Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực của công ty cổ phần hà an ô tô

HỌC VIỆN CHÍNH SÁCH VÀ PHÁT TRIỂN

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP

Lớp : QTDN8B

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan bài khoá luận tốt nghiệp : “Giải pháp nâng cao hiệuquả quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Hà An Ô tô” là do em tự thực hiệndưới sự hướng dẫn của TS.Lâm Thuỳ Dương Mọi số liệu và biểu đồ trongbài khoá luận đều do em trực tiếp thu thập và được sự đồng ý của Ban GiámĐốc Công ty cổ phần Hà An Ô tô.

Để hoàn thành bài khoá luận, em chỉ sử dụng những tài liệu được ghitrong tài liệu tham khảo ở cuối khoá luận, ngoài ra em không sử dụng bất cứtài liệu khác Nếu có sai sót, em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm.

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến quý thầy côgiáo trong Khoa Quản trị kinh doanh trường Học viện Chính sách và Pháttriển, những người đã truyền đạt cho em những kiến thức hữu ích về quản trịkinh doanh, làm cơ sở cho em thực hiện tốt khoá luận này.

Đặc biệt em xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến TS LâmThuỳ Dương đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ em rất nhiều trong quá trìnhlàm khoá luận tốt nghiệp.

Tiếp theo em xin cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty cổ phần Hà An Ô tô đãtạo điều kiện tốt nhất để em tìm hiểu và nắm rõ các vấn đề liên quan đến quátrình làm khoá luận tại quý cơ quan Em xin cảm ơn anh chị trong công ty đãnhiệt tình giúp đỡ cũng như cung cấp số liệu cần thiết để em có thể hoànthành khoá luận của mình một cách tốt nhất.

Trong quá trình làm khoá luận tốt nghiệp, do kiến thức chuyên mônvẫn còn hạn chế cùng với việc bản thân chưa có nhiều kinh nghiệm nên khoáluận của em khó tránh được những thiếu sót Kính mong nhận được sự góp ýcủa quý thầy cô để bài khoá luận của em được hoàn thiện hơn.

Em xin chân thành cảm ơn!

1.Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Đối tượng và mục đích nghiên cứu 2

3 Phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5.Kết cấu của khoá luận 2

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONGDOANH NGHIỆP 4

1.1 Một số vấn đề cơ bản về nhân lực và quản trị nhân lực 4

1.1.1 Khái niệm về nhân lực và quản trị nhân lực 4

1.1.1.1 Nhân lực 4

1.1.1.2 Quản trị nhân lực 6

1.1.2 Mục tiêu của quản trị nhân lực 7

1.1.3 Vai trò và ý nghĩa của quản trị nhân lực 7

1.2 Nội dung của quản trị nhân lực 8

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 8

1.2.2 Phân tích công việc 9

91.2.3 Tuyển dụng nhân lực 10

1.2.4 Đào tạo và phát triển nhân lực 12

1.2.5 Duy trì nguồn nhân lực 16

1.2.5.1 Đánh giá thành tích thực hiện công việc của nhân viên 16

1.2.5.2 Trả công lao động 18

1.2.6 Chế độ đãi ngộ 19

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới quản trị nhân lực 21

1.3.1 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp 21

1.3.2 Môi trường bên trong doanh nghiệp 22

1.4.Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực của doanh nghiệp 23

1.4.1.Đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực theo doanh thu 23

1.4.2 Đánh giá hiệu quả theo chi phí trong sản xuất kinh doanh 24

1.4.3 Đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực theo trình độ chuyên môn 24

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠICÔNG TY CỔ PHẦN HÀ AN Ô TÔ 26

2.1.Giới thiệu về Công ty cổ phần Hà An ô tô 26

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 26

2.1.2 Chức năng và lĩnh vực hoạt động của công ty cổ phần Hà An Ô tô 29

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Hà An Ô tô 30

2 302020 32

1.4.Kháiquáttìnhhìnhhoạtđộngcủacôngtytronggiaiđoạn2018-2.2 Thực trạng hiệu quả quản trị nhân lực của Công ty cổ phần Hà An ô tôgiai đoạn 2018-2020 33

2.2.1.Thực trạng nhân lực của công ty giai đoạn 2018-2020 33

2.2.1.1 Biến động về nhân lực của công ty 33

2.2.1.2 Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty 34

2.2.2 Thực trạng quản trị nhân lực của Công ty cổ phần Hà An Ô tô giaiđoạn 2018-2020 36

2.2.2.1 Công tác hoạch định nhân lực 36

2.2.2.2 Công tác tuyển dụng 38

2.2.2.3 Công tác đào tạo và phát triển nhân sự 44

2.2.2.4 Công tác đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên 48

2.2.2.5 Công tác trả lương nhân viên 48

2.2.3 Đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực của công ty giai đoạn 50

2.2.3.1 Hiệu quả theo doanh thu 50

2.3.2.2 Hiệu quả theo chi phí 51

2.3.2.3 Hiệu quả theo trình độ chuyên môn 52

3.1 Căn cứ xây dựng giải pháp 55

3.1.1 Quan điểm, mục tiêu, định hướng phát triển của công ty 55

3.1.1.1 Quan điểm 55

3.1.1.2 Mục tiêu, định hướng phát triển 553.1.2 Căn cứ vào những thành tựu, hạn chế của công ty trong giai đoạn

3.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực của công ty 56

3.2.1 Nhóm giải pháp cho công tác hoạch định 56

3.2.2 Nhóm giải pháp cho công tác tuyển dụng 57

3.2.3 Nhóm giải pháp đào tạo và phát triển nhân lực 59

3.2.4 Nhóm giải pháp chế độ đãi ngộ 60

KẾT LUẬN 62

TÀI LIỆU THAM KHẢO 63

Danh mục các ký hiệu viết tắt

DN

Doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lựcNgười lao động

Công ty cổ phần Hà An Ô tôTrưởng phòng bán hàngTư vấn bán hàng

Bảo hiểm xã hộiBảo hiểm y tế

Phòng Hành chính – Nhân sự

Bảng 2 2: Tình hình biến động về nhân lực của công ty 33

Bảng 2 3 Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi 34

Bảng 2 4: Tình hình nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn năm 2020 35

Bảng 2 5: Ví dụ mẫu thực trạng nhu cầu nguồn nhân lực của công ty Hà An Ôtô năm 2020 37

Bảng 2 6: Bảng mô tả công việc cụ thể cho chức danh Chuyên viên hành chínhnhân sự 41

