Một số giải pháp chủ yếu góp phần nâng cao hiệu quả của việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty 20.doc.DOC

Một số giải pháp chủ yếu góp phần nâng cao hiệu quả của việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty 20

Lời giới thiệu:

Trong sự phát triển của nền kinh tế thị trờng ở nớc ta những năm qua, thì sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, các thành phần kinh tế cũng ngày càng trở nên gay gắt và quyết liệt hơn Do vậy mà sự thất bại, phá sản hay thành công ở các doanh nghiệp trở thành thực tế đang diễn ra ngày nay Có thể nói cái quyết định đến quá trình phát triển và thành công của doanh nghiệp chính là xây dựng & thực hiện đợc chiến lợc kinh doanh đúng đắn kịp thời có hiệu quả.

Đứng trên giác độ vĩ mô, một đất nớc muốn đạt đợc các mục tiêu tổng thể về kinh tế - xã hội - văn hóa - giáo dục thì cần phải có một chiến l ợc phát triển kinh tế - xã hội có hiệu quả Nếu không có tầm nhìn của một chiến lợc nh thế, không có một chiến lợc phát triển kinh tế - xã hội đúng đắn, chẳng những cái đích phát triển không đạt đợc, mà đất nớc còn rơi vào tình trạng khủng khoảng về kinh tế, rối ren về chính trị và sẽ bị tụt hậu so với thế giới xung quanh.

Còn xét ở góc độ vi mô, doanh nghiệp cũng cần phải có một chiến l ợc kinh doanh thích ứng với những đòi hỏi khắt khe của cơ chế thị tr ờng, với sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ khác Có nh thế thì các mục tiêu đề ra mới có phơng thức, cơ sở khoa học để thực hiện Đặc biệt là trong điều kiện hiện tại ở nớc ta, sự bùng nổ số lợng doanh nghiệp đi đôi với sự bùng nổ kinh tế, sự gay gắt quyết liệt trong cạnh tranh đã làm cho các doanh nghiệp đầu ngành của Nhà nớc phải đối đầu với các doanh nghiệp mới nổi trên thị trờng vốn là độc quyền trớc đây Không ít các doanh nghiệp Nhà nớc đã thất bại trong kinh doanh và phải giải tán hoặc sáp nhập với các đơn vị khác Trong tình hình nh vậy, doanh nghiệp nào hoạch định đợc cho mình một chiến lợc kinh doanh đúng đắn sẽ là lối ra và là bớc đờng phát triển có hiệu quả trong tơng lai.

Vì vậy, sau một thời gian thực tập, tìm hiểu ở Công ty 20 một Công ty Dệt - May lớn trực thuộc TCHC - Bộ Quốc Phòng, nhận biết đợc tầm quan trọng và ý nghĩa to lớn của việc xây dựng chiến lợc kinh doanh cho một doanh nghiệp, nhất là một doanh nghiệp Nhà nớc hoạt động sản xuất kinh doanh Với sự giúp đỡ tận tình của Công ty 20 Đợc sự hớng dẫn của TS Phan Kim Chiến sinh viên đã chọn đề tài:

TÊN đề tài: Một số giải pháp chủ yếu góp phần nâng caohiệu quả của việc xây dựng và thực hiện chiến lợc kinh doanhcủa Công ty 20.

Nội dung đề tài gồm ba phần

Phần I: Những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng.

Phần II: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và quá trình thực hiện chiến lợc kinh doanh ở Công ty 20.

Phần III: Một số giải pháp chủ yếu góp phần nâng cao hiệu quả việc xây dựng và thực hiện chiến lợc kinh doanh của Công ty 20.

Đề tài đợc hoàn thành với sự hớng dẫn giúp đỡ của Tiến sỹ Phan Kim Chiến với đóng góp ý kiến của Giám đốc Công ty: Trần Bang & tập thể Phòng KH - TCSX - Công ty 20.

Qua đây tôi muốn bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới thầy Phan Kim Chiến cùng các thầy cô giáo và các cán bộ của Công ty 20 TCHC -BQP đã giúp đỡ tôi thực hiện đề tài này.

Những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng.

I Khái niệm, và tầm quan trọng của chiến lợc kinh doanh.1 Chiến lợc kinh doanh là gì?

Chiến lợc kinh doanh là một khái niệm đợc nhà quản lý hiểu với nhiều cách khác nhau Điều đó là do cách tiếp cận khác nhau trong nghiên cứu Song chung quy lại chiến lợc kinh doanh là định hớng hoạt động có mục tiêu

Ch ơng I

của doanh nghiệp cho một thời kỳ dài và hệ thống các chính sách, biện pháp, điều kiện để thực hiện các mục tiêu đề ra.

Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lợc kinh doanh bao gồm: - Việc ấn định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp - Đa ra các chơng trình hành động tổng quát.

- Lựa chọn các phơng án hành động, triển khai phân bố nguồn lực để thực hiện các mục tiêu đó.

2 Vai trò của chiến lợc kinh doanh.

Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng có một tầm quan trọng to lớn Vai trò đó đợc thể hiện qua các khía cạnh sau:

Thứ nhất: chiến lợc kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ hớng đi của mình trong tơng lai để quản trị, xem xét và quyết định tổ chức đi theo h ớng nào và khi nào thì đạt tới một mục tiêu cụ thể nhất định.

Thứ hai: chiến lợc kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh từ đó mà có thể phân tích đánh giá, dự báo các điều kiện môi trờng trong tơng lai, tận dụng cơ hội, giảm nguy cơ Đa doanh nghiệp vợt qua cạnh tranh, giành thắng lợi.

Thứ ba: chiến lợc kinh doanh giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả quản trị, tránh đ ợc các rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngự, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của công ty.

Tóm lại: chiến lợc kinh doanh đợc xem nh là “Bánh lái con tàu” đa

doanh nghiệp vợt trùng khơi đến bến bờ của thành công, nếu không tạo dựng nó một cách đúng đắn thì chắc chắn sự thất bại sẽ nằm trong tầm tay.

3 Phân loại các chiến lợc kinh doanh ở doanh nghiệp.

Có nhiều cách phân loại chiến lợc kinh doanh.

- Căn cứ vào phạm vi của chiến lợc, ngời ta chia chiến lợc kinh doanh thành hai loại:

a) Chiến lợc kinh doanh chung (chiến lợc tổng quát):

Đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lợc này quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.

b) Chiến lợc bộ phận:

Là loại chiến lợc cấp hai Thông thờng trong doanh nghiệp thì loại này bao gồm chiến lợc sản phẩm, giá cả, phân phối, giao tiếp khuyếch trơng, chiến lợc thị trờng, chiến lợc con ngời

Hai loại chiến lợc trên có liên kết chặt chẽ với nhau thành 1 chiến lợc kinh doanh hoàn chỉnh Không thể tồn tại một chiến l ợc kinh doanh mà thiếu một trong hai loại chiến lợc trên bởi vì chúng bổ sung cho nhau để giải quyết các mục tiêu quan trọng sống, còn của doanh nghiệp.

- Căn cứ vào cách thức tiếp cận chiến lợc, ngời ta chia chiến lợc kinh doanh thành 4 loại:

Chiến lợc nhân tố then chốt:

T tởng chủ đạo của chiến lợc này là gạt bỏ những vấn đề, yếu tố không quan trọng để tập trung nguồn lực cho những nhân tố then chốt có ý nghĩa quyết định đối với hoạt động của một doanh nghiệp Ví dụ ở Công ty 20 ng ời ta quan tâm đến chiến lợc thị trờng, chiến lợc con ngời, chiến lợc sản phẩm.

Chiến lợc lợi thế so sánh:

T tởng chủ đạo của chiến lợc là so sánh điểm mạnh, điểm yếu về tất cả các mặt của doanh nghiệp mình đối với đối thủ cạnh tranh Từ đó tìm ra u thế của mình làm chỗ dựa cho chiến lợc kinh doanh

Chiến lợc sáng tạo tiến công:

Theo chiến lợc này, doanh nghiệp đa vào những khám phá mới, những bí quyết công nghệ mới làm cơ sở cho chiến lợc kinh doanh của mình nhằm giành u thế hơn hẳn các đối thủ khác về mặt kỹ thuật kinh tế.

Chiến lợc khai thác các mức độ tự do (dàn trải):

Cách thức của chiến lợc này là không nhằm vào các nhân tố then chốt mà khai thác các khả năng có thể có bao quanh nhân tố then chốt

II - Nội dung của chiến lợc kinh doanh.

Nh đã nghiên cứu qua những bớc đầu, mục tiêu tối thiểu của chiến lợc kinh doanh là phải làm sao tiếp tục tồn tại đợc, nghĩa là có khả năng thực hiện đợc các nghĩa vụ một cách lâu dài và có thể chấp nhận đợc hay thực chất chiến lợc kinh doanh là một chơng trình hành động tổng quát hớng tới việc thực hiện những mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp Nh vậy, nội dung của chiến lợc kinh doanh thể hiện ở mặt:

- Thứ nhất: nó không phải là một bản thuyết trình chung chung mà đ ợc thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể.

- Thứ hai: nó không nhằm vạch ra một cách chính xác làm thế nào để có thể đạt đợc mục tiêu, nhng nó chỉ ra hớng đi rõ ràng cho hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao.

Chiến lợc kinh doanh của mỗi doanh nghiệp đợc xây dựng trên các căn cứ khác nhau, những mục đích khác nhau với các ph ơng pháp giống nhau nh-ng đều có hai phần: chiến lợc tổnh-ng quát và chiến lợc bộ phận.

1 Nội dung của chiến lợc tổng quát

Chiến lợc tổng quát của một doanh nghiệp là một hệ thống các chính sách và biện pháp nhằm triển khai và phối hợp các chơng trình hành động

giúp doanh nghiệp hoàn thành các mục tiêu mong muốn một cách có hiệu quả nhất

Các chiến lợc tổng quát của doanh nghiệp bao gồm: - Chiến lợc tăng trởng tập trung.

- Chiến lợc tăng trởng bằng con đờng hội nhập - Chiến lợc tăng trởng bằng đa dạng hóa.

- Chiến lợc suy giảm: áp dụng khi doanh nghiệp bị suy sụp tổng thể - Chiến lợc cạnh tranh.

- Chiến lợc liên doanh liên kết - Chiến lợc hớng ngoại.

Nội dung chủ yếu của chiến lợc tổng quát thờng đợc thể hiện bằng các mục tiêu cụ thể sau:

a) Khả năng sinh lợi.

Mục đích của kinh doanh là tối đa hóa lợi nhuận trong điều kiện cho phép.

