh cho phù hợp.

Thứ hai: Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực.

Việc đánh giá nguồn lực để đảm bảo chắc chắn rằng doanhnghiệp có hoặc có thể nhận đợc các nguồn lực với số lợng và chất l-ợng cần thiết để thực hiện chiến lợc đã đợc chọn Khi thấy nguồn lựcnào đó cha đủ phải gấp rút tiến hành điều chỉnh.

Điều chỉnh nguồn lực là một điều kiện cần thiết cho doanhnghiệp Những điều chỉnh này thờng liên quan đến số lợng và chất l-ợng nguồn lực

Thứ ba: Xây dựng cơ cấu tổ chức để thực hiện chiến lợc kinh

doanh

Để thực hiện chiến lợc thì doanh nghiệp phải xác định cơ cấutổ chức hợp lý Cơ cấu tổ chức phần lớn ràng buộc cách thức cácmục tiêu và chính sáh sẽ đợc thiết lập

Theo Alfred Chandler: "Những thay đổi trong chiến lợc sẽ dẫn

đến những thay đổi trong cơ cấu tổ chức" Ông nói rõ cơ cấu nên đ ợcthiết kế để tạo điều kiện dễ dàng cho việc theo đuổi các chiến l ợc

của Công ty và do đó cơ cấu đi theo chiến l ợc Mối quan hệ này đợcthể hiện qua mô hình sau:

Sơ đồ : Mối quan hệ chiến lợc – cơ cấu tổ chức của Chardler cơ cấu tổ chức của Chardler

Không có một kiểu thiết kế hay cơ cấu tổ chức tốt nhất cho

một chiến lợc cụ thể hay một loại công ty, những gì phù hợp với mộtcông ty có thể không phù hợp với một công ty tơng tự Cho nêndoanh nghiệp có thể lựa chọn cho mình một trong những cơ cấu tổchức để phù hợp với chiến lợc của doanh nghiệp đặt ra nh cơ cấu tổchức theo chức năng nhiệm vụ, tổ chức theo sản phẩm, tổ chức theođịa bàn hoạt động, tổ chức theo ma trận, tổ chức theo đơn vị kinhdoanh chiến lợc.

Thứ t: Đa ra các thay đổi thực hiện chiến l ợc cho phù hợp với

thực tế môi trờng tác động vào doanh nghiệp.

Ban lãnh đạo phải dự đoán trớc những phản ứng trớc của côngnhân viên, qua đó để giảm bớt sự phản ứng tiềm ẩn, giảm bớt sựphản ứng thực tế qua đó tạo không khí thuận lợi cho việc thực hiệnchiến lợc Đồng thời để thực hiện chiến lợc có thể đợc mọi ngờitrong tổ chức hởng ứng và thái độ tích cực thì doanh nghiệp nên đềra một hớng khen thởng về vật chất và đi cùng với nó là tạo ra môitrờng văn hoá lành mạnh, quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên.

Thứ năm: Đánh giá lại kế hoạch chiến lợc thành công phụ

thuộc vào sự phối hợp giữa tất cả các thành viên trong tổ chức, phụthuộc vào các yếu tố nh: xác định mục tiêu cụ thể hàng năm, cácchính sách, phân phối nguồn lực, quản trị các mâu thuẫn, xây dựngcơ cấu tổ chức vì vậy lãnh đạo doanh nghiệp phải nhận biết đ ợccác yếu tố này để thực hiện chiến lợc thành công.

1.2.5 Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện chiến l ợc.

Thành tích công ty sụt giảm

Chiến lợc mới đợcthiết lập

Các vấn đề quản trị mới xuất hiện

Một cơ cấu tổ chức mới đợc thành lậpThành tích công ty đợc cải tiến

Để đảm bảo chiến lợc đề ra mang lại kết quả cần thiết và đạttới các mục tiêu đã định thì việc kiểm tra và đánh giá, thúc đẩy việcthực hiện mục tiêu, định hớng rõ ràng về triển vọng của mọi ngời.Kiểm tra sẽ cung cấp thông tin góp phần tạo ra tiền đề cho việchoạch định chiến lợc cho kỳ tiếp theo của doanh nghiệp Quá trìnhkiểm tra bao gồm:

+ Xác định nội dung kiểm tra.+ Đề ra các tiêu chuẩn kiểm tra.