Bảng 2 7: Kết quả tuyển dụng của công ty giai đoạn 2018-2020 44

Bảng 2 8: Tình hình đào tạo nguồn nhân lực của công ty giai đoạn 2018-202046Bảng 2 9: Các hình thức đào tạo áp dụng tại công ty 46

Bảng 2 10 : Đánh giá chất lượng nhân sự sau đào tạo 47

Bảng 2 11: Mức lương trung bình của người lao động của công ty 49

Bảng 2 12: Cơ cấu năng suất lao động theo doanh thu 50

Bảng 2 13: Hiệu quả quản trị nguồn nhân lực theo chi phí 51

Bảng 2 14: Nhu cầu về nhân sự của công ty năm 2020 52

Bảng 3 1: Mục tiêu phát triển của công ty năm 2021 55

Hình 1 1: Nội dung, trình tự phân tích công việc 9

Hình 1 2: Trình tự tuyển dụng 11

Hình 1 3: Tiến trình đào tạo và phát triển 16Hình 1 4: Tiến trình việc đánh giá công việc 17

PHẦN MỞ ĐẦU1.Tính cấp thiết của đề tài

Hiện nay, nền kinh tế của Việt Nam đang trong quá trình phát triển, áp lựccạnh tranh trên thị trường tạo ra cho các doanh nghiệp một sân chơi bình đẳnghơn với rất nhiều cơ hội nhưng cùng với nó cũng không ít những thách thức Đểcó thể tận dụng được những cơ hội cũng như vượt qua được những khó khăn,các doanh nghiệp phải biết phát huy mọi nguồn lực của mình Trong các nguồnlực của các doanh nghiệp, thì nguồn nhân lực chiếm một vị trí vô cùng quantrọng Vì lực lượng lao động chất lượng cao không những là nguồn nội lực, độnglực to lớn để doanh nghiệp phát triển mà còn nó có khả năng tiếp thu và áp dụngtiến bộ khoa học kỹ thuật, áp dụng công nghệ mới vào việc sử dụng hiệu quả cácnguồn lực vật chất khác Nhân lực được coi là nguồn lực quan trọng và đặc biệttạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Để có thể tồn tại và cạnh tranh thắnglợi trong nền kinh tế thị trường thì trước hết các doanh nghiệp phải nâng caohiệu quả hoạt động quản trị nhân lực của mình.

Là một Công ty hoạt động chính trong lĩnh vực dịch vụ ô tô, Công ty cổphần Hà An Ô tô luôn gặp phải sự cạnh tranh rất lớn cả trên thị trường đầu ra vàđầu vào Theo Báo cáo đánh giá về Thị trường lao động Việt Nam của Cục Việclàm (Bộ Lao động và Thương Binh Xã Hội, 2020), ngành ô tô có nhu cầu laođộng có tốc độ tăng trưởng lớn nhất trong cả nước (24, 43%) Sự biến độngmạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêucầu phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thịtrường hiện nay đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi Công ty phải có chiến lượchoàn thiện công tác quản trị nhân lực phù hợp với xu thế quản trị hiện đại nhằmkhai thác và huy động nguồn nhân lực, nâng cao sức cạnh tranh.

Xuất phát từ những lý do trên, em lựa chọn đề tài “ Giải pháp nâng caohiệu quả quản trị nhân lực của công ty cổ phần Hà An Ô tô” làm đề tài

khoá luận tốt nghiệp.

2 Đối tượng và mục đích nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: quản trị nhân lực của công ty cổ phần Hà An Ô tô- Mục đích nghiên cứu:

+ Khái quát có chọn lọc cơ sở lý luận về quản trị nhân lực và hiệu quả quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

+ Nghiên cứu và đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực của công ty cổ phần Hà An Ô tô

+ Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực của công ty cổ phần Hà An Ô tô

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng các phương pháp cơ bản sau:

- Phương pháp thu thập số liệu: Trong phương pháp này, số liệu thu thập đượcbằng cách quan sát, theo dõi, đo dạc qua thăm khám, xét nghiệm.

- Phương pháp thống kê: Sử dụng 4 phương pháp cơ bản là phương pháp thuthập và xử lý số liệu; điều tra chọn mẫu; nghiên cứu mối liên hệ giữa các hiệntượng và dự đoán.

- Phương pháp phân tích - tổng hợp : Phân tích là nghiên cứu các tài liệu, lý luậnkhác nhau bằng cách phân tích chúng thành từng bộ phận để tìm hiểu sâu sắc về đốitượng Tổng hợp là liên kết từng mặt, từng bộ phận thông tin đã được phân tích tạo ramột hệ thống lý thuyết mới đầy đủ và sâu sắc về đối tượng.

5.Kết cấu của khoá luận

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, báo cáo khoá luận

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệpChương 2: Thực trạng hiệu quả quản trị nhân lực của công ty cổ phầnHà An Ô tô giai đoạn 2018-2020

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực củacông ty cổ phần Hà An Ô tô

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONGDOANH NGHIỆP

1.1 Một số vấn đề cơ bản về nhân lực và quản trị nhân lực1.1.1 Khái niệm về nhân lực và quản trị nhân lực

1.1.1.1 Nhân lựca) Khái niệm

Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân (2008), nhân lực trong một doanhnghiệp được hiểu là toàn bộ khả năng về trí lực và thể lực của con người đượcvận dụng trong quá trình sản xuất kinh doanh Nó cũng được xem là sức laođộng của con người, một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất củabất cứ một doanh nghiệp nào.

b) Đặc điểm

Nguồn nhân lực có những đặc điểm cơ bản thể hiện ở các khía cạnh như

• Sức lao động nằm trong cơ thể sống của mỗi con người

Nếu muốn người lao động có được sức lao động tốt nhất cần phải đảmbảo:

Về vấn đề tiền lương: Chi trả tiền lương theo đúng định kỳ cho

người lao động Cần đảm bảo sao cho người lao động có đủ tiền chi tiêu đểthoả mãn về các nhu cầu của mình Việc chi trả tiền lương cũng cần phải phùhợp với sức lực mà người lao động bỏ ra.