Do đó khả năng sinh lợi là một mục tiêu chủ yếu của chiến l ợc kinh doanh Xét trên cả một quá trình lâu dài, kinh doanh phải có lợi nhuận, không có lợi nhuận thì mọi mục đích khác đều vô nghĩa Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phải luôn gắn liền với sự gia tăng lợi nhuận Chiến l -ợc kinh doanh đ-ợc tạo dựng trớc hết là vì lợi nhuận chứ không phải bất kỳ một mục tiêu nào khác.

b) Thế lực của doanh nghiệp.

Thế lực là tài sản vô hình của doanh nghiệp Trong cuộc cạnh tranh gay gắt với các đối thủ khác doanh nghiệp phải xác định vị trí vững chắc của mình trên thơng trờng và tăng thế lực của mình lên cao thêm.

Thế lực của doanh nghiệp thờng đợc đo bằng thị phần mà doanh nghiệp kiểm soát đợc, bằng tỉ trọng hàng hóa hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng lợng cung về hàng hóa, dịch vụ đó trên thị tr ờng, bằng mức độ tích tụ và tập trung của doanh nghiệp, khả năng liên doanh liên kết, mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp mình và ngợc lại Cuối cùng là uy tín, tiếng tăm của doanh nghiệp đối với khách hàng Có thể nói, thế lực của doanh nghiệp là thứ vũ khí lợi hại trong cuộc cạnh tranh, do vậy nó là mục tiêu cần đợc thực hiện trong hoạch định chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.

c) An toàn trong kinh doanh

Kinh doanh không phải lúc nào cũng thành công và suôn sẻ, nó cùng gắn liền với những thất bại, rủi ro không lờng hết đợc Một chiến lợc kinh

doanh càng táo bạo với sự cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi càng lớn và ngợc lại sự rủi ro, nguy hiểm cũng rất cao.

Rủi ro trong kinh doanh là điều mà các doanh nghiệp không mong đợi, vì thế khi xây dựng chiến lợc kinh doanh, các nhà doanh nghiệp phải chú ý đến việc lựa chọn các phơng pháp phòng ngừa rủi ro để bảo đảm an toàn trong kinh doanh Thông thờng có ba phơng pháp phòng ngừa rủi ro có hiệu quả là:

- Phòng ngừa rủi ro bằng phơng pháp đa dạng hóa - Phòng ngừa rủi ro bằng phơng pháp bảo hiểm.

- Phòng ngừa rủi ro bằng phơng pháp phân tích môi trờng kinh doanh, phân tích hoạt động kinh doanh.

Trên đây là ba mục tiêu chủ yếu luôn luôn ở vị trí hàng đầu trong các mục tiêu mà chiến lợc kinh doanh đề ra Nhng vấn đề quan trọng là chiến lợc tổng quát tuy có nhiều mục tiêu nhng phải chọn ra đợc các mục tiêu then chốt.

2 Nội dung của các chiến lợc bộ phận.

Trên cơ sở nội dung chiến lợc tổng quát, các doanh nghiệp xúc tiến việc xây dựng các chiến lợc bộ phận Chiến lợc bộ phận có nhiều loại khác nhau Dới đây chúng ta nghiên cứu những loại chiến lợc bộ phận chủ yếu

a) Chiến lợc con ngời:

Chiến lợc kinh doanh đợc bản thân đội ngũ cán bộ, nhân viên của doanh nghiệp lập ra và thực hiện nó Vì vậy có thể nói chất lợng và hiệu quả thực hiện chiến lợc kinh doanh phụ thuộc vào tập thể những nhân viên của doanh nghiệp Cho nên trong hoạch định chiến l ợc kinh doanh thì chiến lợc con ngời là xơng sống xuyên suốt quá trình thực hiện

Công tác thực hiện chiến lợc con ngời phải chú ý tới các vấn đề sau: - Chú ý đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ, nhân viên - Xây dựng một hệ thống tổ chức quản lý hiệu quả tạo sự thông suốt quá trình thực hiện chiến lợc.

- Có chế độ khuyến khích, thởng phạt vật chất đúng đắn để tác động tới từng cán bộ nhân viên, tạo nên một tinh thần hăng say làm việc

- Việc tuyển lao động mới cần đợc giám sát chặt chẽ để bổ sung vào đội ngũ lao động trong doanh nghiệp những ngời có năng lực, thích ứng với chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.

Làm tốt chiến lợc con ngời sẽ tạo điều kiện thực hiện nhịp nhàng ba yếu tố cơ sở: con ngời, tiền vốn, vật lực, đa doanh nghiệp tiến bớc vững chắc trong một chiến lợc kinh doanh khả thi.

b) Chiến lợc thị trờng.

Chiến lợc thị trờng là việc xác định nơi mua, nơi bán của doanh nghiệp hiện tại và tơng lai trên cơ sở bảo đảm các yếu tố nh: giá cả, số lợng phơng thức thanh toán, phơng thức phân phối để ổn định tồn tại và phát triển Chiến lợc kinh doanh có liên quan đến các yếu tố đầu vào và đầu ra của mọi doanh nghiệp Do vậy việc xác định thị trờng đầu vào và thị trờng đầu ra của doanh nghiệp là hết sức quan trọng trong việc đảm bảo các yếu tố cho sản xuất cũng nh việc tiêu thụ sản phẩm.

Chiến lợc thị trờng trong chiến lợc kinh doanh là vô cùng quan trọng bởi vì có thị trờng mới tìm ra đợc khách hàng, từ đó mới đa ra đợc chiến lợc sản phẩm cung ứng cho nhóm khách hàng đó rồi mới có các chiến l ợc kế tiếp Muốn có một chiến lợc thị trờng hoàn hảo thì công tác nghiên cứu thị trờng phải rất công phu.

c) Chiến lợc tạo vốn:

Trong xu thế kinh tế hiện đại, doanh nghiệp luôn phải đảm bảo, mở rộng quy mô kinh doanh, quy mô đầu t để tăng trởng Vì vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lợc tạo vốn theo hớng tối u.

Sự đa dạng hóa hình thức vốn trong kinh tế thị tr ờng tạo điều kiện xây dựng chiến lợc tạo vốn cho doanh nghiệp theo hớng sau đây:

Đối với doanh nghiệp thơng mại cần chuyển đổi cơ cấu vốn cố định -vốn lu động đến mức hợp lý nhất Vốn lu động luôn phải đảm bản đợc khả năng huy động cao nhất của doanh nghiệp.

- Hình thức liên doanh, liên kết, hợp tác đầu từ với các đối tác cũng là tiền đồ cho việc giải quyết vấn đề vốn và cơ cấu vốn.

- Vốn vay - Thành phần không thể thiếu trong những th ơng vụ lớn vợt khỏi tầm kiểm soát của doanh nghiệp Việc sử dụng vốn vay cần có biện pháp thực hiện có hiệu quả, phải xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với ngân hàng và các tổ chức tín dụng.

- Vốn cổ phần là một bớc tiến của chiến lợc tạo vốn Giải pháp này sẽ huy động đợc vốn trong lực lợng cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp, tạo điều kiện phát triển nguồn lực của doanh nghiệp mạnh lên.

Vốn là cái “nền vật chất” cho sự thực hiện chiến l ợc kinh doanh Làm tốt nó, chúng ta sẽ có hy vọng thực hiện đ ợc các mục tiêu đa nhân tố nằm trong lựa chọn của chiến lợc đã hoạch định.

d) Chiến lợc Marketing hỗn hợp.

Chiến lợc Marketing hỗn hợp là cốt lõi trong chiến lợc kinh doanh Nếu nh chiến lợc con ngời, chiến lợc thị trờng và chiến lợc tạo vốn là tiền đề không thể thiếu đợc của chiến lợc kinh doanh thì chiến lợc Marketing hỗn hợp sẽ giải quyết các mục tiêu đề ra dựa trên tiêu đề đã đ ợc xác định Chiến lợc Marketing hỗn hợp bao gồm 4 chiến lợc sau:

Chiến lợc sản phẩm là phơng thức kinh doanh dựa trên cơ sở bảo đảm thỏa mãn nhu cầu của thị trờng và thị hiếu của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp đa ra trong từng thời kỳ kinh doanh nhất định.

Chiến lợc sản phẩm là “xơng sống” của Chiến lợc Marketing hỗn hợp Trình độ sản xuất càng cao, cạnh tranh thị trờng càng gay gắt thì vai trò của chiến lợc sản phẩm càng trở nên quan trọng Không có chiến l ợc sản phẩm thì chiến lợc giá cả, phân phối, giao tiếp và khuyếch trơng cũng không có lý do để tồn tại

Nội dung chủ yếu của chiến lợc sản phẩm là trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp kinh doanh sản xuất mặt hàng gì? Dịch vụ nào? Cho ai? Rõ ràng là một phần vấn đề đã đợc xác định ở chiến lợc tổng quát, nhng mới chỉ là định hớng Chiến lợc sản phẩm với nội dung cụ thể sẽ thực hiện phần còn lại

Nh vậy, trong chiến lợc sản phẩm, doanh nghiệp có thể có nhiều cách lựa chọn hoặc là sản xuất và cung cấp nhiều loại sản phẩm, dịch vụ khác nhau, hoặc là cố định ở một vài loại sản phẩm nhng có nhiều chủng loại, hoặc chỉ một vài chủng loại, nhng mẫu mã đa dạng, hoặc nghiên cứu phát triển sản phẩm mới Chọn lựa nào với sản phẩm loại gì, chủng loại và mẫu mã thế nào là một trong những nội dung chủ yếu của chiến l ợc sản phẩm Vấn đề này không đợc nghiên cứu, thực hiện đầy đủ thì chiến lợc sản phẩm đang xây dựng của doanh nghiệp sẽ dẫn đến thất bại.

Chiến lợc giá cả.

Trên thị trờng hiện nay, cạnh tranh bằng giá cả đã không luôn ở vị trí hàng đầu mà cạnh tranh bằng chất lợng sản phẩm, dịch vụ, bằng thời gian

cung cấp hàng hóa và điều kiện giao hàng trở thành rất quan trọng, nh ng cạnh tranh bằng giá cả vẫn diễn ra gay gắt, vì nó là quan toà xác định lợi ích kinh tế giữa ngời bán và ngời mua.

Chiến lợc giá cả phối hợp chính xác các điều kiện sản xuất và thị tr ờng là đòn bẩy hoạt động đối với thị trờng Chiến lợc sản phẩm dù rất quan trọng và đã đợc xây dựng chu đáo cũng không đem lại hiệu quả nếu không có chiến lợc giá cả hoặc chiến lợc giá cả mang nhiều thiếu sót Hàng hóa sẽ không đợc chấp nhận nếu giá cả hàng hóa không đợc ngời tiêu dùng chấp nhận Chiến lợc giá cả sai lầm sẽ làm mất đi khoản thu nhập cho doanh nghiệp và hậu quả xấu hơn là làm cho tình trạng tài chính của doanh nghiệp rối ren : thu không đủ chi.