+ Định lợng kết quả, thành tích đạt đợc.+ So sánh kết quả đạt đợc với mục tiêu đề ra.+ Xác định nguyên nhân sai lệch (nếu có)

Tìm biện pháp khắc phục các sai lệch đó.Xác định nội dungkiểm tra bao gồm: kiểm tra chiến lợc nhằm đánh giá chiến lợc đó cóđợc tiến hành trớc khi hoạch định chiến lợc và sau khi chiến lợc đóđợc thực hiện Kiểm tra quản lý nhằm thúc đẩy các hệ thống chínhyéu bên dới hoàn thành các mục tiêu chiến lợc kiểm tra tác nghiệpnhằm xác định thành tích của các cá nhân.

Đề ra chuẩn kiểm tra một cách rõ ràng: sẽ tạo nhiều điều kiệnchiến lợc cho quá trình kiểm tra và nó đợc thể hiện qua tính cụ thểcủa tiêu chuẩn, tiêu chuẩn thay thế, mức giới hạn cho phép.

Định lợng kết quả đạt đợc: tức là phải kịp thời nắm bắt đợc cácthông tin thích hợp, các phơng pháp định lợng khác nhau nh đánhgiá theo các chỉ tiêu Marketing các chỉ tiêu về nguồn nhân lực, cácchỉ tiêu đánh giá kết quả sản xuất

So sánh kết quả đạt đợc với tiêu chuẩn đề ra: chú trọng đến sựcần thiết phải định lợng thành tích theo những điều kiện khi đề ratiêu chuẩn.

Xác định nguyên nhân sai lệch: xem xét các tiêu chuẩn, mụctiêu, xem xét lại chiến lợc, cơ cấu tổ chức, các hệ thống hoặc nguồnlực hỗ trợ, xem xét lại biện pháp thực hiện để nhừ mối quan hệ phụthuộc.

Trên đây là những nội dung cơ bản về chiến l ợc kinh doanhcủa doanh nghiệp khách sạn du lịch Tuy nhiên để chiến l ợc có thểphát huy vai trò của nó thì chiến l ợc kinh doanh phải hết sức chín

muồi và thời cơ tốt, phải đảm bảo an toàn kinh doanh cho doanhnghiệp, phải đảm bảo mục đích tăng thế lực và giành lại thế cạnhtranh cho doanh nghiệp Song các vấn đề trên đều là tiền đề mangtính chất lý luận cơ bản về chiến l ợc kinh doanh trong kinh doanhkhách sạn du lịch Tiếp theo đây trong phần 2 em muốn đề cập đếnviệc khảo sát thực tế tình hình xây dựng và thực thi chiến l ợc kinhdoanh của khách sạn HiltonHanoiOpera.

Khách sạn HiltonHanoiOpera là một khu nhà cao tầng gồm 67phòng với đầy đủ tiện nghi, trong khách sạn có nhà hàng nhỏ, mộtsố văn phòng cho thuê cùng với các cơ sở dịch vụ khác nh Saunamassage, vật lí trị liệu, các dịch vụ bổ trợ giặt là , điện thoại, fax…

Với sự bố trí các phòng tơng đối hợp lý và hài hoà, các trangthiết bị trong khách sạn đợc trang bị một cách đồng bộ hơn.

- Khu vực đón tiếp bao gồm gian tiếp tân, quầy thutiền /

- Phòng ngủ bao gồm trang thiết bị tủ, máy điện thoại,tivi, giờng, bàn tiếp khách, máy điều hoà…

- Các khu vực dịch vụ bổ trợ: dịch vụ giặt là, điện nớc.Tuy nhiên trong hai năm trở lại đây, 1998-1999 do sự bùng nổ quánhiều khách sạn và ảnh hởng của cuộc khủng hoảng kinh tế trongkhu vực nên lợng khách du lịch, khách công vụ lu trú trong kháchsạn giảm mạnh dẫn đến doanh thu giảm kéo theo đó là lợi nhuận củakhách sạn giảm theo và lỗ Để khắc phục tình trạng khó khăn nhhiện nay, khách sạn có những biện pháp khắc phục tạm thời cũngnh lâu dài có thể tồn tại và phát triển nh tinh giảm bộ máy, giảm giáthuê phòng, nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật, mở rộng các hình thứcphục vụ khác

2.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức và chức năng, nhiệm vụ các phòng bantrong khách sạn:

Dựa vào đặc điểm hoạt động kinh doanh của khách sạn mà bộmáy quản lý của khách sạn đợc bố trí nh sau:

Do cơ cấu tổ chức của khách sạn, ph ơng pháp quản lý chủ yếuthông qua giám đốc bộ phận cùng nhau kết hợp để có thông tin phảnhôì Giám đốc chỉ thị công việc cho các bộ phận thực hiện sau đóbáo cáo kết quả lại cho giám đốc.