Về môi trường làm việc: Nhà quản trị cần nhận thức đúng và tạo ra một

môi trường lao động sao cho người lao động sáng tạo Đồng thời phải thoả mãnđược nhu cầu của người lao động thông qua các hoạt động lao động cụ thể.• Nhân lực có đặc điểm cơ bản là khi sử dụng, trình độ lao động của mỗi người lao động sẽ thay đổi theo chiều hướng khác nhau Đó là càng sử dụng lao động,sức lao động sẽ càng tăng lên theo hướng trình độ, hoặc càng sử dụng

lao động, sức lao động sẽ càng kém đi theo hướng trình độ Hoặc cũng có thể việc sử dụng lao động theo thời gian sẽ không làm thay đổi sức lao động.• Thị trường lao động là thị trường cạnh tranh: cạnh tranh sử dụng lao động và cạnh tranh tìm kiếm công việc.

• Cơ cấu phân bổ nguồn nhân lực tại thành thị với nông thôn, giữa các vùng miền lãnh thổ và các thành phần kinh tế với các ngành kinh tế còn chưa hợp lý.

• Nguồn nhân lực tại Việt Nam có năng suất lao động lao động thấp vàthu nhập thấp Đặc biệt trình độ văn hoá, kỹ thuật, chuyên môn cũng còn thấp vàcó sự bố trí không đồng đều, sức khoẻ chưa đáp ứng được yêu cầu của nền kinh tếtrên thị trường.

c)Cách phân loại nhân lực

Có nhiều cách để phân chia nhân lực trong một doanh nghiệp:

Nếu chia theo hình thức hợp đồng: nguồn nhân lực được chia thành laođộng không xác định thời hạn, lao động hợp đồng ngắn hạn và lao động thờivụ.

Nếu chia theo đào tạo: nguồn nhân lực có thể chia thành hai loại lànguồn nhân lực đã qua đào tạo và nguồn nhân lực chưa qua đào tạo.

Nếu phân chia theo cơ cấu chức năng nguồn nhân lực trong doanhnghiệp sẽ được chia thành:

Lao động làm công tác quản lýLao động trực tiếp sản xuất

Trong đó: Lao động làm công tác quản lý được hiểu là tất cả những ngườitrong bộ máy quản lý tham gia vào việc thực hiện các chức năng quản lý Trongdoanh nghiệp, lao động quản lý bao gồm: các cán bộ quản lý cao cấp, cán bộquản lý trung cấp, cán bộ quản lý cấp cơ sở và các viên chức thừa hành.

Lao động trực tiếp sản xuất là những người trực tiếp tham gia vào quátrình sản xuất kinh doanh trực tiếp tạo ra các sản phẩm dịch vụ cho doanhnghiệp.

d) Vai trò của nhân lực đối với doanh nghiệp

Đối với sự phát triển của kinh tế sẽ hội nguồn nhân lực vô cùng quantrọng Vai trò của nhân lực bắt nguồn từ vai trò của yếu tố con người:

• Nhân lực giúp đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức

Chỉ con người mới là người sáng tạo ra các loại hàng hoá, sản phẩm vàdịch vụ Đồng thời con người là yếu tố duy nhất kiểm tra được quá trình sảnxuất và kinh doanh đó Bởi nếu không có nhân lực làm việc hiệu quả thì tổchức sẽ không thể nào đạt được các mục tiêu đã đề ra.

• Nhân lực là một nguồn lực vô tận

Khi xã hội ngày càng không ngừng tiến lên và các doanh nghiệp cũngngày càng phát triển thì nguồn nhân lực là vô tận Nếu như biết cách khai thácđúng nhân lực này sẽ giúp tạo ra nhiều loại của cải, vật chất cho xã hội Đồngthời nó sẽ giúp thoả mãn các nhu cầu ngày càng cao của con người.

• Nguồn nhân lực ảnh hưởng tới sự phát triển kinh tế - xã hội

Yếu tố con người không chỉ là mục tiêu, động lực của sự phát triển mànó còn giúp tạo ra các điều kiện giúp hoàn thiện về chính bản thân của conngười Mỗi giai đoạn phát triển của con người sẽ làm tăng thêm sức mạnh chếngự thiên nhiên và tăng thêm nguồn động lực cho sự phát triển của nền kinhtế - xã hội.

1.1.1.2 Quản trị nhân lực

Theo tác giả Trần Kim Dung (2015), khái niệm quản trị nhân lực là hệthống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút đào tạo - pháttriển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu chocả tổ chức lẫn nhân viên.

Như vậy, có thể thấy quản trị nhân lực là một trong các chức năng cơbản của quá trình quản trị Nó giải quyết các vấn đề liên quan đến con ngườigắn với công việc của họ ở bất kỳ vị trí, bất kỳ bộ phận nào bên trong doanhnghiệp.

1.1.2 Mục tiêu của quản trị nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực hướng tới các mục tiêu cơ bản sau:

- Mục tiêu xã hội: QTNNL thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyềnlợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của con người lao động, chú trọnggiải quyết hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người laođộng.

- Mục tiêu của tổ chức: Cung cấp nhân sự để từng bộ phận thực hiệnđược mục tiêu, nhiệm vụ của riêng nó phù hợp với mục tiêu chung của toàn bộ tổchức.

- Mục tiêu cá nhân: Là mục tiêu quan trọng bởi nếu đáp ứng được mụctiêu cá nhân của người lao động sẽ góp phần động viên, khích lệ họ nỗ lực hoànthành tốt nhất công việc, điều này sẽ dẫn tới thành công của tổ chức Người laođộng cần việc làm ổn định; đánh giá đúng năng lực, đúng sự đóng góp; được đốixử công bằng; có triển vọng trong công việc, thu nhập; an toàn trong công việc.

1.1.3 Vai trò và ý nghĩa của quản trị nhân lực

Công tác quản trị nguồn nhân lực là hoạt động của DN để thu hút, xâydựng, phát triển, sử dụng, đánh giá và giữ gìn lực lượng lao động phù hợp vớiyêu cầu công việc của DN cả về số lượng và chất lượng Do vậy, công tácquản trị nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh củamột DN, nó là hoạt động bề sâu trong DN nhưng lại mang yếu tố quyết địnhđến kết quả hoạt động kinh doanh của DN.

Ngày nay, vai trò của công tác quản trị nhân lực ngày càng quan trọngbởi sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt và nguồn nhân lực là yếu tố chiến

7

lược tạo nên lợi thế cạnh tranh cho các DN Hơn nữa, sự phát triển của khoahọc kỹ thuật đã tạo ra những nhân sự có trình độ chuyên môn và tay nghề cao.Chất xám, tri thức, kinh nghiệm của đội ngũ này là yếu tố quyết định cho sựcạnh tranh của DN Tuy nhiên, đó cũng là một thách thức đặt ra với DN phảicó đủ khả năng quản lý, tạo môi trường cho đội ngũ này phát triển để họ cốnghiến cho DN một cách lâu dài nhất.

Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp áp dụng cho nhânviên của DN để giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra liên quan đến côngviệc đó Nếu không có quản trị nhân lực mọi việc sẽ trở nên thiếu tổ chức vàkỷ luật Đay là một công tác hết sức khó khăn vì nó động tới những con ngườicụ thể có tính cách, sở thích và năng lực riêng biệt.

1.2 Nội dung của quản trị nhân lực

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Theo tác giả Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012), kháiniệm hoạch định nguồn nhân lực: là tiến trình quản trị bao gồm việc phân tíchcác nhu cầu và khả năng cung ứng lao động cho một tổ chức dưới những điềukiện thay đổi, sau đó triển khai các chính sách và biện pháp nhằm thỏa mãnnhu cầu đó.

Tiến hành hoạch định nguồn nhân lực trong DN bắt đầu bằng việc xemxét các kế hoạch chiến lược của toàn DN Sau khi đã được thông qua kếhoạch doanh số, các bộ phận chuyên môn sẽ đưa ra các kế hoạch về nhân lựccho chính bộ phận mình Giám đốc hoặc trưởng phòng nhân sự sẽ hoạch địnhchiến lược cho toàn doanh nghiệp Khi hoạch định nguồn nhân lực nhà quảntrị cần tiến hành các bước sau:

Bước thứ nhất là dự báo nhu cầu, dự báo về khả năng sẵn có của doanh

nghiệp về nhân lực và phân tích quan hệ cung – cầu, khả năng điều chỉnh hệthống quản lý nhân lực Khi dự báo, nhà quản trị phải dựa vào nhiều yếu tố

Bước thứ hai, nhà quản trị sẽ đề ra các chính sách và các chương trình

cụ thể để cấp trên xét duyệt.

Bước thứ ba, giám đốc hay trưởng phòng nhân sự sẽ phối hợp với nhà

quản trị của các bộ phận khác thực hiện chương trình cụ thể.

Bước cuối cùng, nhà quản trị kiểm tra và đánh giá các kế hoạch.1.2.2 Phân tích công việc

Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân [3], khái niệm phân tích công việc là quy trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành,các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện công việc.

Xác định mục đích

Xác định thông tin

Thiết kế, phân tích công việc

Thu thập dữ liệu, kiểm tra thông tin

Phân tích và giải thích dữ liệu

Xây dựng bản mô tả, bản tiêu chuẩn công việc

Hình 1 1: Nội dung, trình tự phân tích công việc

(Nguồn: Trần Kim Dung (2015))

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc Cần phải xác địnhđược mục đích phân tích công việc để xác minh thông tin một cách chính xác.Bước 2: Xác định các thông tin cần thu thập: cần thu thập thông tin thật sự cần thiết.

Bước 3: Thiết kế nghiên cứu phân tích công việc lựa chọn vị trí đặctrưng, xác định hình thức thu thập nhằm tiết kiệm chi phí, thời gian.

Bước 4: Thu thập dữ liệu, kiểm tra tính chính xác, đầy đủ.Bước 5: Phân tích và giải thích dữ liệu thu được.

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

1.2.3 Tuyển dụng nhân lực

Nhằm đáp ứng nhu cầu nhân sự, phòng nhân sự sẽ tiến hành quá trìnhtuyển dụng nhân sự cho doanh nghiệp Hai nguồn tuyển dụng nhân sự đượcsử dụng: nguồn ứng viên trong nội bộ và nguồn ứng viên từ bên ngoài doanhnghiệp.

+ Nguồn nội bộ: sử dụng các nhân viên hiện hữu: trong trường hợp cầnđề bạt, thăng chức hoặc thuyên chuyển sang những vị trí trống, vị trí mới Cần xemkỹ bản kê kỹ năng và biểu đồ thay thế.

Ưu điểm: Tận dụng được nguồn nhân lực sẵn có trong DN; thuận lợi trong công việc và tạo sự thi đua giữa các nhân viên

Nhược điểm: công ty dễ hình thành “nhóm ứng viên không thànhcông”, do đó có tâm lý không phục lãnh đạo, khó hợp tác và làm việc hơn;nhân viên dễ rập khuôn lại theo cách làm việc của các cấp trên trước đó.

+ Nguồn bên ngoài: cần phải nghiên cứu tình hình kinh tế nói chung,điều kiện lao động tại địa phương và thị trường nghề nghiệp Các nguồn tuyểndụng chính bao gồm: bạn bè của nhân viên, nhân viên cũ, các trường đại học vàcao đẳng, công nhân lành nghề tự do,…

Ưu điểm: nhân viên mới năng động và sáng tạo trong công việc, không bị ảnh hưởng hay rập khuôn; có tinh thần trách nhiệm cao.

Nhược điểm: nhân viên chưa thể thích nghi ngay với công việc, dễ xảy ra tình trạng không hợp tác của một số thành viên cũ đối với nhân viên mới.

Phương pháp tuyển dụng: thông qua quảng cáo, văn phòng dịch vụ,tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, qua internet, qua mối quanhệ khác với các lãnh đạo của DN.

- Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnhkhác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được người phù hợp với yêucầu đặt ra trong số những người mà tổ chức thu hút trong quá trình tuyển dụng.

Chuẩn bị tuyển dụngThông báo tuyển dụngThu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Phỏng vấnKiểm tra trắc nghiệm

Xác minh, điều traKiểm tra sức khoẻRa quyết định tuyển dụngHoà nhập người mới vào tổ chức

Hình 1 2: Trình tự tuyển dụng

(Nguồn Trần Kim Dung (2015))

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

Thành lập Hội đồng tuyển dụng Ngiên cứu các văn bản, quyết định liên quan đến tuyển dụng.

11

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, thông qua các trungtâm dịch vụ lao động, các trường, trung tâm đào tạo,…

Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Tất cả hồ sơ xin việc đều ghi sổ, có phân loại chi tiết Nghiên cứu hồ sơnhằm loại bớt sổ ứng viên không đáp ứng được yêu cầu công việc, giảm bớtđược những chi phí không cần thiết cho doanh nghiệp.

Bước 9: Hoà nhập người mới vào tổ chức.

Hướng dẫn về công việc, đồng nghiệp,… để giúp họ làm quen với môitrường và dễ hoà nhập vào guồng máy làm việc chung của doanh nghiệp.