Chiến lợc giá cả là một bộ phận của chiến lợc kinh doanh, bao gồm nội dung tổng quát Chiến lợc giá cả phải đa ra đợc mục tiêu và căn cứ định giá -mục tiêu của chiến lợc giá cả không đợc mâu thuẫn hoặc đứng ngoài -mục tiêu tổng quát.

Chiến lợc giá cả của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng nhằm mục tiêu bán cho đợc hàng hóa và dịch vụ cung cấp cho thị trờng

Chiến lợc giá cả phải căn cứ vào luật pháp và các chủ tr ơng chính sách của Nhà nớc Do đó, ngoài một số mặt hàng do Nhà n ớc độc quyền định giá, doanh nghiệp có thể toàn quyền xây dựng khung giá cho mình trên cơ sở luật định.

Chiến lợc định giá phải dựa trên căn cứ chi phí sản xuất (hoặc nhập khẩu) và giá thành dự toán Về nguyên tắc thì doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì khung giá đợc xác định với các định mức giá phải bằng tổng của giá thành và lợi nhuận mục tiêu

Chiến lợc giá cả phải đợc xây dựng trên cơ sở ớc lợng đợc tổng cầu về sản phẩm hàng hóa và dịch vụ Nó phải đợc xây dựng phù hợp với đặc điểm thị trờng cạnh tranh và các điều kiện thời gian, không gian cụ thể Thị tr ờng cạnh tranh có ba loại: độc quyền, cạnh tranh hoàn hảo và cạnh tranh không hoàn hảo ở mỗi loại, doanh nghiệp cần phải có chiến l ợc giá cả thích ứng và phải đặt vào từng giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm và vào từng thị tr ờng khu vực.

Nội dung cuối cùng của chiến lợc giá cả là phải đa ra đợc một hoặc một số khung giá Khung giá xác định phạm vi dao động của các mức giá và có tác dụng chỉ đạo việc xây dựng các mức giá cụ thể trong từng thời gian và không gian cụ thể.

Chiến lợc phân phối:

Chiến lợc phân phối sản phẩm và dịch vụ là phơng thức thể hiện cách mà doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng của mình trên thị trờng lựa chọn.

Chiến lợc phân phối giữ một vai trò quan trọng trong quá trình kinh doanh của doanh nghiệp Một chiến lợc phân phối hợp lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh an toàn, tăng cờng khả năng liên kết trong kinh doanh, giảm sự cạnh tranh và làm cho quá trình lu thông hàng hóa nhanh chóng.

Chiến lợc phân phối có nhiều mục tiêu khác nhau nhng có 4 mục tiêu chính là: bảo đảm phân phối nhanh chóng; tiêu thụ đợc khối lợng lớn sản phẩm; bảo đảm đợc chất lợng hàng hóa; chi phí thấp Tuỳ theo mục tiêu tổng quát trong chiến lợc kinh doanh, doanh nghiệp có thể chọn một trong bốn mục tiêu trên làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lợc phân phối.

Nội dung cuối cùng của chiến lợc phân phối là phải chọn đợc kênh phân phối phù hợp với đặc điểm của hàng hóa và khách hàng Các loại kênh phân phối đợc trình bày theo sơ đồ sau:

Từ sơ đồ này doanh nghiệp có thể chọn bốn khả năng: + Khả năng 1: bán trực tiếp cho ngời tiêu dùng cuối cùng + Khả năng 2: bán qua trung gian là ngời bán lẻ (kênh ngắn).

+ Khả năng 3: bán qua trung gian là ngời bán buôn và ngời bán lẻ (kênh dài, gián tiếp).

+ Khả năng 4: bán qua trục: ngời sản xuất - ngời bán buôn - ngời đại lý - ngời bán lẻ - ngời tiêu dùng cuối cùng (kênh dài hay kênh đầy đủ).

Chiến lợc giao tiếp và khuyếch trơng

Chiến lợc giao tiếp và khuyếch trơng là chiến lợc sử dụng kĩ thuật yểm trợ bán hàng nhằm mục đích cung ứng về sản phẩm và dịch vụ mới nào đó.

Vai trò chủ yếu của chiến dịch này là:

- Làm cho việc bán hàng dễ dàng hơn, đa hàng vào kênh phân phối và quyết định lập kênh phân phối hợp lý hơn.

- Nhờ giao tiếp, khuyếch trơng mà doanh nghiệp tránh đợc rủi ro trong kinh doanh và tăng cờng thế lực trong cạnh tranh

- Chiến lợc giao tiếp và khuyếch trơng hỗ trợ đắc lực và tăng cờng kết quả thực hiện chiến lợc sản phẩm, giá cả, phân phối.

- Góp phần đảm bảo các mục tiêu tổng quát của chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.

Nội dung của chiến lợc là:

- Xác định mục tiêu của chiến lợc: đó là đẩy mạnh bán hàng gồm 3 nhóm mục tiêu:

+ Tạo thói quen mua hàng, tức là làm cho khách hàng của doanh nghiệp mua hàng hóa của mình nhiều hơn, đều đặn hơn và khi họ có nhu cầu thì nghĩ ngay tới sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.

+ Kích thích, tác động đến tâm lý khách hàng của đối thủ cạnh tranh bằng quảng cáo, xúc tiến bán hàng để gợi mở nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ của mình cho nhóm khách hàng còn nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp, doanh nghiệp có khả năng sẽ thu hút đợc họ.

+ Tạo sức mua ban đầu (tạo ra nhu cầu mới).

- Xác định đối tợng, nội dung, loại hình, phơng tiện và ngân sách chi cho chiến lợc này Những nội dung này nhằm trả lời sáu câu hỏi: đối t ợng nhằm vào ai? Nội dung chủ yếu là gì? Chọn loại hình nào? Bằng ph ơng tiện gì? Thời điểm tiến hành? Chi phí bao nhiêu?

Chiến lợc giao tiếp, khuyếch trơng có thể hớng vào tất cả khách hàng, cũng có thể là thị trờng mục tiêu hoặc một số nhóm khách hàng chủ yếu Phạm vi này phải đợc xác định cụ thể trong chiến lợc Sau khi xác định đối t-ợng, chiến lợc cần phải đề cập đến loại thông tin mà doanh nghiệp cần thống báo tới khách hàng là gì? lợng thông tin phải làm nổi bật thế mạnh của doanh nghiệp và phù hợp với sở thích của khách hàng nhằm lôi kéo họ về phía mình Tuỳ từng nhóm khách hàng và nội dung cần truyền đạt mà chọn loại hình cụ thể, phù hợp Trong một loại hình lại có thể sử dụng các ph ơng tiện truyền tin khác nhau Thời điểm tiến hành gồm tr ớc, trong và cả sau ngày khai trơng Tất cả các câu hỏi trên đợc thực hiện ở mức nào phụ thuộc rất lớn vào ngân sách chi cho quảng cáo, xúc tiến và yểm trợ.

Một số loại chiến lợc là:

- Chiến lợc quảng cáo:

- Chiến lợc xúc tiến bán hàng: - Chiến lợc yểm trợ:

III - Các yếu tố ảnh hởng đến chiến lợc kinh doanh của DN.

Có rất nhiều các yếu tố tác động đến doanh nghiệp, ảnh hởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh, đến chiến l ợc kinh doanh của doanh nghiệp Khi soạn thảo chiến lợc kinh doanh thì việc nhận thức các yếu tố này là hết sức quan trọng Các yếu tố ảnh h ởng đến chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm:

1 Các yếu tố môi trờng vĩ mô.

Môi trờng vĩ mô là các yếu tố tác động đến doanh nghiệp, ảnh hởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh đến chiến l ợc kinh doanh của doanh nghiệp Môi trờng kinh doanh vĩ mô gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, có ảnh hởng đến các môi trờng tác nghiệp và môi trờng nội bộ và tạo ra cơ hội và cả nguy cơ cho doanh nghiệp Đây là những yếu tố “không thể kiểm soát đợc”, đòi hỏi doanh nghiệp phải nắm bắt và đáp ứng đợc các yếu tố đó.

a) Các yếu tố kinh tế.

Các yếu tố kinh tế bao gồm: tổng thu nhập quốc dân (GNP), lạm phát, tỷ lệ lãi suất, chính sách tiền tệ tín dụng Các yếu tố này có ảnh h ởng lớn đến việc sản xuất kinh doanh loại hàng hóa dịch vụ gì, đến giá cả hàng hóa dịch vụ, đến sức mua thực tế của doanh nghiệp và từ đó ảnh h ởng đến việc soạn thảo và thực thi chiến lợc kinh tế

Vì vậy, việc xác định và dự báo chính xác sự biến đổi của các yếu tố kinh tế trong chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp là rất quan trọng

b) Các chính sách và pháp luật của Nhà nớc.

Đây là những yếu tố các tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến chiến l ợc kinh doanh của doanh nghiệp Các chính sách và luật pháp của Nhà n ớc gồm: chính sách thuế, chính sách xuất nhập khẩu, chính sách tài chính tiền tệ, chính sách bảo vệ môi trờng, hệ thống pháp luật Chúng có tác động không nhỏ đến việc soạn thảo và thực thi chiến lợc kinh doanh, bởi vì chúng khuyến khích hay hạn chế việc sản xuất kinh doanh mặt hàng này, cho phép hay cấm đoán việc sản xuất kinh doanh hoặc nhập khẩu, xuất khẩu mặt hàng kia Ngoài ra sự ổn định và cân bằng trong các chính sách cũng ảnh hởng đến chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.

c) Các yếu tố văn hóa - xã hội.

Các yếu tố văn hóa - xã hội ảnh hởng trực tiếp đến cuộc sống và hành vi của con ngời, ảnh hởng đến hành vi mua sắm và quan điểm tiêu dùng của khách hàng, ảnh hởng đến quy mô thị trờng từ đó mà tác động tích cực hay tiêu cực đến chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.

d) Yếu tố tự nhiên.

Ngày nay, môi trờng sống của con ngời đang bị ô nhiễm, tài nguyên sẵn có trong tự nhiên đang ít dần trong khi các nhà sản xuất kinh doanh lại sử dụng tài nguyên kém chất hiệu quả, gây lãng phí nghiêm trọng Việc làm thế nào để sử dụng hiệu quả của các yếu tố tự nhiên đang đ ợc đặt ra và tác động đến chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp

e) Các yếu tố kĩ thuật và công nghệ.

Các yếu tố kĩ thuật công nghệ làm cơ sở cho yếu tố kinh tế và là sức mạnh, là cơ hội và nguy cơ dẫn đến sự ra đời của sản phẩm mới, tác động đến mô thức tiêu thụ và hệ thống bán hàng Do đó trong chiến l ợc kinh doanh phải thể hiện đợc chiến lợc công nghệ để sản xuất ra các loại sản phẩm tơng ứng với thị trờng trong từng thời kỳ.