 Ban giám đốc gồm một giám đốc, một phó giám đốc đều cóquyền hạn và trách nhiệm theo sự phân công, chịu trách nhiệmchung về mọi mặt hoạt động của khách sạn.

 Bộ phận marketing chuyên nghiên cứu thị tr ờng để làm saocó thể thu hút ngày càng nhiều khách về cho khách sạn Tiếp xúcvới các tổ chức du lịch, các công ty, văn phòng đại diện của các cơquan trong và ngoài nớc nhằm ký kết hợp đồng Nghiên cứu đối thủcạnh tranh đề ra các chiến lợc kinh doanh nhằm ký kết hợp đồng.Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh đề ra các chiến lợc kinh doanh thíchhợp với sự biến động của thị trờng du lịch.

Tổng hợp lao động tiền l ơng

Phòng Marke-ting

Tổ lễ tân

Tổ buồng

Dịch vụ sauna

Dịch vụ bổ trợ khác

Đón

tiếp Dịch vụ giặt là

Dịch vụ l u trúSơ đồ : Cơ cấu tổ chức

 Bộ phận lễ tân- buồng: Bộ phận lễ tân có chức năng trựctiếp quan hệ với khách hàng để đáp ứng nhu cầu của khách, là cầunối giữa khách với các dịch vụ khác trong và ngoài khách sạn.Nhiệm vụ là điều phối các phòng cho thuê ở dài hạn và ngắn hạn,làm thủ tục cho khách đến và khách đi , nhận hợp đồng l u trú, tổchức chuyển giao các yêu cầu dịch vụ của khách Còn bộ phậnbuồng chăm lo nơi nghỉ của khách trong thời gian lu trú tại kháchsạn, đảm bảo nhu cầu cho khách: ăn, uống, nghỉ nghơi… kiểm tratrang thiết bị trong phòng, chịu trách nhiệm tr ớc ban giám đốc vềtoàn bộ tài sản trong phòng ngủ, phản ánh ý kiến của khách chocán bộ liên quan đến chất lợng phục vụvà tăng doanh số cho kháchsạn.

 Bộ phận nhà hàng ăn: Phục vụ nhu cầu về ăn uống chokhách.

 Phòng tài chính kế hoạch: Tổ chức hạch toán kinh doanh,theo dõi và thực hiện công nợ phải trả, đôn đốc nhắc nhở việc thuhồi công nợ phải thu của khách sạn Căn cứ vào các hoá đơn chứngtừ để có kế hoạch xuất tiền trang trải mọi chi phí của khách sạn,theo dõi việc huy động và sử dụng các nguồn vốn cũng nh sự vậnđộng của nguồn vốn, định kỳ lập báo cáo tài chính toàn công ty,phân tích và đánh giá các kết quả hoạt động kinh doanh của kháchsạn giúp ban giám đốc có những thông tin trong quá trình ra cácquyết định quản lý khách sạn

 Phòng tổng hợp lao động tiền lơng: Hỗ trợ các phòng bantuyển dụng đề bạt vào tổ chức lao động phù hợp với vị trí công tácnhằm đạt đợc hiệu quả tối u.

 Bộ phận vui chơi giải trí: Tạo cho khách cảm giác thoải máikhi vui chơi.

2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh của khách sạnHiltonHanoiOpera

2.2.1 Tình hình thực hiện số khách của hai năm 1998-1999

Bảng : Tình hình số khách của khách sạn hai năm 98-99

năm 1998

Thực hiệnnăm 1999

So sánh 1999/1998

1.Tổng số khách trong kỳ-Khách nội địa

-Khách quốc tế2.Số ngày khách

Về chỉ tiêu tổng số khách du lịch năm 1999 của Khách sạnđạt 120,8% so với năm 1998 trong số đó số khách du lịch nộiđịa tăng 17,7% tơng ứng với số tuyệt đối tăng 247 khách

Về thực hiện chỉ tiêu số ngày khách năm 1999 đạt 125,7%so với năm 1998 trong đó số ngày khách nội địa tăng 22,1% t -ơng ứng với số tuyệt đối tăng 1081 ngày khách Số ngày kháchquốc tế năm tăng 47,8% tơng ứng với sô tuyệt đối tăng 382 ngàykhách.

Qua biểu phân tích về cơ cấu khách của khách sạnHiltonHanoiOpera ở trên chúng ta có thể thấy số l ợng khách dulịch ngày càng tăng cả về khách quốc tế và khách nội địa.