1.2.4 Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề, kỹ năngngười lao động, giúp người lao động hoàn thành công việc thực tại tốt hơn.

Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho người lao độngthích ứng và theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển(Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2012)).

Đào tạo và phát triển nhân sự là tiến trình nhằm cung cấp, trang bị chocán bộ, người lao động những kỹ năng, hiểu biết cũng như thông tin về tổchức và công việc trong tổ chức, bao gồm cả mục tiêu của doanh nghiệp Đàotạo và phát triển nhân sự để thúc đẩy công nhân viên, người lao động cónhững đóng góp tích cực hơn trở lại cho tổ chức, doanh nghiệp Đào tạo vàphát triển nhân sự là cách để sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có bằng việcgiúp cho người lao động hiểu rõ, nắm vững hơn về công việc cũng như có ýthức tự giác và thái độ tốt hơn trong công tác Đào tạo và phát triển nhân sựcòn giúp nâng cao khả năng thích ứng của người lao động với công việc trongtương lai, giúp họ sẵn sàng đảm nhiệm công việc mới ở vị trí cao hơn Đàotạo và phát triển nhân sự cũng chính là để thực hiện mục tiêu chung củadoanh nghiệp, nó đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện liên tục không ngừng.a) Đào tạo nhân sự

Mục đích của công tác đào tạo nhân sự là bồi đắp, cung cấp cho ngườilao động những phần kiến thức còn thiếu, những khả năng và kinh nghiệmthực tế trong chuyên môn, cập nhật cũng như mở rộng tầm hiểu biết củangười lao động để họ có thể hoàn thành tốt công việc được giao cũng như cókhả năng đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh.

Quá trình đào tạo được áp dụng cho những người mới, chưa nắm đượcnội dung công việc cũng như chưa có kinh nghiệm, hoặc áp dụng cho nhữngngười đang công tác nhưng chưa đủ khả năng hoàn thành công việc của mình,hoặc để nâng cao trình độ cho những người có khả năng, phục vụ cho việctăng tiến của họ.

Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại: Đào tạo nâng cao trình độ chuyênmôn kỹ thuật và đào tạo nâng cao năng lực quản trị.

• Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật là quá trình giảng dạy vànâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động và được áp dụng cho các nhânviên kỹ thuật, người lao động trực tiếp (Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân

Điềm (2012)).

Các phương pháp nâng cao trình độ chuyên môn bao gồm:

- Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: Những nhân viên có kinhnghiệm và trình độ chuyên môn, tay nghề cao sẽ trực tiếp hướng dẫn, huấn luyện,giám sát những người được đào tạo tại nơi làm việc Đây là phương pháp đào tạođược sử dụng rộng rãi nhất.

- Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: Những người có trách nhiệm đàotạo liệt kê công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, cách thực hiện côngviệc sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên đồng thời uốn nắn, hướng dẫncho đúng Phương pháp này đòi hỏi người học phải có sự chủ động sáng tạo hơnđể thực hiện được công việc (Nguyễn Hữu Thân (2008)).

- Phương pháp giảng bài: Thông qua các lớp học, hướng dẫn học viên vềlý thuyết kết hợp với thực hành Có thể giảng bài trực tiếp hoặc gián tiếp.

• Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là cách truyền đạt các kiến thứclàm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị Hìnhthức đào tạo này được áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên cấp cao đếnquản trị viên cấp cơ sở Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị baogồm:

- Phương pháp luân phiên: là phương pháp thay đổi luân phiên côngviệc, mục tiêu của người đào tạo, cho họ tiếp cận với nhiều công việc khác nhaugiúp họ hiểu được công việc của DN một cách tổng thể nhất.

- Phương pháp kèm cặp: Người được đào tạo sẽ được làm việc trực tiếp vớingười mà họ sẽ thay thế trong thời gian tới để nắm được công việc mà mình sẽ đảmnhận Phương pháp này được áp dụng cho các quản trị viên cấp cao.

- Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: là phương pháp đào tạo các thựctập viên quản trị cấp trung bằng cách đặt họ vào vai trò các giám đốc trẻ và đưa rađường lối chính sách cho doanh nghiệp.

- Một số phương pháp khác: đó là các phương pháp đào tạo bên ngoài DN

như: phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị, phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai.

b) Phát triển nhân sự:

Nếu như đào tạo nhân sự tập trung vào các công việc hiện tại thì pháttriển nhân sự lại là sự chuẩn bị cho công việc tương lai, trong thời gian dàihạn Phát triển nhân sự là hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việctrước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựatrên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức Phát triển nhân sự xuấtphát từ yêu cầu, mục tiêu kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, giúp doanhnghiệp có đủ nguồn nhân lực để thực hiện mục tiêu của mình Ngoài ra pháttriển nhân sự còn giúp cho người lao động bộc lộ năng lực của mình, tạo chohọ môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn và tạo cho họ cơ hội thăng tiến(Trần Kim Dung (2015))

Nội dung của công tác phát triển nhân sự bao gồm:

- Thăng chức và bổ nhiệm CBCNV vào các chức vụ quản trị.

- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời khỏi DN- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới.

Xác định rõ nhu cầu đào tạo, phát triểnẤn định các mục tiêu cụ thểLựa chọn các phương pháp thích hợp

Lựa chọn các phương tiện thích hợpThực hiện chương trình đào tạo, phát triển

Đánh giá chương trình đào tạo, phát triển

Hình 1 3: Tiến trình đào tạo và phát triển

( Nguồn Trần Kim Dung (2015))

Tiến trình đào tạo và phát triển bắt đầu bằng giai đoạn xác định rõ nhucầu đào tạo và phát triển Giai đoạn kế tiếp là ấn định các mục tiêu cụ thể Haicâu hỏi chủ yếu cần nêu ra là: “ Các nhu cầu đào tạo của công ty là các nhucầu nào?” và “ Công ty muốn thực hiện mục tiêu gì qua các lỗ lực đào tạo vàphát triển?” Các mục tiêu có thể rất hạn hẹp, giới hạn vào khả năng của mộtchức vụ nào đó Mục tiêu cũng có thể dàn trải rộng như nâng cao kỹ năngquản trị của tất cả các cấp quản trị thứ nhất gồm có các quản đốc, đốc công vàkiểm soát viên.