2 Các yếu tố môi trờng tác nghiệp.

Môi trờng tác nghiệp là các yếu tố xuất hiện trong một ngành sản xuất kinh doanh, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó Chúng còn tác động đến toàn bộ quá trình soạn thảo và thực thi chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.

Môi trờng tác nghiệp gồm 5 yếu tố cơ bản là:

Hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị tr ờng tất yếu xuất hiện cạnh tranh Vì vậy việc phân tích các đối thủ cạnh tranh và ảnh h ởng của chúng đến chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp là hết sức cần thiết trong việc đề ra các biện pháp đối phó để có đ ợc chiến lợc kinh doanh thích ứng.

Ngời ta phân chia các đối thủ cạnh tranh thành:

- Các doanh nghiệp khác đa ra các sản phẩm, dịch vụ cho cùng một khách hàng ở mức giá trị tơng tự (đối thủ sản phẩm).

- Các doanh nghiệp cùng kinh doanh một hay một số loại sản phẩm (đối thủ chung loại sản phẩm).

- Các doanh nghiệp cùng hoạt động kinh doanh trên cùng một lĩnh vực - Các doanh nghiệp cùng cạnh tranh để kiếm lời của một nhóm khách hàng nhất định.

- Các đối thủ tiềm ẩn mới.

b) Yếu tố khách hàng.

Khách hàng có tác động rất lớn đến chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải biết thoả mãn tốt nhu cầu thị hiếu của khách hàng cũng nh quan tâm đến khả năng trả giá của họ Ngời mua có thể ép giá làm lợi nhuận của doanh nghiệp giảm xuống Họ sẽ có nhiều thế mạnh hơn doanh nghiệp khi họ có các điều kiện sau:

- Lợng hàng của khách hàng chiếm tỷ lệ lớn trong khối l ợng hàng hóa bán ra của doanh nghiệp.

- Khách hàng có thể chuyển sang mua hàng hóa của doanh nghiệp khác mà không dẫn đến tốn kém.

- Sản phẩm của doanh nghiệp ít ảnh hởng đến sự đòi hỏi chất lợng của khách hàng.

c) Nhà cung ứng các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp.

Nhà cung ứng các yếu tố đầu vào bao gồm: - Ngời cung ứng vật t thiết bị cho doanh nghiệp - Ngời cho vay vốn.

- Ngời lao động.

Họ có thể có ảnh hởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh cũng nh chiến lợc kinh doanh thông qua giá cả, chất lợng vật t thiết bị, lãi suất vốn đ-ợc huy động, tiền công và trình độ của ngời lao động.

d) Sản phẩm thay thế.

Sức ép của sản phẩm thay thế sẽ làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý và dự kiến đ ợc sản phẩm thay thế tiềm ẩn trong chiến lợc kinh doanh, doanh nghiệp có thể bị tụt hậu so với các đối thủ cạnh tranh khác.

e) Đối thủ tiềm ẩn.

Đối thủ tham gia vào kinh doanh có thể là yếu tố giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Họ đa vào khai thác các năng lực sản xuất mới nhằm giành lại thị trờng.

3 Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp.

Các yếu tố bên trong bao gồm tất cả các yếu tố trong nội bộ một doanh nghiệp Việc đánh giá chính xác, đúng đắn các yếu tố đó để cho phép doanh

nghiệp, xây dựng đợc một chiến lợc kinh doanh tận dụng đợc tối đa thời cơ với chi phí thấp để mang lại hiệu quả trong kinh doanh.

Các yếu tố quan trọng bên trong doanh nghiệp bao gồm:

- Sức mạnh về tài chính: là khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn, tỷ lệ vốn vay và cổ phiếu Nguồn vốn công ty, chi phí so với ngành và đối thủ cạnh tranh Vấn đề thuế, quan hệ với ngời chủ sở hữu, đầu t và cổ đông, vốn lu động, quy mô tài chính, hệ thống kế toán phục vụ cho lập kế hoạch giá thành.

- Hệ thống tổ chức quản lý, Trình độ quản lý mạng l ới kinh doanh và quan điểm quản lý, kỹ năng, tay nghề, trình độ khả năng và t cách đạo đức của con ngời trong hoạt động kinh doanh.

- Tình hình máy móc, trang thiết bị công nghệ hiện có, mức độ hiện đại, lạc hậu so với thị trờng Các bằng phát minh sáng chế sở hữu Nhãn hiệu hàng hóa và uy tín của doanh nghiệp.

- Marketing: khả năng thu nhận thông tin cần thiết về thị trờng, thị phần và tiểu thị phần, cơ cấu mặt hàng dịch vụ và khả năng mở rộng chu kỳ sống của sản phẩm, chiến lợc giá và linh hoạt trong việc đánh gía sản phẩm doanh nghiệp tạo ra Phân loại ý kiến khách hàng, phát triển sản phẩm dịch vụ và các thị trờng mới, dịch vụ sau bán hàng

- Nguồn cung cấp & đảm bảo vật t.

- Sự đúng đắn của mục tiêu kinh doanh và khả năng kiên định trong quá trình thực hiện hớng tới mục tiêu.

4 Các yếu tố môi trờng quốc tế.

Bất kỳ doanh nghiệp nào dù có tham gia trên th ơng trờng quốc tế hay không đều phải xem xét các yếu tố ảnh hởng của thị trờng quốc tế khi soạn thảo và thực hiện chiến lợc kinh doanh Các yếu tố này bao gồm:

- Môi trờng luật pháp quốc tế: phong tục tập quán truyền thống dân tộc của nớc sở tại, hiệu quả của pháp luật, các hiệp ớc ký với nớc ngoài, các luật liên quan, ảnh hởng đến kinh doanh

- Môi trờng kinh tế quốc tế: tốc độ tăng trởng của nớc, khu vực quốc tế có liên quan, tổng thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân đầu ng ời, các chính sách kinh tế của chính phủ, chính sách thuế, tài chính tiền tệ, tỷ giá hối đoái của thị trờng đó, hạ tầng cơ sở văn hóa & xã hội của quốc gia, tính chất cạnh tranh của sản phẩm trong nớc đó ra sao

- Môi trờng văn hóa quốc tế: tôn giáo, phong tục tập quán, các giá trị và định kiến về sản phẩm ra sao, động cơ khuyến khích mua hàng, tiêu thụ sản phẩm, ngoại ngữ gì ? các định chế xã hội

- Hệ thống chính trị của các nớc liên quan: nếu nh hệ thống chính trị luôn phức tạp thì việc kinh doanh sẽ ảnh hởng theo Mức độ ổn định của chính phủ có ổn định hay phức tạp Sức mạnh của Đảng cầm quyền n ớc đó ra sao, thái độ của chính phủ đối với các hãng nớc ngoài, chính sách đối ngoại của chính phủ đó.

Trên đây là các yếu tố ảnh hởng đến chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp nào cũng chịu sự tác động của các yếu tố trên Tuy nhiên mỗi doanh nghiệp cụ thể khác nhau do tính chất hoạt động sản xuất kinh doanh khác nhau nên mức độ tác động của các yếu tố đó cũng khác nhau Việc phân tích kỹ lỡng các yếu tố môi trờng kinh doanh cho phép các nhà lập chiến lợc nhận biết đợc các cơ hội kinh doanh để xây dựng đợc một chiến lợc kinh doanh đúng đắn, đa doanh nghiệp tiến lên, đồng thời nhận biết các nguy cơ để giảm rủi ro trong sản xuất kinh doanh.

IV - Quy trình tổ chức xây dựng thực hiện & đánh giá chiến l ợckinh doanh của doanh nghiệp.

1 Xây dựng chiến lợc kinh doanh.

Quy trình xây dựng một chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp phải trải qua ba bớc:

Bớc 1: Tìm kiếm các cơ hội kinh doanh và nghiên cứu, dự báo nhucầu thị trờng cụ thể nh sau:

- Liệt kê tất cả các cơ hội kinh doanh đã phát hiện đ ợc bằng cách nghe ngóng, quan sát, phân tích tình hình thị trờng.

- Chia các cơ hội đã liệt kê đợc thành các nhóm Mỗi nhóm bao gồm các cơ hội gần giống nhau về mục tiêu hoặc t ơng tự nhau về hớng kinh doanh.

- Tìm đặc trng của mỗi nhóm.

- Từ đặc trng mỗi nhóm, có thể chọn và nhóm các cơ hội kinh doanh để hớng tới hoặc hoạch định chiến lợc kinh doanh Đây là bớc khó khăn và phức tạp nhất trong quá trình đi tìm cơ sở kinh doanh

Bớc 2: Xây dựng chiến lợc kinh doanh.

Yêu cầu trong việc xây dựng chiến lợc kinh doanh.

Chiến lợc kinh doanh phải đạt đợc mục đích tăng thế lực, “tăng tài sản vô hình” cho doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh

Chiến lợc kinh doanh phải đảm bảo an toàn trong kinh doanh cho doanh nghiệp

Phải xác định đợc phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện, mục tiêu.

Dự đoán đợc môi trờng kinh doanh trong tơng lai Cần phải có chiến lợc dự phòng.

Phải tìm kiếm đợc các thời cơ hấp dẫn trên thị trờng.

Những căn cứ để xây dựng chiến lợc kinh doanh.

Do tác động của nhiều yếu tố, nên xây dựng chiến lợc kinh doanh phải xuất phát từ nhiều căn cứ khác nhau Nhng ba căn cứ chủ yếu đợc gọi là “tam giác chiến lợc” đó là: khách hàng, khả năng của doanh nghiệp, các đối thủ cạnh tranh.

- Căn cứ vào khách hàng Có thể nói, khách hàng là cơ sở của mọi chiến lợc là “sợi chỉ đỏ” xuyên suốt quá trình xây dựng, triển khai và thực hiện chiến lợc kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào Không chiếm đ ợc khách hàng thì doanh nghiệp không có đối tợng để phục vụ và do đó không tồn tại sự nghiệp kinh doanh của doanh nghiệp

- Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp.

Khi hoạch định chiến lợc kinh doanh, doanh nghiệp có thể cần khai thác triệt để mặt mạnh và dần dần từng bớc khắc phục, hạn chế những mặt còn yếu kém Ba nguồn lực cơ bản của một doanh nghiệp là: con ng ời, tiền vốn, vật lực phải đợc sử dụng sao cho cân đối và có hiệu quả thì sẽ phát huy cao độ thế mạnh của doanh nghiệp.

- Căn cứ vào các đối thủ cạnh tranh.

Cơ sở để xây dựng chiến lợc kinh doanh theo căn cứ này là so sánh khả năng của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh để tìm ra lợi thế.