2.2.2 Phân tích chung về hoạt động kinh doanh của kháchsạnHiltonHanoiOpera trong hai năm 1998 - 1999

b.Kinh doanh văn phòngVNĐ412.425.000507.98538495.560.384123,7

c.Kinh doanh hàng ănuống

5 Chi phí kinh doanh VND1.147.741.737962.110.178185.631.55983,826 Chi phí marketingVNd17.095.20025.836.7468.741.546151,137 Tổng quỹ lơngVND614.208.295515.322.789-98.885.50690,858 Lơng bình quânVND787.000715.000-72.00083,909.Tổng nguồn vốn kinh

10.Tổng nộp ngân sách VND227.000.000191.000.00086000.00084,14

2.3.1 Đánh giá về mặt hoạt động kinh doanh lu trú.

* Hoạt động kinh doanh lu trú chiếm tỷ trọng vốn đầu t lớn vàlà nghiệp vụ kinh doanh chính trong khách sạn, hoạt động kinhdoanh của khách sạn chịu nhiều sự chi phối của bộ phận này KháchsạnHiltonHanoiOpera đầu t thiết bị cơ sở vật chất, trang thiết bị cho67 phòng ngủ Mỗi loại phòng có các phòng đôi, phòng đơn với mứcgiá khác nhau và trang thiết bị trong phòng khác nhau Tuỳ theomức giá thuê phòng mà khách thuê nhiều hay ít mà khách sạn bố trí

các dịch vụ, các dịch vụ bổ xung chẳng hạn với các phòng loại 1,khách sạn luôn đặt sẵn hoa tơi và trang thiết bị đắt tiền hơn.

Các trang thiết bị trong phòng ngủ đều đạt tiêu chuẩn quốc tế,đầy đủ tiện nghi, sạch đẹp, thoải mái và sang trọng Hàng ngày nhânviên ở bộ phận này phải hút bụi, lau cọ, rửa phòng khách đã dùngđến Để đảm bảo vệ sinh và thoả mãn nhu cầu cho khách ở, trongkhách sạn có một bộ phận kỹ thuật luôn theo dõi và bảo d ỡng, sửachữa các trang thị trờng trong phòng ở của khách cũng nh toàn bộkhách sạn, tránh đợc tình trạng hỏng hóc gây bất lợi cho khách.

Với việc đầu t trang thiết bị và tăng cờng các dịch vụ bổ xungnhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của khách đã làm cho chi phí kinhdoanh trong năm 98 của khách sạn tăng lên Thực chất khách sạnrất linh hoạt trong việc tăng thờng giảm giá khá nhiều so với bảnggiá quy định 40-60 USD.Và trong tơng lai khách sạnHiltonHnoiOpera không thể cho phép mình duy trì mức giá đó Đốitợng khách hàng đến với khách sạn chủ yếu là khách VIP của quốctế, khách Nhật Bản, Việt kiều về thăm quê hơng với mục đích khácnhau Vào mùa du lịch thì khách du lịch khá đông và th ờng kháchcông vụ nhiều hơn ngời ta chấp nhận đợc mức giá cao hơn vì chỗ ởthuận lợi là điều kiện kích thích công việc của họ Sau một ngày hộihọp, công việc mệt mỏi họ cần đợc nghỉ ngơi thoải mái Vì vậy họcần đợc tăng cờng một số dịch vụ bổ sung và trang thiết bị tiện nghi.Còn khách du lịch mục đích chính của họ là đi du lịch, nhu cầu vềnghỉ ngơi của họ không quan trọng lắm, họ thuê phòng với giá rẻhơn và thờng thiếu một số dịch vụ bổ sung Họ chỉ th ờng tiêu dùngsản phẩm dịch vụ lu trú trong khách sạn là chính Ban ngày họ th ờngđi du lịch và buổi tối họ trở về khách sạn để nghỉ ngơi do đó nhu cầuvề ăn uống của họ gồm có bữa sáng và bữa tối trong khách sạn

2.3.2 Đánh giá về mặt kinh doanh ăn uống của khách sạn

Dịch vụ kinh doanh ăn uống không phải là hoạt động chínhcủa khách sạn Sản phẩm ăn uống là một trong những dịch vụ ngoạivi nhằm làm phong phú thêm cho một số dịch vụ cơ bản nh ng khôngphải là không quan trọng đối với khách sạn Doanh thu từ ăn uốngcủa khách sạn năm 99 là 73984731đ chiếm tỷ trọng 5,54%, Để phụcvụ nhu cầu ăn uống của khách du lịch, khách sạn đã đ a vào sử dụngthêm một nhầ hàng ăn nhỏ cùng với một bếp Nhà hàng ăn trongkhách sạn đợc xây dựng thoáng mát trang trí nhã nhặn , có hệ thống