Sau khi xác định rõ mục tiêu, nhà quản trị cần phải lựa chọn các phươngpháp và phương tiện đào tạo, huấn luyện thích hợp Đào tạo và phát triển là cảmột tiến trình không bao giờ dứt Nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra vàđánh giá xem chương trình đã đáp ứng với các nhu cầu và mục tiêu đề ra

chưa 1.2.5 Duy trì nguồn nhân lực

1.2.5.1 Đánh giá thành tích thực hiện công việc của nhân

viên a) Mục đích của việc đánh giá năng lực thực hiện công

- Nâng cao khả năng thực hiện công việc và phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của mình.

- Giúp công ty có những dữ liệu, cho biết khả năng thăng tiến của nhânviên Đánh giá năng lực thực hiện công việc là cơ sở để dự báo, hoạch định tàinguyên nhân sự: Trả lương, cải tiến tổ chức, thuyên chuyển nhân viên…

- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa sai lầm trong quá trình làm việc, làm cơ sở động viên họ.

- Điều chỉnh năng lực của nhân viên cho phù hợp với công việc Pháthiện những tiềm năng còn ẩn dấu trong nhân viên, giúp họ phát triển một cách toàndiện.

- Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới.

b)Quá trình đánh giá thành tích công tác

Xác định mục tiêu đánh giá thành tích công việcẤn định tiêu chuẩn, yêu cầu công việc

Xem xét công việc được thực hiệnĐánh giá sự hoàn thành công tácThảo luận việc đánh giá đối với nhân viên

Hình 1 4: Tiến trình việc đánh giá công việc

( Nguồn Trần Kim Dung (2015) )

Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác- Phương pháp thang điểm

- Phương pháp xếp hạng luân phiên- Phương pháp so sánh cặp

- Phương pháp theo tiêu chuẩn cộng đồng

- Phương pháp quản trị theo mục tiêu

1.2.5.2 Trả công lao động

a) Tiền lương

Tiền lương tối thiểu là một định chế quan trọng bậc nhất của Luật Laođộng nhằm bảo vệ quyền và lợi ích của người lao động, nhất là trong nền kinhtế thị trường và trong điều kiện cung sức lao động lớn hơn cầu.

Tiền lương tối thiểu cần đảm bảo nhu cầu tối thiểu về sinh học và xã hội họccủa NLĐ.

Tiền lương trả cho NLĐ dưới hình thức tiền tệ là tiền lương danhnghĩa Cùng một số tiền như nhau sẽ mua được khối lượng hàng hoá dịch vụkhác nhau Do đó, khái niệm tiền lương thực tế được sử dụng để xác định sốlượng hàng hoá, tiêu dùng và dịch vụ mà NLĐ có được thông qua tiền lươngdanh nghĩa Tiền lương thực tế phụ thuộc vào hai yếu tố cơ bản:

- Số lượng tiền lương danh nghĩa- Chỉ số giá cả hàng hoá dịch vụ

Mối quan hệ giữa tiền lương danh nghĩa và tiền lương thực tế thể hiện theo công thức:

WmWr =

Trong đó: - Wr: tiền lương thực tế

- CPI: chỉ số giá cả hàng hoá tiêu dùng và dịch vụ Muốn cho thu nhập của NLĐ tăng lên thì chỉ số lương danh nghĩa phải

tăng nhanh hơn chỉ số hàng hoá tiêu dùng và dịch vụ.

b) Cơ cấu tiền lương trong doanh nghiệp

Cơ cấu tiền lương trong doanh nghiệp bao gồm thù lao vật chất và thùlao phi vật chất Thù lao vật chất bao gồm: lương căn bản, phụ cấp, thưởng vàphúc lợi Thù lao phi vật chất bao gồm: cơ hội thăng tiến, công

việc thú vị và môi trường, điều kiện làm việc.

c)Mục tiêu của hệ thống tiền lương

- Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những yếu tố cơ bản nhất để thu hút nhân viên.

- Duy trì những nhân viên giỏi

- Kích thích, động viên nhân viên: Tất cả những yếu tố cấu thành thunhập của người lao động: lương căn bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sửdụng hiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao đối với nhân viên Nếu cácchính sách và hoạt động quản trị trong doanh nghiệp không để cho nhân viên nhậnthấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ được đềnbù xứng đáng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần có thể tính thụ động sẽđến trong tất cả các nhân viên của doanh nghiệp.

- Đáp ứng yêu cầu của pháp luật: Những vấn đề cơ bản của luật phápliên quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng tớinhững vấn đề sau: quy định mức lương tối thiểu, quy định về điều kiện và thờigian làm việc, quy định về lao động vị thành niên, các khoản phụ cấp trong lương,quy định về bảo hiểm xã hội,…

1.2.6 Chế độ đãi ngộ

Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đến đời sống vật chất và tinh thầncủa nguời lao động, mục đích để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giaovà từ đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp Đãi ngộ nhân sựnhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệuquả kinh doanh và thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Đãi ngộ nhân sự là một quá trình từ việc xây dựng các chính sách đãingộ đến việc tổ chức thực hiện công tác đãi ngộ trong doanh nghiệp Đãi ngộ

nhân sự giúp đạt được mục tiêu của doanh nghiệp thông qua lao động có hiệuquả nguồn nhân lực Đãi ngộ nhân sự cũng là một trong những yếu tố quantrọng để doanh nghiệp thu hút được nhân tài nhằm thực hiện được những mụctiêu tăng trưởng cao.

Đãi ngộ nhân sự phải hướng tới việc thoả mãn nhu cầu vật chất và tinhthần của người lao động Vì vậy, đãi ngộ nhân sự được chia thành hai hìnhthức: đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần.

• Đãi ngộ vật chất

Đãi ngộ thông qua kinh tế, vật chất luôn là hình thức nhanh nhất thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, nâng cao hiệu quả công việc Đãi ngộ vật chất qua các hình thức:

Tiền lương: là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữa

người có sức lao động và người sử dụng lao động, phù hợp với quan hệ trongnền kinh tế thị trường Tiền lương là vấn đề thiết thực nhưng cũng vô cùngnhạy cảm trong doanh nghiệp.

Trong các doanh nghiệp hiện nay thường áp dụng 2 hình thức trả lươngchính là trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm Trả lương theothời gian là việc trả lương căn cứ vào thời gian tham gia công việc của ngườilao động Hình thức trả lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và cácnhân viên khối văn phòng Nó có ưu điểm là khuyến khích người lao độngđảm bảo ngày công lao động nhưng không kích hoá Hình thức trả lương thứhai theo sản phẩm dựa vào kết quả làm ra trong thời gian làm việc Hình thứcnày gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ Vì vậy kíchthích được người lao động nâng cao năng suất của mình.

• Đãi ngộ tinh thần

Mức sống hiện nay ngày càng cao, làm cho nhu cầu về tinh thần của ngườilao động cũng tăng lên Đãi ngộ tinh thần là chăm lo cho đời sống tinh thần của

vui trong công việc, sự hứng thú, say mê với công việc, đòi hỏi được đối xửcông bằng, được kính trọng,… Các doanh nghiệp, tổ chức thường áp dụng cácbiện pháp để khuyến khích tinh thần như sử dụng người đúng theo khả năng, bốtrí công việc phù hợp với nguyện vọng, tính cách mỗi cá nhân, tạo điều kiện chongười lao động nâng cao trình độ, cấp trên gần gũi và quan tâm đến người laođộng, các hình thức khen thưởng, tuyên dương,… Trong nhiều trường hợp, kíchthích tinh thần còn đem lại hiệu quả lớn hơn đãi ngộ vật chất Vì vậy, các nhàquản lý cần không ngừng thực hiện các biện pháp đãi ngộ tinh thần đối với nhânviên của mình nhằm đạt được hiệu quả lao động lớn nhất.

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới quản trị nhân lực

1.3.1 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp

- Yếu tố về kinh tế: Các chỉ tiêu về tăng trưởng, lạm phát luôn ảnhhưởng đến hoạt động của đơn vị và ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhânlực tại DN đó Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các DN phải có nhữngsự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổitrong các chiến lược và chính sách QTNNL của DN Xu hướng toàn cầu hoá kinhtế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp nhận công nghệ tiên tiến và mở ra thịtrường rộng lớn, áp lực cạnh tranh từ nước ngoài mà các DN sẽ khó vượt qua nếukhông có sự chuẩn bị trước.

- Yếu tố môi trường công nghệ, kỹ thuật và thông tin: Sự tiến bộ củakhoa học công nghệ làm cho các DN phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đàotạo nhân lực, đồng thời các DN có thể phải đối diện với việc giải quyết lao độngdư thừa.

- Yếu tố về môi trường văn hoá xã hội: Mỗi quốc gia trên thế giới đều cómột nền văn hoá riêng biệt và đặc trưng văn hoá của mỗi nước có ảnh hưởng đến tưduy và hành động của con người trong đời sống kinh tế xã hội của nước đó Do vậy,các vấn đề thuộc về văn hoá - xã hội có ảnh hưởng nhất định đến hoạt động sản xuấtkinh doanh của DN nói chung và hoạt động quản trị nguồn

nhân lực nói riêng.

- Mức độ cạnh tranh trên thị trường: Trong nền kinh tế thị trường, nhàquản trị không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự Nhânsự là cốt lõi của hoạt động quản trị Để tồn tại và phát triển không có con đường nàobằng con đường quản trị nhân sự một cách có hiệu quả Nhân sự là tài nguyên quý giánhất, vì vậy DN phải giữ gìn, duy trì và phát triển Để thực hiện được điều này, cácDN phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng kịpthời Ngoài ra, DN phải có chế độ tiền lương đủ giữ nhân viên làm việc với mình, cảithiện môi trường làm việc, cải thiện phúc lợi Nếu DN không thực hiện tốt chính sáchnhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng, lôi kéo những người có trình độ và như vậyDN sẽ mất nhân tài.

1.3.2 Môi trường bên trong doanh nghiệp

- Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều tới công tácquản trị nguồn nhân lực trong một DN thể hiện qua tư duy phát triển, tầm nhìn, sựam hiểu, phong cách giao tiếp, qua việc áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnhhưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên.

- Mục tiêu, chiến lược của DN: Toàn bộ mục tiêu và chiến lược của DNphải theo đà phát triển của xã hội Vì vậy, cần phải đầu tư nâng cao trình độ côngnghệ, hiện đại hoá thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện công tác quản lý; đẩy mạnhcông tác nghiên cứu và tiếp thị; tăng cường công tác đào tạo, phát triển nguồnnhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và phát triển thị phầntrong nước, đồng thời xâm nhập thị trường nước ngoài.

- Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban,các mối quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp Cần phải xácđịnh được chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những người đảm nhận các côngviệc Thực tế cho thấy, tổ chức bộ máy là yếu tố quan trọng quyết định đến kết quảkinh doanh của một công ty.

- Chính sách và các quy định của DN: Mọi chính sách, quy định trong DNđều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh sản xuất nói chung và

xếp, cách tuyển dụng, đào tạo nhân lực, chế độ lương, thưởng, nội quy laođộng,… Khi chính sách của DN thay đổi thì ít nhiều cũng ảnh hưởng đến cácvấn đề trên.

- Văn hoá doanh nghiệp: Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vậtchất, quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trongtổ chức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức Văn hoá DN chịu ảnhhưởng nhiều yếu tố như văn hoá xã hội, chiến lược và chính sách của DN, phong cáchlãnh đạo,… Đặc biệt, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong DN là yếu tố quantrọng quy định và phát triển văn hoá tổ chức, đồng thời văn hoá tổ chức cũng ảnhhưởng đến công tác quản trị của DN đó.

Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trìnhđiều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các DN.

1.4.Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực của doanh nghiệp

Nhân lực là một yếu tố mang lại lợi ích kinh tế, do đó chỉ tiêu đánh giáhiệu quả quản trị nhân lực phải cho thấy được tiết kiệm về chi phí lao động,tăng năng suất lao động, đảm bảo chất lượng hàng hoá để tăng khả năngchiếm lĩnh và mở rộng thị trường của doanh nghiệp Mỗi loại hình sản xuấtkinh doanh có một hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhânlực riêng theo đặc thù của ngành Trên thực tế, có rất nhiều chỉ tiêu đánh giáhiệu quả quản trị nguồn nhân lực.

1.4.1.Đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực theo doanh thu

Doanh thu là tổng giá trị hàng hoá và dịch vụ do bán hàng và các hoạtđộng dịch vụ sau bán hàng Đây chỉ là chỉ tiêu thể hiện năng suất lao độngbằng tiền mặt của một người lao động tạo ra trong một khoảng thời gian nhấtđịnh (thường là một năm).

Q Trong đó: - Q: Tổng doanh thu (đv: đồng)

W= - T: Tổng số nhân viên (đv: người)

T - W: NSLĐ một nhân viên tạo ra (đv: đồng/người)

- Ưu điểm của tiêu chí này: dễ tính, sử dụng rộng rãi cho các loại hìnhdoanh nghiệp và có thể dùng để so sánh năng suất lao động giữa các loại hìnhdoanh nghiệp khác nhau.