Để làm công việc so sánh tìm ra lợi thế, doanh nghiệp cần phải đi so sánh, phân tích tỉ mỉ từng vấn đề nhỏ của doanh nghiệp, từ đó tìm ra điểm nổi trội lên so với đối thủ cạnh tranh, rồi từ đó tổng hợp và tập trung lại những điểm mạnh của doanh nghiệp và vạch ra hớng khai thác triệt để.

Bớc 3: Lựa chọn và quyết định chiến lợc kinh doanh.

Muốn có một quyết định đúng đắn về chiến l ợc kinh doanh thì trớc khi lựa chọn phải qua bớc thẩm định ra đánh giá.

Nguyên tắc thẩm định và đánh giá chiến lợc kinh doanh.

- Nguyên tắc 1: chiến lợc kinh doanh phải bảo đảm mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp

- Nguyên tắc 2: chiến lợc kinh doanh phải có tính khả thi

- Nguyên tắc 3: chiến lợc kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữa doanh nghiệp và thị trờng về mặt lợi ích

Tiêu chuẩn thẩm định và đánh giá chiến lợc kinh doanh.

* Tiêu cuẩn về mặt định lợng.

Chiến lợc kinh doanh thờng gắn với các chỉ tiêu số lợng nh: khối lợng bán, phần thị trờng, tổng doanh thu, tổng chi phí, lợi nhuận Do vậy, tiêu chuẩn thẩm định và đánh giá chiến lợc kinh doanh có thể dựa trên các chỉ tiêu này.

* Tiêu chuẩn về mặt định tính:

Các tiêu chuẩn định tính đợc nhiều doanh nghiệp coi trọng và lựa chọn là: thế lực của doanh nghiệp, độ an toàn trong kinh doanh và sự thích ứng của chiến lợc với thị trờng.

Lựa chọn và quyết định chiến lợc kinh doanh.

Chiến lợc đợc quyết định đa vào thực hiện phải là chiến lợc tối u hoặc ít ra cũng phải là khá nhất trong trong các chiến l ợc đã xây dựng Công việc lựa chọn và quyết định gồm các bớc.

- Lựa chọn các tiêu chuẩn chung để so sánh các chiến l ợc dự kiến: sở thích riêng, lợi nhuận, an toàn trong kinh doanh và thế lực cạnh tranh.

- Chọn thang điểm cho các tiêu chuẩn để có mức điểm thể hiện độ đáp ứng tiêu chuẩn đề ra của các chiến lợc.

- Tiến hành cho điểm từng tiêu chuẩn thông qua sự phân tích.

- Tiến hành so sánh và lựa chọn Về nguyên tắc, chiến lợc đợc chọn là chiến lợc có tổng số điểm cao nhất hoặc chiến lợc có mức trung bình điểm cao nhất thể hiện tính khả thi cao.

2 Thực hiện chiến lợc kinh doanh.

Sau khi đã xây dựng đợc một chiến lợc kinh doanh hoàn chỉnh thì bớc tiếp theo là phải đa chiến lợc kinh doanh đó vào thực hiện Tiến trình thực hiện chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp trải qua 5 bớc sau:

a) Soát xét lại các mục tiêu tổng thể, các yếu tố về môi trờng kinh doanh và chiến lợc kinh doanh đã chọn từ đó thiết lập các mục tiêu hàng năm làm cơ sở giao cho các đơn vị nhỏ trong doanh nghiệp thực hiện và thiết lập các chính sách, hớng dẫn việc thực thi chiến lợc.

b) Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo các nguồn lực, để đảm bảo chắc chắn rằng doanh nghiệp đã có hoặc có thể nhận đợc các nguồn lực với số l-ợng và chất ll-ợng cần thiết, nếu thiếu phải điều chỉnh Nội dung chính trong công tác bảo đảm nguồn lực là phân bổ nguồn vốn và chuẩn bị ngân sách.

c) Xây dựng cơ cấu tổ chức để thực hiện chiến l ợc kinh doanh, lựa chọn mô hình tổ chức thích hợp với doanh nghiệp và với yêu cầu thực thi chiến lợc kinh doanh.

- Tổ chức theo chức năng nhiệm vụ.

- Tổ chức bộ máy quản trị theo sản phẩm

- Mô hình tổ chức bộ máy thực hiện chiến lợc kinh doanh theo địa bàn kinh doanh

- Tổ chức theo đối tợng khách hàng.

- Tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lợc.

- Mô hình tổ chức hỗn hợp: đó là mô hình kết hợp hai hay nhiều mô hình tổ chức nói trên.

- Mô hình tổ chức thực hiện chiến lợc theo ma trận: đây cũng là mô hình tổ chức kết hợp hai trong nhiều mô hình tổ chức khác nhau.

d) Triển khai các chiến lợc hoặc đa ra các thay đổi.

Thông thờng các chiến lợc kinh doanh, đặc biệt là chiến lợc mới thờng đợc đòi hỏi phải sửa đổi trong quá trình thực hiện Muốn đề ra các sửa đổi đúng đắn thì nói chung cần thực hiện 4 bớc sau:

- Dự báo sự phản đối có thể xảy ra - Làm giảm bớt sự phản đối đó - Làm giảm bớt sự phản đối thực tế.

- Thiết lập nguyên trạng, nguyên trạng ở đây là tình hình đã cân bằng trong đó lực lợng ủng hộ tơng đơng với lực lợng chống lại sự thay đổi.

e) Đánh giá lại chiến lợc kinh doanh, đánh giá và điều chỉnh khi chiến lợc bị cứng nhắc và lạc hậu.

Nhiều khi các kế hoạch chiến lợc tỏ ra hoàn toàn lôgic và phù hợp nh-ng chúnh-ng khônh-ng thể thực hiện đợc một cách hiệu quả chỉ vì một nh-nguyên nhân nào đó nh không đủ nguồn lực hoặc nguồn lực không thích hợp Ban lãnh đạo cần đánh giá lại một cách cặn kẽ các kế hoạch chiến l ợc Cần kiểm tra các vấn đề cụ thể nh: các mục tiêu đề ra có còn thích hợp không? những thay đổi trong bối cảnh môi trờng và các chiến lợc nh thế nào?.

Tuy nhiên, không nên sửa đổi chiến lợc mỗi khi phát sinh vấn đề không đáng kể Chỉ nên sửa đổi chiến lợc sau khi đã đánh giá cặn kẽ và khi nhận thấy chiến lợc mới có thể mang lại nhiều lợi ích hơn so với chiến lợc ban đầu khi thực hiện.

3 Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện chiến lợc KD.

a) Xác định nội dung kiểm tra.

- Kiểm tra nhằm đánh giá chiến lợc kinh doanh nó đợc tiến hành trớc khi hoạch định chiến lợc và sau khi chiến lọc đó đợc thực hiện.

- Kiểm tra quản lý nhằm thúc đẩy các hệ thống bên dới hoàn thành các mục tiêu chiến lợc.

- Kiểm tra tác nghiệp nhằm xác định thành tích của cá nhân và các tổ, đội, nhóm công tác.

b) Đề ra tiêu chuẩn kiểm tra.

Sau khi đã xác định đợc nội dung kiểm tra, ban lãnh đạo cần định ra tiêu chuẩn để kiểm tra thành tích Nếu không có tiêu chuẩn kiểm tra thì việc kiểm tra không thể đạt hiệu quả.

Tiêu chuẩn đề ra phải rõ ràng Nếu các mục đích (chỉ tiêu) cụ thể đã đ -ợc hoạch định theo các yếu tố thành tích thì việc xác định tiêu chuẩn để kiểm tra là tơng đối đơn giản.

c) Định lợng kết quả đạt đợc.

- Đánh giá theo các chỉ tiêu Marketing.

Phân tích doanh thu bán hàng, tức là phân tích và so sánh doanh thu thực tế với chỉ tiêu đề ra.

Phân tích thị phần nhằm tính toán và phân tích mối quan hệ giữa số l -ợng bán ra so với các đối thủ cạnh tranh

Phân tích tỷ lệ chi phí marketing trên doanh thu nhằm đảm bảo Công ty không bội chi cho việc hoàn thành các chỉ tiêu về bán hàng.

Tìm hiểu thái độ của khách hàng.

Phân tích hiệu quả trớc hết là nhằm kiểm tra hiệu quả của các lực l ợng bán hàng, công tác quảng cáo, khuyến mại và phân phối hàng.

- Đánh giá theo chỉ tiêu nguồn nhân lực: năng suất lao động, số lần đi muộn, nghỉ việc của công nhân, quan điểm nhận thức của ng ời lao động.

- Đánh giá theo thỉ tiêu kết quả hoạt động kinh doanh nh : Doanh thu bán hàng, khối lợng bán hàng, năng suất lao động, tiền lơng, nộp ngân sách

d) So sánh kết quả đạt đợc với tiêu chuẩn đề ra.

So sánh kết quả đạt đợc với giới hạn sai lệch cho phép Nếu kết quả đạt đợc nằm trong giới hạn sai lệch thì kết quả đạt đ ợc là tốt Còn nếu kết quả đạt đợc nằm ngoài giới hạn sai lệch thì ban lãnh đạo doanh nghiệp cần phải có các biện pháp tiếp theo.

e) Xác định những nguyên nhân sai lệch.

Phải làm rõ nguyên nhân tại sao kết quả thực tế đạt đ ợc sai lệch so với tiêu chuẩn đề ra

- Tiêu chuẩn đề ra có phù hợp với các mục tiêu và chiến l ợc đã định hay không?

- Các mục tiêu và tiêu chuẩn tơng ứng có còn thích hợp trong bối cảnh môi trờng hiện tại không ?

- Các chiến lợc đề ra nhằm thực hiện các mục tiêu đó có còn thích hợp trong bối cảnh môi trờng hiện tại không ?

- Cơ cấu tổ chức, các hệ thống của Công ty và nguồn lực có đủ để thực hiện thắng lợi chiến lợc kinh doanh và mục tiêu đề ra không ?

- Các biện pháp đang thực hiện có thích hợp để đạt đợc tiêu chuẩn đề ra hay không ?

f) Tìm ra các biện pháp điều chỉnh.

Các bớc trên trong quá trình kiểm tra nhằm tạo khả năng để ban lãnh đạo doanh nghiệp thực hiện bớc tiếp theo: tìm các biện pháp điều chỉnh:

- Xem xét lại tiêu chuẩn - Xem xét lại mục tiêu - Xem xét lại các chiến lợc.

- Xem xét lại cơ cấu tổ chức, các hệ thống hoặc nguồn lực hỗ trợ - Xem xét lại các biện pháp thực hiện.

- Xem xét lại mối quan hệ phụ thuộc.

Thực trạng hoạt động SXKD và quá trình thực hiện chiến lợc kinh doanh ở công ty 20

I - Giới thiệu khái quát về Công ty 20 - TCHC - BQP.

1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 20.

