Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả SXKD tại Nhà máy bia Đại Lợi

Trong nền kinh tế thị trường để đạt được hiệu quả SXKD cao đòi hỏi tất cả các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế đều phải phấn đấu.

Hiệu quả SXKD được thể hiện bằng các chỉ tiêu chung và chỉ tiêu cụ thể Chỉ tiêu chung bao gồm: lợi nhuận, chi phí, doanh thu, số lao động…Chỉ tiêu cụ thể bao gồm: Hiệu quả lợi nhuận / vốn; lợi nhuận / doanh thu; lợi nhuận / chi phí; lợi nhuận / tổng số lao động…Trong phạm vi một doanh nghiệp cụ thể em xin phân tích chỉ tiêu chung là: Lợi nhuận, doanh thu, chi phí và một số chỉ tiêu cụ thể có liên quan.

Nhận thức được vai trò và tầm quan trọng của hiệu quả SXKD, trongquá trình thực tập và tìm hiểu tại Nhà máy bia Đại Lợi em quyết định chọn

đề tài:”Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả SXKD tại Nhà máybia Đại Lợi”.

Nội dung chính của bài luận văn bao gồm:

Chương I: Hiện trạng hiệu quả SXKD tại nhà máy bia Đại Lợi Chương II: Một số biện pháp nâng cao hiệu quả SXKD tại Nhàmáy bia Đại Lợi

Do còn hạn chế về trình độ lý luận, kinh nghiệm thực tiễn và tầm nhìnnên luận văn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót Em mong nhận được sự thông cảm và ý kiến đóng góp của các thầy cô giáo cùng các cô chú trong nhà máy.

Em xin chân thành cảm ơn!

CHƯƠNG I

THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ SXKD TẠI NHÀ MÁYBIA ĐẠI LỢI

I Giới thiệu chung về nhà máy Bia Đại Lợi

1 Quá trình hình thành và phát triển của Nhà máy:

Nhà máy bia Đại Lợi - Tên giao dịch là Dailoi Beer Factory viết tắt là(VIDACO) Được thành lập từ tháng 1/1/1995 trụ sở chính tại khu 2 thị trấnĐông Anh Huyện Đông Anh - Hà Nội Nhiệm vụ chính của Nhà máy là chếbiến thực phẩm, sản xuất rượu bia, nước giải khát.

Nhà máy khởi đầu bằng việc đấu thầu một xưởng bia của một doanhnghiệp nhà nước Sau hai năm tức năm 1997 Nhà máy chính thức mua lạixưởng bia đó

Năm 2000 Nhà máy mua thêm một xưởng bia nữa của một doanhnghiệp khác với giá 1.170.000.000 đồng Nhà máy đầu tư cải tạo, nâng cấpxưởng bia này đạt công suất 7000lít / ngày

Từ tháng 8/2003 đến tháng 8/2004 Nhà máy tiếp tục đầu tư thêm tàisản cố định: Cụ thể là Nhà máy đã thay đổi toàn bộ dây chuyền sản xuất biacũ bằng dây chuyền sản xuất mới với công suất 12000lít / ngày, tăng 171,4% so với công suất cũ là 7000lít / ngày

Toàn bộ thiết bị cũ chuyển sang cho xưởng rượu vang

Từ tháng 2/2002 đến tháng 2/2004 Nhà máy tiếp tục nâng cấp dâychuyền sản xuất bia từ 12000 lít / ngày lên 30.000 lít / ngày, đồng thời đầutư mới toàn bộ dây chuyền sản xuất bia chai tự động với công suất 4000 chai/ giờ và một máy triết đóng lon mili với công suất 1500 lon / giờ, đồng thờiđể khai thác hết diện tích mặt bằng Nhà máy còn đầu tư thêm một xưởng sản

xuất đồ đá, đồ gỗ mỹ nghệ vừa tăng thêm nguồn thu vừa tạo công ăn việclàm cho người lao động

Trong đợt đầu tư này Nhà máy đã huy động số vốn khoảng 27 tỷ đồnghầu hết là vốn tự có Cho đến thời điểm đó Nhà máy đã có 5 mặt hàng trênthị trường Qua 11 năm kể từ ngày thành lập Nhà máy đã đạt được nhữngkết quả đáng khích lệ về mọi mặt.

Cùng với đội ngũ cán bộ, công nhân viên lành nghề kết hợp với việcsử dụng các thành tựu khoa học về công nghệ mới nhất đã tạo ra sản phẩmcó chất lượng tinh khiết và ổn định, bảo đảm vệ sinh công nghiệp và an toànthực phẩm đó là chìa khoá của sự thành công hôm nay.

Các sản phẩm mang nhãn hiệu nổi tiếng của Nhà máy như Bia đen, VangĐại Lợi, được khách hàng ưa chuộng và mến mộ

2 Chức năng, nhiệm vụ kinh doanh của Nhà máy:

- Sản xuất các sản phẩm bia, rượu nước giải khát phục vụ thị trườngtrong nước

- Dự kiến phục vụ cho nhu cầu sản xuất bia hơi khoảng 4 triệu lít /năm, bia chai khoảng 2 triệu lít / năm và phục vụ cho nhu cầu rượu khoảng 1triệu lít / năm (ngoài ra với việc tận dụng lắp đặt lại hệ thống tháp chưng cấtcũ của Pháp hiện có với công suất 10 triệu lít / năm trên cơ sở lượng hànghoá dự trữ và nguồn nguyên liệu cung cấp cho nhà máy, nhà máy có thể đápứng được sản lượng cao hơn khi cần thiết).

- Sản xuất bia, rượu mùi với các loại nồng độ khác nhau và có xuhướng giảm nồng độ cồn trong rượu để phù hợp với chính sách thuế của nhànước.

3 Tổ chức bộ máy quản lý của Nhà máy : (Trang bên)

Cơ cấu tổ chức quản lý sản xuất của nhà máy theo mô hình trực

tuyến chức năng Đây là sơ đồ được áp dụng phổ biến trong các doanh

nghiệp vừa và nhỏ Đó là sự kết hợp các quan hệ điều khiển-phục tùng giữacác cấp và quan hệ tham mưu - hướng dẫn ở mỗi cấp.

Cơ cấu này tạo một khung hành chính để quản lý - điều hành có hiệulực và hiệu quả, do giám đốc được chuẩn bị kỹ các quyết định, cấp dướiđược hướng dẫn cụ thể, song quyền lực vẫn tập trung Nhược điểm là giámđốc phải dành nhiều thời gian làm việc với nhiều đầu mối và phải giải quyếtmối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến và bộ phận chức năng Phần nào dễ baobiện, không sâu và thiếu phát huy dân chủ

4 Chức năng, nhiệm vụ mỗi bộ phận quản lý và sản xuất:

+ Bộ phận quản lý điều hành: Ban lãnh đạo Nhà máy gồm 3 người.Trong đó Giám đốc điều hành chung, chịu trách nhiệm toàn bộ mọi mặt của

nhà máy như: quản lý điều hành, chịu trách nhiệm trước pháp luật về cáchoạt động SXKD của Nhà máy Hai phó Giám đốc là những người giúpviệc cho giám đốc: một phó Giám đốc phụ trách sản xuất, một phó Giám đốcphụ trách kinh doanh Giúp việc cho giám đốc còn có các phòng chức năngsau:

+ Văn phòng hành chính: Kiểm tra thực hiện nội quy, quy chế lao

động Tiếp khách, văn thư, đánh máy, lưu trữ hồ sơ Quản lý công văn đi,công văn đến, vào sổ và lập lịch công tác, thi đua, đời sống

+ Phòng Vật tư: Quản lý việc xuất nhập vật tư phục vụ sản xuất

Cung ứng vật tư kịp thời cho sản xuất, quản lý hệ thống kho vật liệu Đảm bảo các yếu tố đầu vào cho sản xuất kinh doanh.

nguyên-nhiên-+ Phòng Kỹ thuật công nghệ: Lập quy trình sản xuất, định mức vật

tư kỹ thuật, thực hiện quy trình công nghệ, tham gia công tác đào tạo nhânviên, tham gia xây dựng các phương án đề tài khoa hoc kỹ thuật Kiểm trachất lượng, chống hàng giả, bảo vệ quyền sở hữu công nghiệp và thươnghiệu sản phẩm Tham gia nghiên cứu - ứng dụng công nghệ, nghiên cứu sản

phẩm mới, cải tiến bao bì - nhãn mác, nghiên cứu các tiêu chuẩn và giám sátcác hoạt động của các xí nghiệp.

+ Phòng tổ chức lao động tiền lương: Là bộ phân tham mưu thừa

hành lệnh của giám đốc trong công tác quản lý nhân sự Thực hiện cácnhiệm vụ sau: xây dựng kế hoạch nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và điều phốilao động; xây dựng các định mức lao động, tính toán tiền lương.

+ Phòng KCS : Giám sát kiểm tra chất lượng nguyên nhiên vật liệu

nhập, bán thành phẩm các công đoạn sản xuất Giám sát kiểm tra chất lượngsản phẩm sản xuất ra thị trường

+ Phòng kỹ thuật điện cơ và môi trường: Lập kế hoạch, theo dõi

công tác sửa chữa lớn, sửa chữa thường xuyên Quản lý việc sử dụng điện,hơi nước có hiệu quả Lập kế hoạch, thực hiện các dự án đầu tư phát triển,xây dựng cơ bản Quản lý và theo dõi đôn đốc thực hiện công tác bảo vệ môitrường Theo dõi công tác an toàn lao động, phòng chống cháy nổ.

+ Phòng kế hoạch - thị trường: Tham mưu cho giám đốc về các kế

hoạch, hợp đồng sản xuất Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh các mặt Thựchiện công tác điều độ sản xuất Nghiên cứu thị trường, dự báo, lập kế hoạchtiêu thụ Thực hiện công việc quảng cáo, xúc tiến và hỗ trợ bán hàng Quảnlý hệ thống kho thành phẩm.

+ Phòng Kế toán và tài chính: Quản lý tài sản và các nguồn vốn.

Cân đối thu chi, đảm bảo cung ứng đủ vốn cho việc thực hiện kế hoạch kinhdoanh sản xuất và đầu tư Hạch toán chi phí sản xuất, tính giá thành, hạchtoán tiêu thụ.

+ Chi nhánh Khánh Hoà: Là cơ sở đại diện giao dịch phục vụ cho

hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy tại thị trường Khánh Hoà vàcác tỉnh lân cận.

+ Các Xưởng: Xưởng sản xuất bia hơi, Xưởng sản xuất rượu, Xưởng

sản xuất bia đen.

II Đánh giá hiệu quả SXKD của nhà máy bia đại lợi1 Đánh giá hiệu quả SXKD qua các chỉ tiêu tổng hợp

Đánh giá về hiệu quả kinh doanh tổng hợp là đánh giá một cách tổng quát hiệu quả kinh doanh Cho ta cái nhìn chung nhất về hiệu quả SXKD củaNhà máy

Kết quả doanh thu và lợi nhuận và chi phí của Nhà máy bia Đại Lợi được thể hiện qua bảng sau:

BẢNG 01 : KẾT QUẢ SXKD CỦA NHÀ MÁY BIA ĐẠI LỢI

1,04368 1,06072 1021,06929 101 1,05325 98,5

5.TS Lợi nhuận/chiphí(5)=(3):(2)

0,04368 0,06072 1390,06929 114 0,05325 76,8

6.TS Lợi nhuận/DTT(6)=(3):(1)

0,04185 0,05725 137 0,06480 113 0,05060 78,1(Nguồn: Phòng tài chính kế toán)

Để hiểu rõ sự biến động và ảnh hưởng của các chỉ tiêu doanh thu, chi phí, lợi nhuận Chúng ta đi sâu vào phân tích lần lượt các chỉ tiêu trên

1.1 Doanh thu và lợi nhuận

Qua (bảng 01) về kết quả kinh doanh của Nhà máy bia Đại Lợi ta cóbiểu đồ sau:

Biểu đồ phân tích doanh thu và lợi nhuận

2002 2003 2004 2005

Lîi nhuËn

2002 2003 2004 2005

Doanh thu

Nhìn vào (bảng 01) và biểu đồ ta thấy Doanh thu trong các năm từ2002 đến 2004 tương đối khả quan, nhất là vào thời điểm năm 2003doanh thu thuần của Nhà máy tăng 158 %, lợi nhuận tăng 216 % vàtrong các năm từ 2002 đến 2004 thì tốc độ tăng doanh thu luôn lớn hơntốc độ tăng chi phí đây là nguyên nhân đẫn đến lợi nhuận tăng lên khôngngừng Doanh thu thuần của Nhà máy nếu tính đến thời điểm cuối năm2004 đã đạt mức cao nhất là 25.546 triệu đồng, tăng lên 128 % so vớinăm 2003 Điều đó cho thấy đến năm 2004 Nhà máy kinh doanh có hiệuquả.

Tuy nhiên, năm 2005 việc SXKD của Nhà máy gặp nhiều khókhăn do đó ta có thể thấy rõ hai chỉ tiêu Doanh thu và Lợi nhuận giảmxuống rất thấp Doanh thu giảm xuống chỉ bằng 64,3% so với năm 2004tức là giảm từ 25.546 triệu đồng xuống còn 16.429 triệu đồng và lợi nhuậngiảm chỉ bằng 50,2% so với năm 2004 tức là giảm từ 1.655 triệu đồng xuốngcòn 830 triệu đồng

Chúng ta phân tích tiếp đến những chỉ tiêu cụ thể để có cái nhìn đầyđủ hơn về vấn đề này So sánh lợi nhuận thu được và doanh thu thuần thìcứ một đồng doanh thu tại thời điểm năm 2002 nhà máy thu được0,04185 đồng lãi, năm 2004 thu được 0,06480 đồng lãi, năm 2005 nó đãgiảm xuống còn 0,0506 đồng lãi Tỷ suất lợi nhuận / doanh thu năm2005 giảm 0.0124 đồng lãi so với năm 2004 Chứng tỏ rằng năm 2005Nhà máy SXKD kém hiệu quả.

1.2 Phân tích chi phí

Qua bảng (01) ta có biểu đồ sau

BIỂU ĐỒ PHÂN TÍCH CHI PHÍ

Để phân tích chỉ tiêu chi phí ta dựa trên các chỉ tiêu cụ thể sau: Doanhthu / Chi phí và Lợi nhuận / Chi phí.

Chi phÝ

Xem xét các chỉ tiêu thứ 4,5,6 ở (bảng 01) ta thấy rõ Năm 2002nhà máy bỏ ra một đồng chi phí thì sẽ thu được 1,04368 đồng doanh thu,sang năm 2003 thu được 1,06072 đồng, năm 2004 thu được 1,06929đồng, điều này làm cho kết quả lợi nhuận / chi phí tăng từ 0,04368 đồngđến 0,0648 đồng Năm 2005 chỉ tiêu này đã giảm đi, một đồng vốn bỏ rachỉ thu được 1,05325 đồng doanh thu và 0,05325 đồng lãi

Qua các số liệu trên ta thấy rằng chi phí mà nhà máy bỏ ra năm2005 được sử dụng kém hiệu quả hơn so với năm 2004

với N.GSố tiền

Số tiền(1.000đ)

1.Nhà xưởng 1.566.581 16,90 1.411.333 16,77 90,102.Máy móc 5.298.680 57,13 4.865.468 57,81 91,623.Dụng cụ quản lý 830.953 8,97 717.549 8,53 86,354.TSCĐ chưa dùng 173.333 1,87 173.333 2,06 1005.Phương tiện vận

2.1 Cơ cấu TSCĐ

Từ bảng 02 và biểu đồ ta thấy:

Tổng giá trị còn lại của TSCĐ cuối năm 2005 là 8.416.124, trongđó máy móc chiếm tỷ trọng lớn nhất với 57,81%, nhà xưởng chiếm16,77% Đây là hai loại TSCĐ quan trọng nhất Các TSCĐ còn lại chiếm25,42% trong đó chủ yếu là dụng cụ quản lý

Tuy nhiên, cơ cấu phần còn lại của TSCĐ chưa hợp lý đó làphượng tiện vận tải chiếm tỷ trọng quá thấp (5,15%), gây khó khăn chocông tác thu mua, vận chuyển và tiêu thụ sản phẩm của nhà máy.

2.2 Khấu hao TSCĐ

Mức độ khấu hao tương đối thấp, tính bình quân là 9,26%/năm,trong đó khấu hao nhà xưởng 9,9% năm và máy móc 8,38% năm Nếutính so với mức khấu hao bình quân chung cho những TSCĐ này là 15%thì khả năng thu hồi nhanh vốn cố định bằng khấu hao của nhà máy là rấtthấp, sự dịch chuyển của giá trị TSCĐ vào giá trị sản phẩm diễn ra trongthời gian dài Mặc dù vậy, đây là nguyên nhân căn bản giúp nhà máygiảm giá thành sản phẩm.

2,392 2,598 0,206 108,67.Hàm lượng vốn cố định

10.Suất hao phí của TSCĐ

(Nguồn: Phòng tài chính kế toán)

Qua bảng chúng ta có thể thấy hiệu quả sử dụng TSCĐ của Nhàmáy năm 2005 thấp hơn năm 2004

Cụ thể như sau:

- Hiệu suất sử dụng TSCĐ (Chỉ tiêu thứ 05) Phản ánh một đồng

nguyên giá TSCĐ đem lại mấy đồng doanh thu Năm 2004 một đồngnguyên giá TSCĐ đem lại 1,932 đồng doanh thu năm 2005 đem lại 1,771

đồng, giảm 0,161 đồng bằng 91,6% so với năm 2004 Hiệu suất sử dụngTSCĐ giảm

Nguyên nhân là do năm 2005 mức độ giảm của doanh thu lớn hơnso với mức độ giảm của nguyên giá (Doanh thu giảm 35,7% so với năm2004 còn nguyên giá giảm 29,9% so với năm 2004)

- Hiệu suất sử dụng vốn cố định (Chỉ tiêu thứ 06): phản ánh một

đồng giá trị còn lại của TSCĐ đưa vào sản xuất kinh doanh đem lại mấyđồng doanh thu.

Năm 2004 là 2,392 và năm 2005 là 2,598 tăng 0,206 tương ứngvới tỷ lệ là 108,6%.

Giả sử, hiệu suất sử dụng năm 2005 bằng năm 2004, để đạt mứcdoanh thu năm 2004 thì phải sử dụng một lượng TSCĐ có giá trị là:

- Hàm lượng vốn cố định (Chỉ tiêu thứ 07): Cho biết để tạo ra

một đồng doanh thu cần bao nhiêu đồng vốn cố định

Năm 2004 là 0,418 và năm 2005 là 0,349 Mức giảm là 0,069 đồngbằng 83,5% so với năm 2004 Như vậy để tạo ra một đồng doanh thunăm 2005 so với năm 2004 Nhà máy đã giảm được 0,069 đồng.

- Tỷ suất sinh lợi của vốn cố định (Chỉ tiêu thứ 08): Phản ánh

một đồng giá trị còn lại của TSCĐ đưa vào sản xuất đem lại bao nhiêuđồng lợi nhuận.

Năm 2004 là 0,155 và năm 2005 là 0,131 Mức giảm 0,024 đồngbằng 84,5% so với năm 2004.

Giả sử, tỷ suất lợi nhuận của vốn cố định năm 2005 bằng năm2004 thì giá trị TSCĐ phải huy động vào sản xuất là: 830 : 0,155 =5.354,8 (triệu đồng)

Thực tế sử dụng TSCĐ đã phải chi thêm: 6.324 – 5.354,8 = 969,2(triệu đồng)

- Sức sinh lợi của TSCĐ (Chỉ tiêu thứ 09): cho biệt một đồng

nguyên giá TSCĐ đem lại mấy đồng lợi nhuận.

Năm 2004 là 0,125 và năm 2005 là 0,089 Mức giảm là 0,036đồng, bằng 71,2% so với năm 2004.

Như vậy nếu so với năm 2004 thì năm 2005 nhà máy đã sử dụngtiết kiệm TSCĐ có giá trị: 6.324 – 830 / 0,125 = - 316 (triệu đồng)

- Suất hao phí TSCĐ (Chỉ tiêu thứ 10): cho biết để có một đồng

doanh thu cần đưa vào sản xuất kinh doanh bao nhiêu đồng nguyên giá.Năm 2004 là: 0,518

Năm 2005 là: 0,564

Mức tăng của năm 2005 là 0,046 bằng 108,9% so với năm 2004.Như vậy là để tạo ra một đồng doanh thu thì năm 2005 cần nhiều hơn sovới năm 2004 là 0,046 đồng nguyên giá TSCĐ.

3 Hiệu quả sử dụng vốn lưu động

BẢNG 05 : CÁC CHỈ TIÊU PHẢN ÁNH HIỆU QUẢ SỬ DỤNG VỐN LƯU ĐỘNG CỦA NHÀ MÁY BIA ĐẠI LỢI

Đơn vị: triệu đồng

1.Giá trị tổng sản lượng 40.941 28.533 - 12.408 69,72.Doanh thu thuần 25.546 16.429 - 9.117 64,3

8.Hệ số đảm nhiệm

(8)=(5)/(2) 1,0358 1,1243 0,0885 108,549.Sức sản xuất vốn lưu

1,5472 1,5447 - 0,0025 99,8410.Sức sinh lợi vốn lưu

0,0625 0,0450 - 0,0175 7211.Hệ số quay kho

12.Thời gian một vòngquay

(Nguồn: Phòng tài chính kế toán)

Với các chỉ tiêu nêu trong bảng ta nhận định:

Hai chỉ tiêu sức sản xuất và sức sinh lợi của vốn lưu động cho tathấy hiệu quả sử dụng vốn lưu động của nhà máy giảm xuống.

3.1 Sức sinh lợi và sức sản xuất VLĐ (Chỉ tiêu thứ 09;10)

Năm 2004 một đồng vốn lưu động mang lại 1,15472 đồng doanhthu và 0,0625 đồng lợi nhuận Năm 2005 một đồng vốn lưu động chỉmang lại 1,5447 đồng doanh thu và 0,045 đồng lợi nhuận Lượng vốnlưu động của Nhà máy thừa so với nhu cầu và ứ đọng vốn do vậy giảmsức sản xuất và khả năng sinh lợi của vốn.

3.2 Vòng quay VLĐ (Chỉ tiêu thứ 06)

Vòng quay vốn lưu động giảm mạnh từ 0,9654 xuống còn 0,8894.Do vậy số ngày của một vòng luân chuyển tăng nhanh từ 378 lên 410ngày.

Để tạo ra một đồng doanh thu thuần năm 2004 cần 1,0358 đồngvốn lưu động, năm 2005 cần tới 1,1243 đồng Số vốn lưu động mà nhàmáy đã lãng phí: 18.472 – 16.429 x 1,0358 = 1.454,842 (triệu đồng) Sựlãng phí này là quá lớn và cho thấy việc sử dụng vốn của nhà máy khônghợp lý.

4 Hiệu quả SXKD qua một số chỉ tiêu tài chính

Thông qua tài sản lưu động và các khoản nợ có thể đánh giá tìnhhình tổ chức của Nhà máy qua một số chỉ tiêu tiêu biểu sau:

BẢNG : TÌNH HÌNH TÀI CHÍNH CỦA NHÀ MÁY

Đơn vị: triệu đồng

Chênh lệch %1.Tổng số vốn sản xuất 43.212,490 31.344,912 -11.867,578 72,542.Tổng tài sản lưu động 30.087,990 21.387,235 -8.700,755 71,083.Hàng tồn kho 17.777,103 9.006,964 -8.770,139 50,664.Tổng số nợ 31.435,539 21.098,658 -10.336,881 67,125.Nợ ngắn hạn 24.276,801 16.884,826 -7.391,975 69,556.Vốn bằng tiền 425,510 1.528,118 1.102,608 359,137.Khả năng thanh toán

8.Khả năng thanh toán

10.Khả năng thanh toán

(Nguồn: Phòng tài chính kế toán)

Các chỉ số phản ánh khả năng thanh toán của nhà máy ở mức chấpnhận được Chỉ tiêu khả năng thanh toán ngắn hạn năm 2004 là 1,24 vànăm 2005 là 1,27 phản ánh tình hình tài chính của Nhà máy là bìnhthường Tuy nhiên chỉ số khả năng thanh toán tức thời của Nhà máy quáthấp, thể hiện Nhà máy không có khả năng trả ngay các khoản nợ, nhưngmặt trái của nó phản ánh số vốn lưu động được tập trung cho sản xuất.Chỉ số mắc nợ của nhà máy rất cao (năm 2004 là 0,72 và năm 2005 là0,67) phản ánh nguồn vốn kinh doanh của Nhà máy chủ yếu là đi vaymượn và chiếm dụng của các doanh nghiệp khác.

Tuy nhiên so sánh năm 2005 và 2004 thì tình hình tài chính củaNhà máy có chuyển biến rõ rệt Các chỉ số phản ánh khả năng thanh toáncủa Nhà máy đều tăng, lớn nhất là khả năng thanh toán tức thời tăng đến350%, khả năng thanh toán nhanh tăng 16% Điều này cho thấy, Nhàmáy đã phần nào đáp ứng được cá quy định của Nhà nước về vấn đề tàichính

Qua phân tích trên ta đi đến nhận xét sau: tình hình tài chính củaNhà máy đã được cải thiện và đảm bảo yêu cầu đã đặt ra Nhưng cũngphản ánh khả năng sử dụng vốn của Nhà máy ngày càng kém hiệu quả,cụ thể là sự dư thừa và lãng phí vốn lưu động dẫn đến thiếu vốn cố định.

5 Hiệu quả sử dụng lao động

BẢNG 06 : TÌNH HÌNH LAO ĐỘNG NHÀ MÁY BIA ĐẠI LỢI

Chỉ tiêuĐơn vị20042005Chênh Lệch

8- N.S.L.Đ bình quân

giờ (1):(4) đồng 51.333 44.270 -7.063 -13,79- Lương bình quân 1

5.1 Mức biến động tương đối và tuyệt đối

Về tình hình sử dụng lao động: Đánh giá theo mức biến động tuyệtđối ta thấy số CBCNV năm 2005 là 174 so với năm 2004 là 249 thì sốlượng giảm đi 75 người, trong đó công nhân sản xuất giảm từ 189 người

xuống còn 132 người giảm 57 người và nhân viên giảm từ 60 ngườixuống còn 42 người giảm 18 người.

Đánh giá theo mức biến động tương đối ta thấy số công nhân mànhà máy được phép giảm theo mức giá trị sản lượng là:

LĐ = S x DTKN / DTKT

Trong đó:

LĐ : Mức biến động tương đối tổng số công nhân viên mà nhàmáy được phép giảm theo mức giá trị sản lượng.

S : Tổng số công nhân viên.

DTKN :Doanh thu thuần kỳ này.

DTKT : Doanh thu thuần kỳ trước

NV : Mức biến động tương đối số nhân viên sản xuất mà nhàmáy được phép giảm theo mức giá trị sản lượng.

SNV :Số lượng NV kỳ này.

= 60 * 16.429 / 25.546 = 39 người

Vậy sự biến động cơ cấu và số lượng lao động của Nhà máy chưahợp lý Số lao động dư thừa là 174 – 161 = 13 người

5.2 Năng suất lao động

Dựa vào (bảng 06) ta thấy năng suất lao động của công nhân theonăm, ngày và giờ đang giảm đi Theo năm giảm 7,8% tức 8 triệu đồng,theo ngày giảm 11,6% tương đương 45 ngàn đồng và theo giờ giảm13,7% tương đương 7.063 đồng Trong khi đó số ngày lao động bìnhquân của một công nhân lại tăng 4,5% tức 12 ngày Điều này cho thấyhiệu quả sử dụng lao động giảm dần Nguyên nhân là trình độ tay nghềcủa công nhân sản xuất giảm đi: Năm 2004 bậc thợ bình quân là 4,6năm 2005 là 3,9 Điều này là do doanh nghiệp tuyển thêm công nhânviên có trình độ lao động thấp hoặc do họ chưa thích ứng với công việc.Mặc dù vậy nhà máy lại trả lương cho công nhân khá cao, cụ thể lươngbình quân cho công nhân năm 2004 là 1.017.000 đồng, năm 2005 năngsuất lao động giảm giảm 7,8% nhưng tiền trả cho công nhân lại tăng từ1.017.000 lên 1.102.000 tăng thêm 85.000 đồng, tức tăng 8,36% so vớinăm 2004.

Điều này làm tăng chi phí một cách đáng kể làm cho hiệu quả sửdụng lao động của Nhà máy giảm.

5.3 Bậc thợ và tỷ lệ lao động gián tiếp với lao động trực tiếp

Dựa vào thực trạng lao động của Nhà máy đã nêu ở trên ta có mộtvài nhận xét sau: lao động sản xuất của Nhà máy chủ yếu là lao độngphổ thông và học nghề với trình độ rất thấp chủ yếu là bậc 3/7 và 4/7,với công nhân và công nhân kỹ thuật thì chưa có nhiều chuyên viên Cơcấu lao động sản xuất của Nhà máy tương đối ổn định Tuy vậy cần nângcao trình độ tay nghề của công nhân lên để đảm bảo, nâng cao mức năngsuất lao động và chất lượng sản phẩm

6 Đánh giá chung về hiệu quả kinh doanh của nhà máy6.1 Những thành tựu

Qua phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và thông quamột số chỉ tiêu cụ thể ở trên ta có thể thấy rằng Nhà máy đã sử dụng cácnguồn lực tương đối có hiệu quả trong giai đoạn 2002 - 2004 Cụ thể:

- Trong những năm qua nhờ có sự nỗ lực của ban lãnh đạo và cácphòng ban đặc biệt là đội ngũ quản lý chất lượng của Nhà máy, mặc dù còngặp nhiều khó khăn, những sản phẩm luôn được đánh giá là có chất lượngcao thể hiện ở các cuộc bình chọn hàng Việt Nam chất lượng cao.

- Trình độ đội ngũ công nhân ngày càng được nâng cao qua các khoáđào tạo và thi thợ giỏi, ý thức, trách nhiệm của từng công nhân đối với phầncông việc của họ cũng được phân định rõ ràng và được giáo dục đề cao.

- Nhà máy luôn bảo đảm và nâng cao chất lượng không nằm ngoàimục đích tiêu thụ tốt sản phẩm, làm tăng lợi nhuận, bảo đảm công ăn việclàm cho CBCNV Hiệu quả sản xuất kinh doanh không ngừng được nângcao trên cơ sở thường xuyên quán triệt tư tưởng không chạy theo lợi nhuậntrước mắt mà phải bằng mọi biện pháp thích hợp đảm bảo và nâng cao chấtlượng sản phẩm cũng như hiệu suất công tác.

- Trong giai đoạn 2002-2004 Nhà máy đã đạt được những thànhtựu rất tốt trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh, cụ thể là lợi nhuậntăng 216% năm 2003, 145% năm 2004, với mức cao nhất là 1.655 triệuđồng.

- Sản lượng bia hơi không ngừng tăng lên, mức độ tiêu thụ lớn đặcbiệt vào mùa hè làm cho doanh thu tăng rất nhanh, tăng vòng quay của vốnđể tái sản xuất

- Sản phẩm của Nhà máy ngày càng có chỗ đứng trên thị trường.- Nhà máy có khả năng thanh toán các nguồn vay ngắn hạn tốt

- Nhà máy đã tạo công ăn việc làm ổn định cho CBCNV với mứclương khá cao (trên 01 triệu đồng/ người một tháng) và luôn thực hiện nghĩavụ đầy đủ với nhà nước.

Nhà máy đạt được những kết quả trên là nhờ:

+ Nhà máy luôn chú trọng đầu tư nâng cấp máy móc, thiết bị, dự trữđầy đủ nguyên vật liệu để nâng công suất, tăng khối lượng sản phẩm tiêu thụra thị trường, tăng quy mô và chất lượng sản phẩm, tạo chỗ đứng vững chắctrên thị trường.

+ Nhà máy đã thực hiện tương đối tốt các khâu từ lập kế hoạch huyđộng, kiểm tra tình hình sử dụng vốn, đảm bảo khả năng luân chuyển vốnlưu động bằng việc khai thác nguồn hàng và tiêu thụ hợp lý Việc bán hàngthanh toán ngay trực tiếp với khách hàng đã làm cho Nhà máy giảm được sựchiếm dụng vốn đồng thời tăng nhanh vốn để tiếp tục sản xuất.

6.2 Những tồn tại

Bên cạnh những thành tựu đạt được Nhà máy còn gặp nhiều khó khăn.Chính những vấn đề này ảnh hưởng không ít tới hoạt động SXKD và sự pháttriển của Nhà máy.

- Doanh thu giảm mạnh

- Chi phí sản xuất một đơn vị sản phẩm tăng cao- Hiệu quả sủ dụng vốn thấp

- Công tác nghiên cứu thị trường, mở rộng quan hệ khách hàng, bạnhàng chưa tốt

- Công tác đào tạo và nâng cao trình độ CBCNV của Nhà máy cònyếu

6.3 Nguyên nhân

- Cũng như nhiều doanh nghiệp khác hiện nay, Nhà máy vẫn thựchiện phương pháp quản lý cũ Không phân biệt giữa quản lý chất lượng vớikiểm tra chất lượng sản phẩm

- Kém nhanh nhậy trước những biến động của thị trường, khôngnắm bắt được những cơ hội thuận lợi trong kinh doanh, nhất là trongviệc tổ chức thu mua nguyên liệu đầu vào, dự trữ quá lớn nguyên vậtliệu

- Tình hình thu hồi các các khoản sau khi bán hàng quá chậm (dochủ trương của Nhà máy là cho phép khách hàng trả chậm 20 ngày saukhi mua hàng Có thời kỳ 04 ; 05 tháng Nhà máy vẫn chưa thu hồi đượckhoản nợ của khách hàng), dẫn đến tình trạng vốn kinh doanh bị chiếmdụng quá lớn Trong khi đó để đáp ứng vốn sản xuất Nhà máy vẫn phảiđi vay Đây là nguyên nhân chính làm giảm hiệu quả kinh doanh củaNhà máy, nhất là trong năm 2005.

+ Vốn cố định: Sự lạc hậu của hệ thống máy móc mà nhà máy đầutư năm 1998 làm giảm hiệu quả sản xuất và công tác trích khấu hao củaNhà máy với máy móc thiết bị nhà xưởng thấp, thu hồi vốn chậm.

+ Vốn lưu động: Các khoản phải thu của Nhà máy là chiếm tỷtrọng cao gây tình trạng lãng phí vốn trong trong sản xuất kinh doanh,

mức dự trữ nguyên vật liệu quá lớn so với nhu cầu sử dụng, cơ cấu vốnlưu động không hợp lý

- Chất lượng và tính cạnh tranh của sản phẩm: Quy trình công nghệsản xuất bia hiện có của nhà máy hiện đã lạc hậu, hiệu suất và năng suất laođộng thấp, tiêu hao nguyên nhiên vật liệu cao làm tăng chi phí sản xuất Dẫnđến chất lượng sản phẩm của Nhà máy không những không tăng mà còncó xu hướng giảm đi, trong khi đó giá thành sản xuất tăng lên dẫn đếnhiệu quả sản xuất không cao

- Tình hình sử dụng lao động: Cùng với tình hình chung, việc sửdụng lao động của Nhà máy đang giảm dần hiệu quả, số giờ lao độngbình quân năm tăng lên nhưng năng suất lao động lại giảm đi Trong khinăng suất giảm thì nhà máy lại thực hiện trả lương cao, điều này làkhông hợp lý.

- Tổ chức quản lý: Bộ máy tổ chức quản lý của Nhà máy khá cồngkềnh, nhân viên quản lý chiếm đến 24,13% trong đó bảo vệ chiếm30,3% Với một doanh nghiệp công nghiệp sản xuất thì đây là một tỷ lệkhông hợp lý Để nâng cao hiệu quả kinh doanh Nhà máy cần thực hiệncải tổ lại bộ máy quản lý.

- Thị trường tiêu thụ: Tình hình tiêu thụ của Nhà máy vẫn còn yếukém, chưa cải tiến cách thức thanh toán để thu hồi được vốn nhanh, hiệuquả sử dụng vốn còn thấp Phương pháp nghiên cứu thị trường, tổ chứchoạt động quảng cáo và mạng lưới kinh doanh còn lạc hậu.

- Nhà máy chưa thực hiện tốt chiến dịch quảng cáo và các biện phấpđẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm.

- Máy móc thiết bị trên dây truyền sản xuất chính đã qua sử dụng,khai thác hết công suất liên tục nhiều năm, đã hư hỏng, xuống cấp, điển hìnhlà các thùng lên men và hệ thống lạnh, đòi hỏi phải có thời gian, kinh phí để