- Nhược điểm: Không phản ánh được mức chi phí trong hoạt động kinhdoanh có thể gây ra lãng phí nguồn nhân lực Các sản phẩm có giá trị cao, khi cònở dạng bán thành phẩm nhưng lại không được chính xác, không phản ánh doanhthu trong tương quan với mức chi phí.

1.4.2 Đánh giá hiệu quả theo chi phí trong sản xuất kinh doanh

Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp luôn gắn liền với chi phíP

Hp =CF

Trong đó: P: Lợi nhuận (đv: đồng)CF: Tổng chi phí (đv:đồng)

Hp: Cho biết để có 1000đ lợi nhuận thì DN phải bỏ ra baonhiêu đồng chi phí

1.4.3 Đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực theo trình độ chuyên môn

Đánh giá chỉ tiêu này tức là xem xét cơ cấu nguồn nhân lực ở mỗi bộphận trong doanh nghiệp cả về mặt số lượng và chất lượng Cơ cấu lao độngchưa phù hợp, thừa hay thiếu lao động ở bất kỳ bộ phận nào đều ảnh hưởngtới hoạt động kinh doanh, làm mất đi tính đồng bộ và khả năng hợp tác giữacác bộ phận Thiếu lao động ở bộ phận này có thể thừa lao động ở bộ phậnkhác Hậu quả là việc không sử dụng hết khả năng lao động, lãng phí sức laođộng tất yếu dẫn đến lãng phí các khoản chi phí và nó ảnh hưởng tới chínhsách phát triển trong tương lai của doanh nghiệp trên nhiều lĩnh vực, đặc biệtlà chính sách phát triển nguồn nhân lực.

Bằng cách so sánh số lượng nhu cầu với số lượng hiện có sẽ phát hiệnđược số lượng nhân viên thừa (thiếu) trong từng công việc cũng như trong

Bảng 1 1 Bảng so sánh số lượng nhu cầu và số lượng nhân viên hiện cócủa công ty

Bộ phận Lao động

hiện có

Yêu cầu thựctế (người)

Tổng (Nguồn: Lê Thị Mỹ Linh (2009)

Để đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo mức độ đúng ngànhnghề ta sử dụng chỉ tiêu:

Số lao động được bố trí đúng ngành nghềK =

Tổng số lao động

Lực lượng lao động có kết cấu ngành nghề hợp lý là một lực lượng laođộng không chỉ có số lượng lao động hợp lý mà còn cả chất lượng lao độnghợp lý tức là lực lượng lao động này phải có trình độ chuyên môn, có khảnăng làm việc nhưng đồng thời phải bố trí đúng việc, đúng ngành nghề phùhợp với sở thích nghề nghiệp.

Bảng 1 2 :Bảng thể hiện mức độ đúng ngành nghề của nguồn nhân lựccông ty

Tổng số nhânviên (người)

Số làm đúngnghề (người)

Số làm tráinghề (người)

Số làm việc khôngcần đào tạo

(Nguồn: Lê Thị Mỹ Linh (2009)

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠICÔNG TY CỔ PHẦN HÀ AN Ô TÔ

2.1.Giới thiệu về Công ty cổ phần Hà An ô tô

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Công ty cổ phần Hà An Ô tô ( Hà An Ford ) là một trong những Đại lýtrẻ nhất của Ford Việt Nam Tháng 5 năm 2013, Công ty đã chính thức khaitrương đại lý 3S đầu tiên theo tiêu chuẩn Ford toàn cầu có quy mô trên3.5000m2 tại cụm công nghiệp Lai Xá, huyện Hoài Đức, thành phố Hà Nội.Đây là một mốc son quan trọng trong sự nghiệp phát triển của Hà An Ford.Chỉ sau một năm đi vào hoạt động, showroom thứ hai, Hà Thành Ford - chinhánh Mỹ Đình cũng chính thức khai trương tại số 2 Tôn Thất Thuyết, quậnNam Từ Liêm, Hà Nội, đánh dấu sự phát triển lớn mạnh không ngừng củaHAF Trong một thời gian ngắn đi vào hoạt động, HAF đã trở thành Đại lý códoanh số bán hàng lớn nhất của Ford Việt Nam với thị phần trên 12% Liêntục bốn năm liền năm 2014, 2015, 2016 và 2017 HAF là Đại lý xuất sắc nhấttoàn quốc của Ford Việt Nam.

Tên doanh nghiệp:CÔNG TY CỔ PHẦN HÀ AN Ô TÔTên giao dịch: HÀ AN FORD (HAF)

Địa chỉ trụ sở: Cụm công nghiệp Lai Xá, Kim Chung, Hoài Đức, Hà NộiĐiện thoại: 04-33 66 25 66 Fax: 04-33 66 27 88

Địa chỉ: Số 5 Trần Kim Xuyến, phường Yên Hoà, quận Cầu Giấy, HàNội.

Năm 2012: Thành lập Công ty Cổ phần Hà An Ô tô

Năm 2013: Khai trương đại lý 3S tại Km8,quốc lộ 32, Hoài Đức, Hà NộiNăm 2014: Khai trương showroom tại số 2 Tôn Thất Thuyết, Mỹ Đình, Hà

Nội Đạt danh hiệu Đại lý bán hàng xuất sắc nhất Ford Việt NamĐại lý đạt doanh số bán cao nhất

Đại lý tăng trưởng nhanh nhất về dịch vụ…vvNăm 2016:

Khai trương Trung tâm xe đã qua sử dụng chính hãng Ha An FordAssured.

Năm thứ 3 liên tiếp là đại lý xuất sắc nhất của Ford Việt NamNăm 2017:

Kỷ niệm 5 năm thành lập Công ty 13/7/2012 – 13/7/2017

Năm thứ 4 liên tiếp là Đại lý xuất sắc nhất toàn quốc của Ford Việt Nam.

Đại lý đạt doanh số bán hàng cao nhất.

Đại lý HAF được đầu tư xây dựng trên tổng diện tích 3.500m2 với cáctrang thiết bị hiện đại bậc nhất hiện nay theo tiêu chuẩn đại lý 3S của Fordtoàn cầu, hoạt động kết hợp 3 chức năng: Bán hàng – Bảo dưỡng, sửa chữasau bán hàng – Và cung cấp phụ tùng chính hãng.