Công ty 20 - Tổng cục Hậu cần - Bộ Quốc phòng là một trong những doanh nghiệp ra đời sớm nhất của Ngành Hậu cần quân đội Quá trình xây dựng và trởng thành của công ty gắn liền với sự phát triển của Ngành hậu cần nói riêng và nền Công nghiệp quốc phòng của đất nớc ta nói chung

Công ty đợc thành lập theo quyết định số 467/QĐ-QP ngày 04/8/1993 và quyết định số 119/ĐM-DN ngày 13/3/1996 của Văn phòng Chính phủ.

Nhiệm vụ chính của công ty là:

- Sản xuất các sản phẩm quốc phòng, chủ yếu là hàng dệt, may theo kế hoạch hàng năm và dài hạn của TCHC - BQP

- Sản xuất và kinh doanh các mặt hàng dệt, may phục vụ cho nhu cầu tiêu thụ trong nớc và tham gia xuất khẩu

- Xuất nhập khẩu các sản phẩm, vật t, thiết bị phục vụ chosản xuất các mặt hàng thuộc ngành may và dệt của công ty.

Quá trình phát triển của công ty từ khi thành lập tới nay cóthể khái quát thành 5 giai đoạn sau đây:

Giai đoạn từ năm 1957 - 1964

Công ty 20 đợc thành lập ngày 18/02/1957 tại phòng làm việc của tên chủ nhà máy da Thụy Khuê thuộc quận Ba Đình - Thành phố Hà Nội với tên

" Xởng may đo hàng kỹ " gọi tắt là X20.

Nhiệm vụ của xởng khi mới thành lập là đo may phục vụ cán bộ trung - cao cấp trong toàn quân, tham gia nghiên cứu chế thử và sản xuất thử nghiệm các kiểu quân trang, quân phục cho bộ đội.

Biên chế ban đầu X20 có 36 ngời Cơ sở vật chất kỹ thuật rất nghèo nàn, mô hình sản xuất chỉ giống nh một tổ hợp sản xuất

Ch ơng II

Tháng 12/1962 TCHC - BQP chính thức ban hành nhiệm vụ cho X20 theo quy chế xí nghiệp quốc phòng Sự công nhận pháp lý đã tạo tiền đề cho xí nghiệp phát triển mở rộng quy mô sản xuất, tiếp cận dần với sản xuất công nghiệp

Từ năm 1963 trở đi sản xuất gia công ngoài xí nghiệp đợcđẩy mạnh với gần 30 hợp tác xã may mặc ở miền Bắc Sự pháttriển này phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ của ngành may Quân độinhân dân Việt Nam trong những năm đầu của cuộc kháng chiếnchống Mỹ cứu nớc.

Giai đoạn từ năm 1965 - 1975.

Trong chiến tranh chống Mỹ cứu nớc, nhu cầu bảo đảm quân trang cho bộ đội không ngừng tăng lên về số lợng Đòi hỏi chất lợng, kiểu dáng ngày càng đợc cải tiến nhằm đáp ứng yêu cầu xây dựng quân đội chính quy hiện đại

Để thực hiện nhiệm vụ xí nghiệp đã nhanh chóng mở rộng quy mô sản xuất, tuyển thêm lao động, đa tổng quân số lên hơn 700 ngời

Đến năm 1970 xí nghiệp đã thành lập các ban nghiệp vụ và các phân xởng thay thế cho các tổ nghiệp vụ và tổ sản xuất Bao gồm: 7 ban nghiệp vụ và 4 phân xởng (trong đó có 2 phân xởng may; 1 phân xởng cắt và 1 phân x-ởng cơ khí).

Năm 1969 - 1972 là bốn năm Xí nghiệp may 20 phát triển nhanh về mọi mặt Nhiệm vụ sản xuất ngày càng lớn, lực l ợng công nhân tăng nhiều, cơ sở vật chất kỹ thuật đợc đầu t thêm, cơ khí hóa đợc đẩy mạnh

Giai đoạn từ năm 1975 - 1987.

Năm 1975, Miền Nam đợc hoàn toàn giải phóng, cả nớc độc lập thống nhất Đặc điểm này đã tác động không nhỏ tới các hoạt động của các xí nghiệp quốc phòng nói chung trong đó có xí nghiệp may 20 nói riêng Đó là: chuyển hớng sản xuất từ thời chiến sang thời bình Đây là thời kỳ chuyển mình sau chiến tranh của cả nớc.

Cũng nh nhiều đơn vị sản xuất trong và ngoài quân đội, xí nghiệp may 20 đứng trớc hai thử thách lớn: bảo đảm cho sản xuất tiếp tục phát triển và bảo đảm ổn định đời sống cho cán bộ, công nhân viên.

Để hoàn thành nhiệm vụ, xí nghiệp đã tiến hành một loạt các biện pháp nh: tổ chức lại sản xuất, kiện toàn bộ máy quản lý, tăng c ờng quản lý

vật t, đẩy mạnh sản xuất Chuẩn bị tốt cho việc đi sâu vào hạch toán kinh tế kinh doanh xã hội chủ nghĩa.

Năm 1985, quân đội có sự thay đổi lớn trong việc tinh giảm biên chế, dẫn tới khối lợng quân trang sản xuất giảm nhiều Đợc sự đồng ý của TCHC, sự giúp đỡ của bộ Công nghiệp nhẹ và Liên hiệp các xí nghiệp gia công hàng xuất khẩu may mặc Việt Nam Xí nghiệp đã lập luận chứng kinh tế kỹ thuật, vay 20.000 USD để mua sắm trang thiết bị chuyên dùng, đổi mới dây chuyền công nghệ, tham gia may gia công hàng xuất khẩu.

Năm 1988, xí nghiệp đợc chấp nhận là thành viên củaConfectimex và tham gia chơng trình 19/5 về làm hàng gia côngxuất khẩu cho bạn hàng Liên Xô.

Giai đoạn từ năm 1988 - 1992.

Việc chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trờng có sự điều tiết của Nhà nớc, đã mở ra những triển vọng, những thuận lợi mới cho các doanh nghiệp Đồng thời cũng nảy sinh không ít khó khăn do bản thân cơ chế thị trờng gây ra Trong bối cảnh đó, xí nghiệp may 20 cũng chịu sự tác động to lớn.

Trớc tình hình đó, xí nghiệp may 20 đã mạnh dạn chuyển h ớng sang sản xuất hàng gia công xuất khẩu cho các nớc khu vực 2 nh: Hồng Kông, Đài Loan, Nam Triều Tiên, Nhật bản Việc tiếp cận thị trờng mới gặp nhiều khó khăn, đòi hỏi xí nghiệp phải có những chuyển biến về công tác kỹ thuật nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng

Đảng bộ xí nghiệp đã tìm ra con đờng riêng Dựa vào đặc thù của xí nghiệp, của ngành sản xuất kinh doanh để nhanh chóng đổi mới cơ cấu tổ chức, nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân, trình độ quản lý, tận dụng mọi cơ hội để đổi mới trang thiết bị, tạo cho xí nghiệp có đủ sức cạnh tranh trong thời kỳ mới Xí nghiệp may 20 đã thực sự " chuyển mình” từ một đơn vị hoạt động theo chế độ bao cấp đã chuyển hẳn sang hoạt động theo ph ơng thức hạch toán kinh doanh một cách vững chắc.

Năm 1989, xí nghiệp may 20 vinh dự đợc Hội đồng Nhà nớc nớc Cộng

hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam tuyên dơng danh hiệu cao quý: Đơn vị Anh

hùng lao động

Ngày 12/02/1992 Bộ Quốc phòng ra quyết định số 74b/QP chuyển xí nghiệp may 20 thành Công ty may 20

Công ty may 20 ra đời là bớc nhảy vọt quan trọng trong 35năm xây dựng và trởng thành của xí nghiệp may 20 Từ đây,

công ty đã có đầy đủ t cách, đặc biệt là đủ t cách pháp nhân trêncon đờng sản xuất kinh doanh.

Giai đoạn từ năm 1993 đến nay

Năm 1993 là năm công ty chính thức hoạt động theo mô hình quản lý mới Mô hình tổ chức bao gồm: 4 phòng nghiệp vụ; 1 cửa hàng dịch vụ và giới thiệu sản phẩm; 1 trung tâm đào tạo kỹ thuật may bậc cao; 3 xí nghiệp thành viên là: xí nghiệp may 1 (chuyên may đo cho cán bộ trung - cao cấp); xí nghiệp may 2 và xí nghiệp may 3 chuyên may hàng xuất khẩu.

Năm 1995, công ty thành lập thêm xí nghiệp may 4 - chuyên may hàng loạt, địa điểm đóng tại Xuân Đỉnh - Từ Liêm - Hà Nội Đây là một b ớc mở rộng sản xuất để tăng năng lực của công ty.

Theo hớng đa dạng hóa sản phẩm, trong năm 1995 công ty xây dựng dự án và đầu t mới một dây chuyền máy may hàng dệt kim trị giá trên 2 tỷ đồng Đồng thời thuê các trang thiết bị dệt khăn, dệt tất để sản xuất các mặt hàng phục vụ cho quân đội và thị trờng

Ngày 02/7/1996 TCHC ký quyết định số 112/QĐ - H16 chính thức cho phép thành lập 2 xí nghiệp mới là xí nghiệp 5 (chuyên sản xuất hàng dệt kim) và xí nghiệp may 6.

Do yêu cầu nhiệm vụ, để đa dạng hóa ngành nghề công ty đã phát triển thêm ngành dệt vải Có thể nói đây là những b ớc đi đầu tiên đầy khó khăn gian khổ để cho ra đời một ngành sản xuất mới của công ty

Ngày 19/02/1998, Bộ trởng Bộ quốc phòng ký quyết định số 199/QĐ-QP cho phép thành lập xí nghiệp dệt vải trực thuộc Công ty may 20 (địa điểm đóng tại thành phố Nam Định).

Ngày 17/3/1998, Bộ trởng Bộ quốc phòng ký quyết định số319/QĐ -QP cho phép Công ty may 20 đổi tên thành Công ty 20.

Năm 1999 và năm 2000 Công ty 20 đợc Bộ thơng mại cấpbằng vì đã có thành tích trong lĩnh vực kinh doanh xuất – nhập nhậpkhẩu Năm 2000 Công ty 20 đã đợc nhận cờ của chính phủ tăng

Đơn vị dẫn đầu phong trào thi đua năm 2000

Ngày 27/09/2001, Tổ chức kiểm định chất lợng quốc tếBVQI (Vơng quốc Anh) đã cấp chứng chỉ số 88023 công nhận

đạt chuẩn chất lợng quốc tế về quản lý ISO 9001 cho cơ quancông ty 20 và Xí nghiệp may 3 thuộc Công ty 20

Mô hình tổ chức của Công ty 20 hiện nay bao gồm: Ban giám đốc công ty 6 phòng nghiệp vụ; 11 đơn vị thành viên trong đó có 2 xí nghiệp dệt, 5 xí nghiệp may, 1 trung tâm thơng mai dịch vụ, 1 chi nhánh tại phía Nam, 1 trờng Mẫu giáo Mầm non, 1 trung tâm huấn luyện Tổng quân số của công ty hiện nay lên đến hơn 3000 ngời.

Với chặng đờng bốn mơi bốn năm xây dựng và trởng thànhtừ X“ ởng may đo hàng kỹ" đến Công ty 20 là một quá trình pháttriển phù hợp với tiến trình lịch sử của đất nớc, của quân đội Đó là quá trình phát triển từ không đến có, từ nhỏ đến lớn, từ thôsơ đến hiện đại, từ sản xuất thủ công đến bán cơ khí rồi cơ khítoàn bộ, từ quản lý theo chế độ bao cấp đến hạch toán từng phầnrồi hạch toán toàn phần, tiến tới hòa nhập với thị trờng trong n-ớc, khu vực và thế giới.

Chính vì những thành tích nh vậy mà Công ty 20 đã vinh dự đợc Nhà

nớc hai lần phong tặng danh hiệu Đơn vị Anh hùng lao động Đợc thởng

hơn 20 huân chơng các loại và nhiều phần thởng cao quý khác mà Đảng, Nhà nớc và quân đội trao tặng Năm 1997, năm 1998 đợc nhận bằng khen

của Bộ Thơng mại về thành tích xuất khẩu Đặc biệt công ty đã 5 lần đoạt

cúp chất lợng do ủy ban tuyển chọn chất lợng sản phẩm của Liên minhChâu âu trao tặng.

2 Đặc điểm tổ chức sản xuất - kinh doanh của Công ty.

Căn cứ vào định hớng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh chủ yếu của cấp trên giao cho công ty hàng năm Công ty xác định nhiệm vụ sản xuất kinh doanh chủ yếu cho các đơn vị trực thành viên trực thuộc công ty nh sau:

- Các xí nghiệp may và dệt có nhiệm vụ sản xuất các mặt hàng dệt, may (may đo lẻ và may hàng loạt) phục vụ quốc phòng và tiêu dùng nội địa cũng nh xuất khẩu theo kế hoạch của công ty giao hàng năm.

- Các cửa hàng kinh doanh giao dịch và giới thiệu sảnphẩm thuộc Phòng KD - XNK trung tâm giao dịch, kinh doanh,giới thiệu và bán các loại vật t, sản phẩm hàng hóa, làm dịch vụngành may trực tiếp cho các khách hàng

- Trung tâm huấn luyện có nhiệm vụ đào tạo, bồi dỡng thợ kỹ thuật may bậc cao cho các đơn vị may toàn quân theo kế hoạch của TCHC - BQP giao cho công ty và chơng trình đào tạo nghề theo kế hoạch bổ xung lao động hàng năm của công ty.

- Trờng Mầm non có nhiệm vụ nuôi dạy tốt các cháu là con, em của CB - CNV trong công ty, theo chơng trình của sở giáo dục quy định.

Sơ đồ tổ chức hoạt động SXKD của công ty 20

3 Đặc điểm về tổ chức bộ máy quản lý của Công ty.

Công ty 20 xây dựng đợc một mô hình quản lý và hạch toán phù hợp với yêu cầu của nền kinh tế thị trờng, chủ động trong sản xuất kinh doanh, có uy tín trên thị trờng, bảo đảm đứng vững trong cạnh tranh và phát triển trong điều kiện hiện nay Với bộ máy quản lý gọn nhẹ, các phòng chức năng đã đáp ứng nhiệm vụ chỉ đạo và kiểm tra mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn công ty.

Giám đốc công ty: Là ngời đại diện có t cách pháp nhân cao nhất tại

Công ty, là sĩ quan QĐ NDVN do cấp trên bổ nhiệm, chịu trách nhiệm tr ớc TCHC - BQP, trớc pháp luật và cấp ủy về điều hành hoạt động của Công ty Có nhiệm vụ lãnh đạo, điều hành và quyết định mọi hoạt động của Công ty theo đúng kế hoạch đợc cấp trên phê duyệt và nghị quyết Đại hội CNVC hàng năm.

Các phó giám đốc công ty: Có nhiệm vụ giúp giám đốc điều hành các

lĩnh vực, phần việc đợc phân công Đợc quyền chủ động điều hành, giải quyết các lĩnh vực công việc đợc giám đốc phân công và uỷ quyền Chịu

trách nhiệm trớc giám đốc công ty, trớc pháp luật về mọi hoạt động của mình.

- Phó giám đốc kinh doanh: Giúp giám đốc điều hành về các hoạt

động kinh doanh của đơn vị Hiện nay đang kiêm nhiệm chức giám đốc xí nghiệp dệt vải, trực tiếp chỉ đạo phòng Tài chính - Kế toán và phòng Kinh doanh - xuất nhập khẩu.

- Phó giám đốc sản xuất: Giúp giám đốc điều hành trong công tác tổ

chức sản xuất và toàn bộ công tác kỹ thuật, chất l ợng sản phẩm sản xuất ra của công ty Trực tiếp chỉ đạo phòng Kế hoạch -Tổ chức sản xuất và phòng Kỹ thuật - Chất lợng.

- Phó giám đốc chính trị: Giúp giám đốc điều hành công tác Đảng,

công tác chính trị trong toàn đơn vị Trực tiếp chỉ đạo phòng Chính trị và phòng Hành chính quản trị.

Phòng Kế hoạch - Tổ chức sản xuất:

Phòng tổ chức sản xuất là cơ quan tham mu tổng hợp cho giám đốc Công ty về mọi mặt trong đó chịu trách nhiệm trực tiếp về các mặt: công tác kế hoạch hóa, tổ chức sản xuất, lao động tiền lơng Giúp Giám đốc Công ty xác định phơng hớng, chiến lợc đầu t và mục tiêu, nhiệm vụ kế hoạch hoạt động kinh doanh của toàn Công ty.

Chịu trách nhiệm tiếp nhận, quản lý, bảo quản và cung ứng đầy đủ các loại vật t cho sản xuất theo kế hoạch sản xuất và mua sắm của Công ty, thanh quyết toán vật t với phòng kinh doanh xuất nhập khẩu về các đơn hàng sản xuất theo hợp đồng và các đơn hàng đã thực hiện Nhận bảo quản thành phẩm của các đơn vị sản xuất nhập trả Công ty, tổ chức tiêu thụ hàng hóa theo hợp đồng đã ký kết.

Tổ chức thực hiện công tác tuyển dụng, nâng cao tay nghề cho cán bộ công nhân viên theo kế hoạch, đảm bảo cân đối lực lợng lao động theo biên chế.

Nghiên cứu xây dựng, đề xuất các phơng án tiền lơng, tiền thởng, sử dụng lợi nhuận chung toàn Công ty Hớng dẫn kiểm tra việc thực hiện các chế độ đối với ngời lao động, tình hình phân phối tiền lơng, tiền thởng của các đơn vị thành viên theo chức năng đợc phân công.

Phòng Tài chính - Kế toán:

Là cơ quan tham mu cho giám đốc Công ty về công tác tài chính - kế toán, sử dụng chức năng giám đốc của đồng tiền để kiểm tra giám sát mọi nghiệp vụ kinh tế phát sinh trong Công ty Chịu trách nhiệm trớc giám đốc công ty, cơ quan tài chính cấp trên và pháp luật về thực hiện các nghiệp vụ tài chính kế toán của công ty

- Lập kế hoạch tài chính, cân đối nguồn vốn để đảm bảo mọi nhu cầu về vốn phục vụ nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.

- Thực hiện chế độ ghi chép, tính toán, phản ánh chính xác, trung thực, kịp thời, liên tục và có hệ thống số liệu kế toán về tình hình luân chuyển, sử dụng vốn, tài sản cũng nh kết quả hoạt động, sản xuất của Công ty.

- Tổ chức theo dõi công tác hạch toán chi phí sản xuất sản phẩm định kỳ tổng hợp báo cáo chi phí sản xuất và giá thành thực tế sản phẩm.

- Kiểm tra giám sát tình hình thực hiện kế hoạch tài chính của toàn Công ty, chỉ đạo, hớng dẫn kiểm tra nhiệm vụ hạch toán, quản lý tài chính ở các xí nghiệp thành viên.

Phòng Kinh doanh - Xuất nhập khẩu:

Phòng kinh doanh - xuất nhập khẩu là cơ quan tham mu giúp Giám

đốc Công ty xác định phơng hớng, mục tiêu KD - XNK và dịch vụ, giúp Giám đốc Công ty xây dựng các kế hoạch KD - XNK và dịch vụ theo định kỳ dài hạn và hàng năm Phòng còn là nơi nghiên cứu chiến l ợc kinh doanh, xuất nhập khẩu trên các lĩnh vực: thị trờng sản phẩm, khách hàng trực tiếp tổ chức triển khai thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ về kinh doanh và dịch vụ theo kế hoạch Phòng cũng là cơ quan tham m u cho Giám đốc Công ty trong công tác giao dịch, đối ngoại nhằm mở rộng thị trờng, tìm nguồn hàng và khách hàng; nghiên cứu và thực hiện các văn bản pháp luật, quy định của Nhà nớc và Bộ quốc phòng.

Phòng chính trị:

Là cơ quan đảm nhiệm công tác Đảng, công tác chính trị ởcông ty Có nhiệm vụ giúp giám đốc công ty thực hiện công táctuyên huấn, công tác tổ chức xây dựng Đảng, công tác cán bộchính sách, và các công tác đoàn thể nh công đoàn, phụ nữ,thanh niên trong đơn vị

Phòng Kỹ thuật - Chất lợng:

Phòng kĩ thuật chất lợng là cơ quan tham mu cho giám đốc Công ty về mặt công tác nghiên cứu, quản lý khoa học kĩ thuật, công nghệ sản xuất, chất lợng sản phẩm Phòng có nhiệm vụ nghiên cứu mẫu mốt chế thử sản phẩm mới; quản lý máy móc thiét bị; bồi dỡng và đào tạo công nhân kỹ thuật trong toàn Công ty; tổ chức thực hiện các biện pháp bảo đảm an toàn lao động, vệ sinh môi trờng sinh thái và một số lĩnh vực hoạt động khác.

Văn phòng Công ty:

Là cơ quan giúp việc cho giám đốc Công ty thực hiện các chế độ về hành chính, văn th, bảo mật Thờng xuyên bảo đảm trật tự an toàn cho công

ty; đảm bảo an toàn trang thiết bị nơi làm việc; phơng tiện vận chuyển phục vụ cho các hoạt động của Công ty & các Xí nghiệp thành viên, tổ chức phục vụ ăn ca, nớc uống, sức khoẻ tổ chức phục vụ ăn ca trong toàn công ty; quản lý và bảo đảm phơng tiện làm việc, phơng tiện vận tải chung trong toàn công ty.

Các xí nghiệp thành viên:

Về cơ cấu sản xuất của Công ty gồm nhiều xí nghiệp sản xuất và dịch vụ, mỗi xí nghiệp là những bộ phận thành viên của Công ty, chịu sự chỉ huy trực tiếp của Công ty trên tất cả các lĩnh vực, có chức năng trực tiếp thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty về mặt hàng dệt may phục vụ quốc phòng và tiêu dùng nội địa cũng xuất khẩu theo kế hoạch của Công ty giao hàng năm Mỗi xí nghiệp có quyền chủ động tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh trong phạm vi đợc phân cấp.

Trong mỗi xí nghiệp thành viên có một Giám đốc lãnh đạo trực tiếp, d -ới Giám đốc là phó giám đốc và các ban nghiệp vụ: ban tổ chức sản xuất, ban tài chính, ban kĩ thuật, các phân xởng và các tổ sản xuất Tính độc lập của các xí nghiệp chỉ là tơng đối vì so với Công ty, chúng không có t cách pháp nhân, không có quyền ký hợp đồng kinh tế với các cơ quan cá nhân khác, không đợc trực tiếp huy động vốn

Trong mô hình tổ chức biên chế năm 2000 một số Xí nghiệp lớn nh xí nghiệp 1, 2, 3 các Ban nghiệp vụ nh TCSX, Kỹ thuật đều đợc nâng cấp lên phòng nâng cao cả về quy mô và chất lợng giúp việc cho các Giám đốc XN thực hiện tốt hơn nhiệm vụ SXKD của mình.

sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty

II - Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 20.

1 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty.

Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dệt - may lại là một doanh nghiệp trực thuộc Bộ quốc phòng, Công ty 20 có những điểm riêng về hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Những đặc điểm đó là:

1.1 Đặc điểm về sản phẩm.

Công ty 20 là một Công ty có lịch sử lâu đời Trong cuộc kháng chiến chống Mỹ cứu nớc trớc đây, sản phẩm của Công ty đã phục vụ kịp thời cán bộ chiến sĩ, góp một phần vào thắng lợi của dân tộc.

Trớc năm 1992, sản phẩm của Công ty là các mặt hàng quốc phòng mà chủ yếu là quân phục cán bộ chiến sĩ các loại B ớc sang cơ chế thị trờng, nhất là từ năm 1993 trở lại đây, Công ty đã mạnh dạn đầu t trang thiết bị để cải tiến sản xuất, đa dạng hóa sản phẩm, vừa sản xuất hàng quốc phòng, vừa sản xuất hàng dệt - may phục vụ ngời tiêu dùng thị trờng trong nớc cũng nh xuất khẩu ra nớc ngoài.

Đến nay, chủng loại sản phẩm của Công ty 20 khá đa dạngphong phú Các loại sản phẩm của Công ty đã tăng lên về mặt sốlợng mà chất lợng sản phẩm cũng không ngừng đợc cải tiến Tuyvậy cũng không thể nói chất lợng sản phẩm của Công ty đã làhoàn toàn tốt Do công nghệ cha đồng bộ, trình độ tay nghề chađồng đều nên chất lợng một số loại sản phẩm vẫn còn kém sovới hàng nhập ngoại về nhiều mặt Công ty phải cải tiến chủngloại, chất lợng, mẫu mã sản phẩm hơn nữa.

1.2 Đặc điểm về thị trờng và các đối thủ cạnh tranh của Công ty

Thị trờng kinh doanh của Công ty 20 đợc phân chia thành:

Thị trờng đầu vào.

Nguồn đầu vào chính của Công ty 20 trớc đây là Nhà máy dệt 8-3 Đây là bạn hàng truyền thống và cũng là khách hàng chỉ định của Công ty trong việc khai thác vật t Nhng do công nghệ sản xuất của nhà máy còn nhiều hạn chế ảnh hởng nhiều đến chất lợng và số lợng sản xuất Do vậy từ năm 1994 trở lại đây Công ty đợc quyền chủ động khai thác vật t.

Hiện tại, ngoài Nhà máy dệt 8-3, Công ty còn khai thácnguồn nguyên vật liệu từ nhiều bạn hàng khác Từ năm 1997,

Công ty thành lập thêm 1 xí nghiệp mới (xí nghiệp Dệt NamĐịnh tại thành phố Nam Định) chuyên sản xuất mặt hàng dệtlàm nguồn cung cấp vật t cho Công ty.

Cho tới nay, Nhà máy đã cung cấp tới hơn 60% nguồn nguyên vật liệu chính của Công ty và sẽ tiến tới cung cấp phần lớn cho Công ty Song song với Xí nghiệp dệt Nam định, Công ty 28 BQP cũng đảm nhiệm một phần nguyên liệu cho sản xuất hàng quốc phòng.

Nh vậy có thể nói, thị trờng đầu vào của Công ty 20 là khá vững chắc và tơng đối ổn định sẵn sàng đáp ứng mọi yêu càu và nhiệm vụ sản xuất đặt ra.

Thị trờng đầu ra.

* Thị trờng trong nớc

Từ ngày thành lập đến nay, nhiệm vụ Trung tâm của Công ty luôn là may quân phục cho cán bộ chiến sĩ từ Quân khu IV trở ra phía Bắc Hàng năm số lợng quân phục cho số chiến sĩ mới nhập ngũ và quân phục cho cán bộ quân theo tiêu chuẩn là tơng đối ổn định Do vậy thị trờng hàng quốc phòng là thị trờng quan trọng nhất, thị trờng trọng điểm của Công ty 20 Đây lại là một thị trờng khá ổn định giúp cho Công ty luôn chủ động trong công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, giảm chi phí, tăng lợi nhuận.

Bên cạnh đó, mặt hàng quân phục phục vụ các ngành Đ ờng sắt, Biên phòng, Thuế vụ, Hải quan, Công an cũng là một thị tr ờng khá quan trọng đối với Công ty

Ngoài ra, Công ty còn cung cấp một số mặt hàng dệt - may phục vụ tiêu dùng của ngời dân Tuy nhiên thị phần của Công ty ở những mặt hàng này còn rất khiêm tốn, Công ty cần phải có những chính sách và biện pháp thích hợp để phát triển thị trờng các mặt hàng này.

Để không ngừng mở rộng thị trờng trong nớc, trong 5 năm qua, Công ty đã bỏ kinh phí để tìm nguồn hàng tiêu thụ trong cũng nh ngoài quân đội, tham gia các hội chợ triển lãm hàng công nghiệp và mở các cửa hàng giới thiệu sản phẩm Do đó, số lợng sản phẩm sản xuất trung bình của Công ty đã đạt gần 3,7 triệu bộ quy chuẩn mỗi năm.

Thị trờng ngoài nớc.

Bắt đầu từ năm 1994, Công ty đợc quyền xuất khẩu trực tiếp với nớc ngoài Từ đó đến nay, thị trờng xuất khẩu của Công ty đã không ngừng đợc mở rộng với các hợp đồng gia công cho khối EU (Pháp, Đức, Thụy Sỹ, Tây

Ban Nha, Hà Lan ), Nhật Bản, Hàn Quốc, Hồng Kông, Canađa Số l ợng bạn hàng và số lợng sản phẩm xuất khẩu ra thị trờng nớc ngoài của Công ty ngày càng gia tăng Hiện nay số bạn hàng nớc ngoài của Công ty đã lên đến 12 n-ớc Tuy nhiên, các mặt hàng xuất khẩu của Công ty chủ yếu vẫn là các mặt hàng gia công, mọi nguyên liệu, kích thớc, kiểu dáng, màu sắc đều do nớc ngoài quy định, sản phẩm xuất khẩu vẫn cha đợc dán nhãn mác của Công ty Do vậy thị trờng nớc ngoài của Công ty vẫn còn nhiều hạn chế và khá bấp bênh, phụ thuộc nhiều vào đối tác nớc ngoài Hớng phấn đấu của Công ty trong thị trờng này là việc thâm nhập, phát triển thị trờng bằng chính những sản phẩm mang nhãn hiệu của Công ty 20.

Các đối thủ cạnh tranh trên thị trờng của Công ty 20.

Trong những năm qua, thị trờng dệt - may cả nớc đã có rất nhiều biến động, sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt hơn với sự tham gia của nhiều Công ty dệt - may khác nhau thuộc đủ mọi thành phần kinh tế Hiện nay các đối thủ cạnh tranh chính của Công ty 20 là các Công ty: Công ty may 10, Công ty may Thăng Long, Công ty may 40, Công ty may Chiến Thắng cùng nhiều các doanh nghiệp t nhân khác Trải qua sự cạnh tranh khốc liệt ấy, Công ty 20 đã không ngừng lớn mạnh và trởng thành cho dù các đối thủ chính của Công ty có nhiều bạn hàng và số l ợng sản xuất ra hàng năm lớn hơn Công ty.

1.3 Đặc điểm về công nghệ thiết bị của Công ty 20.

Trớc năm 1990, máy móc thiết bị của Công ty đa số là thiết bị cũ, lạc hậu, có những thiết bị từ những năm 60, 70.

Từ năm 1993 đến nay, đợc sự cho phép của Tổng cục hậu cần, Công ty 20 đã thanh lý những máy móc cũ và nhập hoàn toàn một số máy móc mới, máy chuyên dùng của Nhật Bản, Đức để tạo ra những sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị trờng Hiện nay Công ty đã có nhiều máy móc thiết bị hiện đại nh: máy may ‘bằng’ Zuki, Zuki điện tử , máy hai kim di động, máy 2 kim cố định, máy vắt sổ, máy thùa đầu tròn, máy vắt gấu, máy ép mếch, máy dán chống thấm, hệ thống máy tính giác mẫu, máy dệt các loại

1.4 Đặc điểm về lao động trong Công ty.

Khi cha có chế độ lao động hợp đồng, lao động trong Công ty 20 đều nằm trong biên chế Nhà nớc, việc tuyển dụng lao động đều do cấp trên quyết định Hàng năm căn cứ vào chỉ tiêu về lao động theo biên chế, Công ty tổ chức tiếp nhận lao động do Tổng cục hậu cần phân bổ Chính vì vậy nguồn lao động còn bị nhiều hạn chế về tay nghề cũng nh trình độ quản lý.

Từ khi có chế độ lao động hợp đồng, Tổng cục hậu cần chophép Công ty đợc quyền tuyển dụng lao động vào làm việc tạiCông ty Điều này đã làm tăng rõ rệt số lợng và trình độ lao độngtrong Công ty Để đánh giá kỹ hơn ta xem xét qua số liệu sau: