Tiểu luận vai trò của nguồn nhân lực, quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam hiện nay; thực trạng và giải phải để cải thiện vấn đề quản lý nhân sự của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam hiện nay; kèm theo cơ sở lý luận nguồn nhân lực và quản trị nhân sự.
PHẦN MỞ ĐẦU Doanh nghiệp vừa nhỏ tên gọi tắt doanh nghiệp siêu nhỏ, nhỏ vừa đánh giá theo tiêu chí vốn, nguồn nhân công lao động doanh thu sản phẩm Ở Việt Nam doanh nghiệp vừa có từ 200 đến 300 nhân công lao động, nguồn vốn 20 đến 100 tỉ; từ 10 đến 200 người lao động, nguồn vốn 20 tỉ trở xuống doanh nghiệp nhỏ Hiện số lượng doanh nghiệp vừa nhỏ (DNVVN) chiếm tới 95% tổng số doanh nghiệp hoạt động Tuy nhiên, xuất phát từ quy mô nhỏ, nguồn vốn lao động hạn chế, lực cạnh tranh yếu nên DNVVN gặp nhiều thiệt thòi so với doanh nghiệp lớn nước doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngồi Chính vậy, để tồn phát triển, DNVVN Việt Nam không xem xét đến vần đề tài chính, áp dụng khoa học kỷ thuật mà cịn phải quan tâm đến cơng tác quản lý doanh nghiệp, quản lý nhân Quản lý nhân tố người chứng tỏ vai trò quan trọng, then chốt thành bại doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam Có nhiều cơng ty gia đình có người quản lý chồng, cha làm giám đốc; vợ, người thân kế toán, trưởng phận quan trọng, kiêm việc khác, với công ty quản lý gia đình quy ước từ đầu khơng đặt dẫn tới tình trạng làm việc không quy củ, vô tổ chức hay ỷ lại thiếu tinh thần trách nhiệm Nỗi lo thường trực gặp phải DNVVN khó khăn cần tập trung giải nhiều vấn đề trước mắt, dẫn tới quản lý DNVVN thường có suy nghĩ ngắn hạn, đến lúc mở rộng quy mô cần xây dựng kế hoạch nhân Nếu doanh nghiệp thiết lập môi trường làm việc chuyên nghiệp, phân chia vai trò, trách nhiệm cụ thể cho nhân viên cụ thể Ngoài xây dựng hệ thống tiêu chuẩn, quy trình sản xuất mà tất nhân viên cần phải tuân thủ từ đầu giúp xây dựng tảng chuyên nghiệp, giúp công ty tránh nhiều vấn đề q trình chuyển đổi sang mơ hình kinh doanh đại Cái khó nhà quản trị doanh nghiệp vừa nhỏ nói riêng quản lý người: DNVVN làm để tuyển dụng nhân viên tài năng, trung thành, tận tuỵ ? làm để giử chân nhân viên, đào tạo phát triển nhân viên ? Vĩ mô làm để xây dựng văn hoá doanh nghiệp lành mạnh, tiến làm tảng cho phát triển vững mạnh, bền vững công ty lâu dài ? DNVVN muốn suất lao động tăng cao thay đổi tư từ cấp nhà quản lý, không nên cho suất thấp ngun nhân từ phía cơng nhân mà phải tìm hiểu rào cản quản lý nhân để tháo gỡ Để quản lý, phát triển nhân doanh nghiệp vừa nhỏ ngồi kiến thức thực tế qua khoá học tập, nghiên cứu quản trị doanh nghiệp nói chung cần phải dựa vào yếu tố bẩm sinh người quản lý, phải dựa vào trình rèn luyện họ trình tích lũy kinh nghiệm Nhận thức tầm quan trọng vấn đề quản trị nhân giai đoạn DNVVN, em chọn đề tài “Quản trị nguồn nhân lực Doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam nay, thực trạng giải pháp” làm tiểu luận mơn học - Mục tiêu đặt tiểu luận: tóm lược lý luận vai trò nguồn nhân lực, cách thức, thực trạng quản trị nguồn nhân lực DNVVN Việt Nam Tìm vấn đề tồn công tác quản trị nhân lực, đồng thời đề giải pháp nhằm nâng cao hiệu quản trị nguồn nhân lực DNVVN Việt Nam - Đối tượng nghiên cứu: tiểu luận tập trung nghiên cứu doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam - Phương pháp nghiên cứu: vận dụng tổng hợp phương pháp nghiên cứu, phân tích, tổng hợp, tham khảo dựa nguồn tài liệu sách, báo, internet, tiểu luận khoá luận thực trước - Kết cấu tiểu luận: phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, nội dung chia làm chương: Chương I: sở lý luận nguồn nhân lực Chương II: thực trạng nguồn nhân lực quản trị doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam Chương III: giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực quản trị doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam Trong q trình học tập mơn học Quản trị doanh nghiệp nghiên cứu viết tiểu luận, em hướng dẫn tận tình thầy Th.S Dương Văn Hợp Khoa Kinh tế-Quản trị, Trường Đại học Quốc tế Hồng Bàng Em chân thành cám ơn thầy cung cấp kiến thức chuyên môn hữu ích tạo điều kiện để em hoàn thành tiểu luận PHẦN NỘI DUNG CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC I.1 Khái niệm nguồn nhân lực Nhân lực hiểu nguồn lực tất cá nhân tham gia vào hoạt động doanh nghiệp, khơng kể vai trị họ doanh nghiệp Nguồn nhân lực hay nguồn lực lao động bao gồm tất người độ tuổi lao động theo (quy định pháp luật) có khả lao động (trừ người tàn tật, sức lao động loại nặng) người độ tuổi lao động thực tế làm việc Nguồn nhân lực tổ chức hình thành sở cá nhân có vai trị khác liên kết với theo mục đích định Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác doanh nghiệp chất người Các nguồn lực khác doanh nghiệp nguồn lực người điều khiển để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh thân doanh nghiệp nguồn nhân lực coi yếu tố then chốt chiến lược phát triển doanh nghiệp Mỗi nhân viên có lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm phát triển có khả đồn kết làm việc theo nhóm, tổ, đội tạo nên hiệu cao công việc mà họ đảm nhận đồng thời họ liên kết lại để hình thành nên tổ chức để bảo vệ quyền lợi thân trình lao động sản xuất kinh doanh Hiểu theo góc độ rộng nguồn nhân lực nguồn lực người bao gồm hai yếu tố thể lực trí lực Xét theo phạm vi hẹp phạm vi tổ chức nguồn nhân lực thể số lượng chất lượng người lao động làm việc tổ chức cơng việc mà họ đảm nhận Mặc dù, nguồn nhân lực xét đến với nhiều khái niệm khác thống với nguồn nhân lực thể khả lao động người Nguồn nhân lực tài nguyên quan trọng quý giá để đánh giá tiềm lực phát triển doanh nghiệp Nguồn nhân lực nguồn lực phong phú đa dạng so với loại nguồn lực khác doanh nghiệp I.2 Một số khái niệm quản trị nguồn nhân lực Có nhiều cách phát biểu quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng cách tiếp cận nhận thức khác Một khái niệm thường dùng là: “Quản trị nguồn nhân lực tất hoạt động, sách định quản lý liên quan có ảnh hưởng đến mối quan hệ doanh nghiệp nhân viên nó” Ngày khái niệm đại Quản trị nguồn nhân lực là: “Quản trị nguồn nhân lực hoạt động nhằm tăng cường đóng góp có hiệu cá nhân vào mục tiêu tổ chức, đồng thời cố gắng đạt mục tiêu cá nhân” I.3 Vai trò quản trị nguồn nhân lực Ngày hoạt động Quản trị nguồn nhân lực phong phú đa dạng nhằm tối ưu hóa q trình quản trị người Một cơng ty, tổ chức dù thuộc lĩnh vực nào, quy mô sao, muốn thành cơng trước hết phải vấn đề quản trị người Vì cơng ty dù có nguồn lực lớn, dù tiếp cận thành tựu khoa học kỹ thuật tiên tiến vơ ích khơng biết quản trị người Có thể thấy quản trị nguồn nhân lực khởi điểm quan trọng tổ chức (gia đình, trường học, cơng sở, doanh nghiệp,…) Các tổ chức quản trị nói chung kinh doanh nói riêng buộc phải cải thiện tổ chức yếu tố người định Việc tìm người phù hợp để giao việc hay đặt cương vị vấn đề đáng quan tâm với loại hình thức tổ chức Vai trị quản trị nguồn nhân lực tạo điều chỉnh hòa hợp người tập thể, từ hình thành nên mặt văn hố cơng ty góp phần việc định thành đạt công ty Kinh nghiệm khả nhà quản trị doanh nghiệp giúp hiểu cách giao dịch với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ngơn ngữ chung với nhân viên, biết đánh giá nhân viên cách tốt nhất, biết cách lôi kéo họ say mê với công việc, nâng cao hiệu tổ chức I.4 Chức quản trị nguồn nhân lực - Các chức quản trị nguồn nhân lực: Các hoạt động Quản trị nguồn nhân lực tập trung vào lĩnh vực sau đây: - Chức thu hút, tuyển chọn bố trí nhân sự: chức nhằm đảm bảo đủ số lượng nhân viên với trình độ, kỹ năng, phẩm chất phù hợp với công việc bố trí họ vào cơng việc để đạt hiệu cao - Chức đào tạo phát triển: nhóm chức nhằm nâng cao trình độ lành nghề, kỹ nhận thức cho nhân viên Đào tạo, phát triển hướng đến nâng cao giá trị tài sản nhân lực cho doanh nghiệp nhằm tăng khả cạnh tranh tăng khả thích ứng với mơi trường đầy thay đổi - Chức trì sử dụng nguồn nhân lực: chức nhằm vào việc sử dụng có hiệu nguồn nhân lực Chức hướng đến phát huy tối đa khả làm việc nhân viên đồng thời tạo gắn bó trung thành với tổ chức Các sách liên quan đến động viên đắn góp phần nâng cao tinh thần nhiệt tình cho nhân viên - Chức thông tin dịch vụ nhân lực (Quan hệ lao động) chức nhằm cung cấp thơng tin có liên quan đến người lao động thực dịch vụ mang tính phúc lợi cho nhân viên Các thông tin lao động bao gồm vấn đề như: sách tiền lương, tiền công, thông tin tuyển dụng, đề bạt, đào tạo, đánh giá kết công việc, thông tin liên quan đến quan hệ lao động hay thông tin an toàn bảo hộ lao động… Thực tốt chức nhằm thỏa mãn hài lịng cho nhân viên Họ cảm thấy tơn trọng mà khơng có bí mật họ Chức bao gồm dịch vụ có tính phúc lợi cho nhân viên như: chương trình chăm sóc y tế, bảo hiểm, phân chia phúc lợi, cổ phiếu Các chương trình động lực cho nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức Hình 1: Các yếu tố thành phần chức quản trị nhân lực 45 Thu hót ngn nh© n lực Mục tiêu quản trịnguồn nhân lực Đ tạo phát triển nguồn nhâ n lực Duy trìnguồn nh© n lùc I.5 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực Mục tiêu chung quản trị nguồn nhân lực cung cấp cho tổ chức lực lượng lao động có hiệu bao gồm khía cạnh số lượng lẫn chất lượng Cụ thể, có mục tiêu quản trị nguồn nhân lực sau: - Mục tiêu xã hội: doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu thách thức xã hội, hoạt động, kinh doanh lợi ích xã hội - Mục tiêu tổ chức: quản trị nguồn nhân lực cung cấp nhân để phận thực mục tiêu, nhiệm vụ riêng, phù hợp với mục tiêu chung toàn doanh nghiệp Đồng thời xây dựng cấu, tổ chức nhân tương ứng với cấu hoạt động chung doanh nghiệp - Mục tiêu chức nhiệm vụ: phận doanh nghiệp có chức nhiệm vụ riêng, mục tiêu quản trị nguồn nhân lực trợ giúp cho phận thực hồn thành chức năng, nhiệm hoạt động doanh nghiệp - Mục tiêu cá nhân: mục tiêu quan trọng hàng đầu quản trị nguồn nhân lực đáp ứng mục tiêu cá nhân người lao động, từ động viên khích lệ nỗ lực họ, nhằm giúp họ hoàn thành cơng việc cách hiệu nhất, đóng góp vào thành công doanh nghiệp 1.6 Hoạch định nguồn nhân lực Là nhìn vào tương lai định kế hoạch hành động cho hoạt động nguồn nhân lực để theo đuổi mục đích chiến lược quản trị nhân lực * Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực: Để dự báo nhu cầu nhân lực cách xác, doanh nghiệp cần phải nắm rõ tương lai doanh nghiệp mình: - Mong muốn đạt mục tiêu ? - Cần phải thực hoạt động ? - Sản xuất sản phẩm dịch vụ quy mô ? Dựa thông tin này, doanh nghiệp xác định nhu cầu nhân lực, bao gồm: - Số lượng: nhân viên cho vị trí công việc? - Chất lượng: phẩm chất kỹ cần thiết gì? - Thời gian: cần? * Phân tích thực trạng nguồn nhân lực: Nhằm mục đích xác định ưu nhược điểm nguồn nhân lực có doanh nghiệp, cần vào yếu tố sau: Những yếu tố phân tích mặt hệ thống: - Số lượng, cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, lực làm việc thái độ làm việc phẩm chất cá nhân - Cơ cấu tổ chức: loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn mối quan hệ công việc cấu - Các sách quản lý nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo,khen thưởng, kỷ luật v.v.) Những yếu tố phân tích mặt q trình: - Mức độ hấp dẫn công việc nhân viên - Sự thỏa mãn nhân viên cơng việc - Mơi trường văn hóa tổ chức - Phong cách quản lý - Tính rõ ràng cụ thể mục tiêu mà tổ chức vạch - Những rào cản tồn tổ chức - Việc cải tiến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tổ chức * Đưa định tăng giảm nguồn nhân lực Trong bước này, tổ chức cần so sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nguồn nhân lực để xác định liệu nhân lực dư thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu Sau đó, tổ chức cần lựa chọn giải pháp để khắc phục dư thừa thiếu hụt nhân lực * Lập kế hoạch thực Kế hoạch thực thường bao gồm nội dung chủ yếu sau đây: - Kế hoạch tuyển dụng nhân viên; - Kế hoạch bố trí lại cấu tổ chức; - Kế hoạch đề bạt thuyên chuyển nhân viên; - Kế hoạch tinh giảm lao động dôi dư * Đánh giá việc thực kế hoạch Khi đánh giá, tổ chức cần phải: - Xác định sai lệch mục tiêu vạch với trình thực kế hoạch; - Phân tích nguyên nhân dẫn đến sai lệch đó; - Đề giải pháp điều chỉnh sai lệch biện pháp hoàn thiện - Sau hoạch định nguồn nhân lực cần thiết tương lai, tổ chức cần phải tìm kiếm nguồn nhân lực để đảm bảo nguồn nhân lực sẵn có cần 1.7 Mơ hình quản trị nguồn nhân lực Việt Nam Mơ hình quản trị nguồn nhân lực Việt Nam phát triển sở điều chỉnh mơ hình quản trị nguồn nhân lực đại học Michigan (Hoa Kỳ) vào điều kiện Việt Nam dựa ý tưởng sau: - Quản trị nguồn nhân lực thực chiến lược chức - Ba nhóm chức năng: thu hút, đào tạo - phát triển trì nguồn nhân lực có tầm quan trọng nhau, có mối quan hệ chặt chẽ ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau, phục vụ cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực - Yếu tố huy mơ hình sứ mạng mục tiêu doanh nghiệp Từ sứ mạng, mục tiêu doanh nghiệp có mục tiêu quản trị nguồn nhân lực Từ mục tiêu quản trị nguồn nhân lực có hoạt động chức tương ứng - Hệ thống quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ, đồng với văn hóa chế tổ chức, chịu tác động mạnh mẽ yếu tố mơi trường vĩ mơ hệ thống trị, pháp luật, mức độ phát triển kinh tế – xã hội, trình độ cơng nghệ – kỹ thuật, điều kiện tự nhiên Đặc biệt, từ chế kinh doanh văn hóa dân tộc nói chung, doanh nghiệp có chế tổ chức văn hóa tổ chức riêng, tác động lẫn phối hợp với quản trị nguồn nhân lực để tạo nên hình ảnh, phong cách riêng cho doanh nghiệp Như vậy, mơ hình nguồn nhân lực có ba nhóm chức thành phần: thu hút, đào tạo – phát triển trì nguồn nhân lực Từ mục tiêu quản trị nguồn nhân lực cú cỏc sách, thủ tục, hoạt động tương ứng tuyển dụng, đào tạo – phát triển trì nguồn nhân lực Mơ hình nhấn mạnh ba nhóm hoạt động chức có mối quan hệ qua lại, khơng phải quan hệ huy Mỗi chức nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ, trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức lại, tạo thành chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực Hình 2: Các yếu tố thành phần chức quản trị nguồn nhân lực Thu hút nguồn nhâ n lực Mục tiêu quản trịnguồn nhâ n lực Đ tạo phát triển nguồn nhâ n lực Duy trìnguồn nhâ n lực CHƯƠNG II THỰC TRẠNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG QUẢN TRỊ TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ Ở VIỆT NAM HIỆN NAY II.1 Tổng quan doanh nghiệp vừa nhỏ Trong nhiều nghiên cứu, khái niệm quy mô doanh nghiệp, doanh nghiệp vừa nhỏ thường xuyên đề cập việc xác định tiêu chí phân loại cịn chưa thống Chính phủ tạm thời quy định thống tiêu chí xác định doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam giai đoạn nay; doanh nghiệp vừa có từ 200 đến 300 nhân công lao động, nguồn vốn 20 đến 100 tỉ; từ 10 đến 200 người lao động, nguồn vốn 20 tỉ trở xuống doanh nghiệp nhỏ Tuy nhiên, việc đưa tiêu chí xác định doanh nghiệp vừa nhỏ có tính ước lệ Bản thân tiêu chí chưa đủ để xác định khu vực doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam gồm doanh nghiệp Có nhiều quan điểm khác đối tượng, chủ thể kinh doanh coi doanh nghiệp vừa nhỏ, khu vực tạo thành bởi: - Các doanh nghiệp nhà nước có quy mơ vừa nhỏ thành lập đăng ký theo quy định Luật Doanh nghiệp nhà nước; - Các công cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn, doanh nghiệp tư nhân có quy mơ vừa nhỏ thành lập đăng ký theo quy định Luật Doanh nghiệp; - Các hợp tác xã có quy mơ vừa nhỏ thành lập đăng ký hoạt động theo quy định Luật Hợp tác xã; Các hộ tư nhân nhóm sản xuất vốn pháp định đăng ký DNNVV Việt Nam loại hình chiếm đa số, đóng vai trị quan trọng việc tạo việc làm tăng thu nhập cho người lao động, giúp huy động nguồn lực xã hội cho đầu tư phát triển, xóa đói giảm nghèo… Phần lớn doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam häathoạt động lĩnh vực chính: thương mại dịch vụ ®êi sèng; công nghiệp xây dựng; dịch vụ vận chuyển hàng hóa hành khách Hàng năm, doanh nghiệp tạo thêm 500.000 lao động, sử dụng tới 50% lao động xã hội đóng góp 40% GDP nước II.2 Đặc điểm riêng doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam Với lượng vốn đầu tư giới hạn số lượng lao động tối đa 300 người điều mang lại số lợi cho DNNVV khả dễ thành lập, dễ gia nhập thị trường, khả thu hồi vốn nhanh Những lợi tạo điều kiện cho DNNVV phát triển nhiều ngành nghề, nhiều địa bàn, lấp vào khoảng trống mà doanh nghiệp lớn để lại Tuy nhiên, quy mô vốn nhỏ nên DNNVV bị hạn chế khả tiến hành đầu tư vào mặt bằng, nhà xưởng, máy móc thiết bị nguyên vật liệu Các DNNVV thường không đạt lợi quy mô doanh nghiệp lớn Vấn đề minh bạch thông tin hạn chế khiến cho doanh nghiệp khó khăn việc tiếp cận với nhà đầu tư để huy động vốn từ ngân hàng từ thị trường chứng khốn Vì vậy, DNNVV phụ thuộc nhiều vào nguồn vốn phi thức, chiếm dụng từ đối tác lợi nhuận giữ lại Đối với doanh nghiệp tiếp cận nguồn vốn tín dụng ngân hàng, nguồn tài trợ lúc đáp ứng nhu cầu doanh nghiệp hạn chế thủ tục vay vốn ngân hàng, phương án sản xuất kinh doanh chưa hoàn thiện, tài sản bảo đảm chưa đáp ứng tiêu chuẩn ngân hàng… DNNVV hoạt động nhiều loại hình doanh nghiệp hộ kinh doanh cá thể, tổ hợp tác, doanh nghiệp tư nhân, công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần… nhiều lĩnh vực, ngành nghề khác Nhờ quy mô nhỏ, có khả tập dụng nguồn lao động nguyên vật liệu địa phương, dễ dàng đáp ứng thay đổi nhu cầu thị trường nên DNNVV phát triển nhanh chóng Nhiều DNNVV thiếu chiến lược kinh doanh rõ ràng, phù hợp với sứ mệnh, mục tiêu doanh nghiệp mà đa phần xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh mang tính tạm thời, ngắn hạn, đáp ứng nhu cầu biến động thị trường Do quy mô vốn bị hạn chế nên việc đầu tư nâng cấp, đổi máy móc thiết bị, quy trình sản xuất thường không thường xuyên nên dẫn tới xu hướng rơi vào tình trạng cơng nghệ lạc hậu, trình độ quản lý yếu Hệ DNNVV thường sử dụng cơng nghệ lạc hậu, chi phí sản xuất cao, thiếu kinh nghiệm trình độ nắm bắt thơng tin thị trường marketing sản phẩm, dịch vụ Quy mô vốn thấp, hoạt động sản xuất kinh doanh mang nặng tính thời vụ, thiếu chiến lược kinh doanh dài hạn, nguồn vốn thiếu đa dạng dẫn đến mức độ đa dạng hóa hoạt động kinh doanh tính ổn định DNNVV tương đối thấp Số lượng lao động không nhiều, cấu tổ chức sản xuất máy quản lý DNNVV tương đối gọn, khơng có q nhiều khâu trung 10 gian Áp dụng mơ hình quản lý trực tiếp nên định thường đựa đưa nhanh chóng, nhạy bén với thay đổi môi trường kinh doanh II.3 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp vừa nhỏ việt nam Bên cạnh đặc điểm bật, riêng biệt tạo nên lợi thế, ưu điểm nêu phần DNVVN Việt Nam gặp khơng hạn chế, yếu trình quản trị nguồn nhân lực tổ chức Trong khâu quản trị nguồn nhân lực là: thu hút, đào tạo-phát triển trì nguồn nhân lực doanh nghiệp vừa nhỏ có nhiều vấn đề mà nhà quản trị doanh nghiệp cần phải tập trung giải để nâng cao hiệu hoạt động doanh nghiệp Cụ thể mặt sau: Chủ doanh nghiệp nhỏ vừa thường kỹ sư kỹ thuật viên tự đứng thành lập vận hành doanh nghiệp, họ vừa người quản lý, vừa tham gia trực tiếp vào sản xuất nên mức độ chuyên môn quản lý doanh nghiệp khơng cao Ngồi ra, hầu hết người chủ doanh nghiệp nhỏ vừa không tham gia vào khóa đào tạo quản lý quy, chưa có đủ kiến thức quản trị doanh nghiệp; quản lý theo kinh nghiệm ý kiến chủ quan Tình trạng đội ngũ nhân viên, công nhân chưa đào tạo để thích ứng với tình hình mới, cịn nhiều khu vực công nhân thiếu kỷ bản, tay nghề làm việc Nhân làm việc khu vực văn phòng chưa đào tạo nghiệp vụ cách chuyên nghiệp mà đa phần dựa vào thói quen làm việc mối quan hệ, tình trạng rập khn thiếu sáng tạo tồn II.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực Hiện nay, có doanh nghiệp nhỏ vừa lập kế hoạch nhân lực dài hạn Theo số liệu thống kê, có đến 85% tổng số doanh nghiệp thực dự báo nhu cầu dựa số lượng lao động cần thay thế, có khoảng 15% dựa vào thay đổi khoa học, công nghệ, nhu cầu sản phẩm dịch vụ, quy mô vốn,… Thêm vào đó, việc xác định thừa hay thiếu lao động phòng ban xác định dựa vào khối lượng công việc tham gia phịng nhân (có nhiều doanh nghiệm khơng có tổ chức phịng nhân sự), có Phịng nhân có chức nhận tiêu lao động thực việc tuyển dụng Nhân viên phụ trách công tác nhân làm việc sơ sài, không đạo đào tạo kỷ năng, trình độ làm việc Nhiều chủ DNNVV Việt Nam xác định nhu cầu nguồn nhân lực ngắn hạn chí vào thời điểm để định Chỉ doanh nghiệp có quy mơ từ 50-300 lao động cịn quan tâm đề chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược sơ sài Đối với cơng tác đánh giá tình hình thực kế hoạch nguồn nhân lực đưa dự kiến cho kế hoạch năm tiếp theo, nay, nhà quản lý 11 Việt Nam nói chung DNNVV nói riêng chưa coi trọng q trình này, cơng tác doanh nghiệp cịn đơn giản II.3.2 Phân tích cơng việc Hầu hết DNNVV Việt Nam thực việc xây dựng cơng tác phân tích cơng việc, đặc biệt doanh nghiệp có quy mơ từ 50 lao động trở lên Mỗi doanh nghiệp có mẫu soạn thảo mơ tả cơng việc riêng mình, gồm nội dung như: Tên cơng việc; Tên phận chun trách công việc; Tên người giám sát; Phần mô tả tóm tắt cơng việc; Các tiêu chuẩn hồn thành cơng việc Tuy nhiên, cơng tác phân tích cơng việc tiến hành chi có chỗ trống doanh nghiệp Các DNNVV Việt Nam không đưa quy trình , hay đánh giá công tác mà chủ yếu cá nhân thực sau trưởng phịng phịng ban ký duyệt gửi xuống phịng nhân Phần lớn DNVVN Việt Nam khơng có bảng phân tích cơng việc, bảng mơ tả công việc, bảng yêu cầu chuyên môn công việc; khái niệm lại phổ biến nước phát triển Điều cho thấy yếu hệ thống quản trị nguồn nhân lực DNVVN Các DNVVN cần có ý thức xây dựng phân tích cơng việc để sử dụng hữu hiệu q trình tuyển dụng lao động phân công công việc kiểm tra, giám sát trình làm việc người lao động II.3.3 Tuyển dụng nhân Rất DNVVN Việt Nam có hệ thống tuyển dụng hữu hiệu Các yêu cầu tuyển dụng đưa phận cảm thấy thiếu nhân lực đề xuất lên ban lãnh đạo lãnh đạo doanh nghiệp “cảm thấy thiếu” nên tìm kiếm tuyển dụng Đối với nguồn tuyển dụng nội bộ, cơng tác tuyển dụng tiến hành phịng tổ chức – hành thơng báo đến đơn vị hệ thống phòng ban nghiệp vụ khác, phận xem xét thấy cá nhân có khả đảm nhiệm cơng việc thơng báo lại cho phịng tổ chức Tuy nhiên, nguồn nhân lực DNNVV thường có quy mô nhỏ nên ưu dành cho tuyển dụng nội không nhiều Đối với tuyển dụng từ bên ngồi: việc tuyển dụng thơng qua tổ chức giới thiệu việc làm khiêm tốn, đa phần qua giới thiệu người quen, người thân, bạn bè (53,8% số DNVVN sử dụng phương pháp cách thường xuyên) Nguồn từ sở đào tạo, trường đại học có uy tín phần đảm bảo cho doanh nghiệp tuyển người việc (chiếm 21,2%) Hình thức chủ yếu áp dụng doanh nghiệp có quy mơ từ 50 lao động trở lên, thơng báo tuyển dụng qua Internet, báo chí Theo thống kê có 25% doanh nghiệp tuyển dụng qua phương tiện thông tin đại 12 chúng này, số thấp so với nước phát triển số nước khu vực Mỗi doanh nghiệp lựa chọn cách thức tuyển dụng riêng hầu hết DNNVV thực bước trình tuyển chọn sau: tiếp nhận hồ sơ nghiên cứu; lựa chọn ứng viên đạt yêu cầu để vấn Khi tiến hành vấn, doanh nghiệp lập hội đồng vấn gồm giám đốc, trưởng phòng nhân nhân viên nhân tham gia vấn Ứng viên vượt qua vòng vấn nhận vào thừ việc vịng 3-6 tháng, sau doanh nghiệp ký hợp đồng thức Trên thực tế, nhiều DNNVV trình độ nhận thức quản lý cịn chưa cao nên sau thực trình tuyển dụng nhân sự, doanh nghiệp thường kết thúc q trình tuyển dụng mà khơng cần biết hiệu đợt tuyển dụng nào, có đạt mục tiêu q trình tuyển dụng khơng… Chính vậy, cơng việc đánh giá hiệu cơng tác tuyển chọn khoảng 35% DNNVV tiến hành II.3.4 Đánh giá thành tích Hầu hết DNNVV sử dụng phương pháp đánh giá thang điểm, nhiên, tiêu chí đánh giá thường chủ quan mà không dựa mô tả công việc Hiện nay, việc người lao động đánh giá cấp điều doanh nghiệp áp dụng Điều làm giảm tính khách quan cơng tác đánh giá, khiến nhiều nhà quản lý không chịu học hỏi, đổi thân II.3.5 Đào tạo, nâng cao kỹ năng, tay nghề cho người lao động Đa số doanh nghiệp nhỏ vừa khơng có chiến lược đào tạo phát triển gắn liền với tầm nhìn mục tiêu cụ thể doanh nghiệp Một thực tế khác nhiều doanh nghiệp Việt Nam quan tâm đến việc đào tạo cho cán quản lý, chun gia cấp cao Cịn với cơng tác đào tạo chuyên viên kỹ thuật, công nhân lao động hình thức đào tạo chủ yếu tự đào tạo người lao động phải tự nâng cao tay nghề Bên cạnh nhược điểm quản trị doanh nghiệp nói nhiều DNNVV chưa xây dựng quy chế trả lương hoàn thiện cho người lao động Từ thực trạng nói trên, thấy hiệu cơng tác sử dụng quản trị nguồn nhân lực DNNVV Việt Nam cịn thấp, chưa đáp ứng tình hình phát triển cách nhanh chóng kinh tế yêu cầu vấn đề sử dụng nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp không quan tâm phát triển nên không tận dụng hiệu nguồn lao động doanh nghiệp 13 CHƯƠNG III GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG QUẢN TRỊ CÁC DNVVN Ở VIỆT NAM III.1 Giải pháp chung Nhằm nâng cao hiệu công tác quản trị nguồn nhân lực DNNVV Việt Nam cần thực số giải pháp sau: III.1.1 Hoàn thiện cơng tác phân tích hoạch định nguồn nhân lực Để tiến hành hoạch định nguồn nhân lực cách hợp lý trước tiên doanh nghiệp cần phải nhìn nhận cách đắn thực trạng hoạt động nhân viên cách khách quan cụ thể Các doanh nghiệp nhỏ vừa cần phải tiến hành điều tra khối lượng công việc cho nhân viên khả hoàn thành nhiệm vụ họ việc xây dựng bảng đánh giá, hay phiếu chấm điểm thường xuyên Hình thức nên áp dụng hàng tháng, nhân viên tự chấm điểm mình, đồng thời cán quản lý khơng thiên vị Một doanh nghiệp muốn hoạt động tốt doanh nghiệp cần phải có nguồn nhân lực chất lượng tốt, phù hợp với yêu cầu thực tế doanh nghiệp Để nắm bắt điều đó, doanh nghiệp thiết phải tiến hành hoạch định nhu cầu nguồn nhân lực Phòng nhân cần làm tốt công tác quản lý hồ sơ nhân viên để đảm bảo phân công công tác cho phù hợp với khả nhân viên tránh tượng bố trí việc trái ngành nghề khơng với chun mơn gây ảnh ảnh hưởng đến hiệu làm việc Đây nguyên tắc quan trọng quản trị nhân III.1.2 Xây dựng sách bảo hiểm cho người lao động Các doanh nghiệp nhỏ vừa thường khó mang lại đảm bảo cho người lao động nên người lao động làm việc doanh nghiệp thường lo lắng nguy phá sản doanh nghiệp Vì thế, cần có biện pháp nhằm củng cố phát triển sách bảo hiểm việc làm, bảo hiểm xã hội cho người lao động Các biện pháp cụ thể bao gồm: 14 - Tăng số lượng lao động tham gia bảo hiểm xã hội bắt buộc, gồm lao động động doanh nghiệp, sở kinh doanh, người làm công ăn lương thành phần kinh tế theo quy định Bộ luật Lao động; - Nghiên cứu ban hành sách bảo hiểm xã hội tự nguyện; III.1.3 Nâng cao chất lượng đội ngũ nhà quản trị Hiện nay, chất lượng đội ngũ nhà quản trị doanh nghiệp nhỏ vừa Việt Nam cịn kinh nghiệm vấn đề kinh doanh với quốc tế Vì vậy, việc nâng cao chất lượng đội ngũ nhà quản trị vô cấp thiết Nhà nước quan xúc tiến phát triển DNNVV cần tổ chức hội thảo nhằm tuyên truyền vấn đề tới nhà quản trị, giúp họ nhận thức tầm quan trọng trình độ học vấn, kinh nghiệm quản trị đồng thời khuyến khích họ học tập Năng lực quản lý nhà quản trị doanh nghiệp nhỏ vừa yếu, chủ yếu có hiểu biết cơng tác chun mơn, nghiệp vụ mà khơng có nhiều kinh nghiệm quản lý Vì vậy, quan Nhà nước, quyền địa phương, trung tâm hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ vừa cần phải xây dựng khóa đào tạo nhà quản lý kêu gọi, khuyến khích nhà quản trị tham gia III.1.4 Hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân Các doanh nghiệp nên thực việc tuyển dụng từ trường đại học Hiện tại, doanh nghiệp chưa quan tâm đến việc tham gia xã hội đào tạo nguồn nhân lực từ trường đại học mà biết sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo, dẫn tới việc nguồn nhân lực vừa thiếu vừa thừa Nếu doanh nghiệp nhỏ vừa có chiến lược tuyển chọn sinh viên từ trường khơng doanh nghiệp đỡ tốn chi phí cho việc tuyển chọn phức tạp sau mà cịn tuyển chọn nguồn nhân lực có chất lượng cao III.1.5 Hồn thiện chế độ lương bổng đãi ngộ Các khoản tiền thưởng cịn có tác dụng khuyến khích tinh thần nhân viên gắn kết nhân viên với doanh nghiệp nên doanh nghiệp không nên cứng nhắc áp dụng mức lương hành Nhà nước mà nên xem xét đánh giá cơng việc, phân tích cơng việc cán thực xem xét mức lương thị trường để có tiêu chí chung việc phân bổ lương Trong xu phát triển mạnh mẽ kinh tế giới nói chung Việt Nam nói riêng, DNNVV ngày đóng vai trị quan trọng kinh 15 tế Các doanh nghiệp nhỏ vừa ngày tạo nhiều công ăn việc làm, huy động nhiều nguồn vốn dân cư đóng góp nhiều vào tăng trưởng GDP nước Tuy nhiên, trước cạnh tranh ngày gay gắt, doanh nghiệp nhỏ vừa cần phải quan tâm đầu tư nguồn nhân lực nhằm tạo lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần phải tiến hành cải thiện lại chế quản lý doanh nghiệp, đề cao nhân tố người tổ chức nâng cao hiệu công tác quản trị nguồn nhân lwucj nữa, từ nâng cao suất lao động lực cạnh tranh III.2 Một số giải pháp cụ thể nhà quản trị nhân doanh nghiệp vừa nhỏ * Phải có tinh thần trách nhiệm, hết lịng với cơng việc Người lãnh đạo thường gương cho nhân viên Vì muốn nhân viên người có tinh thần trách nhiệm hết lịng với cơng việc trước hết người lãnh đạo phải người Người quản lý cần thể nỗ công việc Dám nhận trách nhiệm, khơng ngại khó, khơng sợ khổ Hết lịng cơng hiến thực mục tiêu chiến lược, đóng góp cho phát triển cơng ty, phận đem lại lợi ích cho người lao động Thì nhân viên hành động tận tâm giống nhà quản lý * Phải biết lắng nghe, thấu hiểu sẻ chia Nhà quản lý giỏi không nói lệnh mà phải biết lắng nghe Lắng nghe ý kiến, quan điểm đóng góp đến từ nhân viên Lắng nghe phải thấu hiểu tâm tư, nguyện vọng sẻ chia khó khó, niềm vui, nỗi buồn nhân viên Sự quản lý từ tâm mang đến trung thành, cống hiến với cơng việc nhân viên * Biết định hướng công việc định hướng phát triển cho nhân viên Nhân viên cần đào tạo, phát triển, nâng cao tay nghề, nghiệp vụ, kỷ làm việc kể kỷ xã hội Vì Nhà quản lý cần định hướng phát triển, lộ trình công danh sở mục tiêu nghề nghiệp cá nhân, điểm mạnh, điểm yếu họ Quản trị nhân giỏi cần phải đảm bảo quản lý nhân viên mức nhân phải nhận thức rõ ràng công việc giao Nhân viên hiểu rõ vị trí, vai trị làm việc cách hiệu quả, suất cao hướng dẫn định hướng quản lý Đồng thời, nâng cao mối quan hệ giao tiếp sếp với nhân viên 16 * Phải có tầm nhìn chiến lược Tầm nhìn chiến lược kỹ vơ quan trọng nhà quản lý giỏi Điều giúp tập hợp nguồn lực, bố trí nguồn nhân lực hợp lý tạo thống hành động Hoạch định nguồn nhân lực cần thiết để thực mục tiêu chiến lược phát triển doanh nghiệp * Phải tạo động lực làm việc nghệ thuật thưởng-phạt khen-trách: Cần quan tâm đặc biệt đến việc khen nhân viên hồn thành tốt cơng việc Nếu khoản thưởng tạo động lực tài khen tạo động lực tinh thần thúc đẩy tinh thần làm việc hăng say hơn, sáng tạo Khen dễ dàng thực nhiều cách khác giấy khen, tuyên dương trước công ty hay đơn giản câu nói “ anh/chị làm tốt việc lắm” Tuy nhiên trách, nhà quản trị cần tinh tế nhiều Trách nhân viên cách trực tiếp, khắt khe từ ngữ thiếu văn hóa dễ khiến họ tổn thương, bỏ bê cơng việc, đồn kết, chí thơi việc III.3 Những giải pháp vĩ mơ III.3.1 Chính sách đào tạo Nhà nước cần tiếp tục có sách đầu tư trọng cho công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trẻ, đặc biệt phát bồi dưỡng nhân tài Giáo dục đào tạo quốc sách hàng đầu Hiện không quốc gia phát triển vững mạnh coi nhẹ giáo dục Đồng thời, cần kết hợp chặt chẽ nhà nước, xã hội sở giáo dục đào tạo, nhà nước đóng vai trị chủ đạo nghiệp phát triển giáo dục đào tạo quốc gia Lực lượng lao động doanh nghiệp vừa nhỏ cịn hạn chế chun mơn, kỹ thuật quản lý Các doanh nghiệp vừa nhỏ tình trạng khơng có khả kinh phí đào tạo lực lượng cho bỏ chi phí đào tạo nhiều người sau doanh nghiệp đào tạo lại bỏ sang nơi khác làm việc, gây thiệt hại cho doanh nghiệp Do đó, Nhà nước cần có sách, biện pháp khuyến khích hỗ trợ sở đào tạo thuộc 17 ngành, địa phương, công ty lớn giúp doanh nghiệp vừa nhỏ đào tạo, huấn luyện nguồn nhân lực hình thức thích hợp Mặt khác, văn pháp lý lao động, cần có quy định cụ thể trách nhiệm nghĩa vụ người lao động doanh nghiệp hỗ trợ kinh phí đào tạo khơng thực cam kết làm việc cho doanh nghiệp theo thỏa thuận III.3.2 Chính sách lao động Chính sách phát triển lao động có tay nghề cao ảnh hưởng tích cực tới chất lượng làm việc Tại doanh nghiệp vừa nhỏ, thu nhập cơng nhân có tay nghề cao thường xuyên gấp rưỡi so với công nhân bình thường Trong đó, doanh nghiệp thường xuyên gặp phải khó khăn vấn đề lao động có tay nghề Bộ phận, cơng nhân làm việc DNVVN có trình độ khơng đồng khơng có tay nghề thích hợp Nhà nước cần tiếp tục đổi hồn thiện sách lao động tiền lương phù hợp theo kịp biến động đủ trang trải sống nhân viên văn phòng cơng nhân lao động Đây sách quan trọng việc phát huy yếu tố người Trong điều kiện nước ta nay, khơng vấn đề kinh tế mà vấn đề xã hội nóng bỏng Chế độ tiền lương điều tiết tất mặt đời sống xã hội nên cải cách tiền lương trở thành vấn đề xúc giai đoạn không riêng khu vực nhà nước mà riên khu vực kinh tế tư nhân Do đó, việc hồn thành hệ thống sách tiền lương thực quan trọng Để thực tuân thủ quy luật cung cầu lao động, tiền lương trả giá trị sức lao động vùng, ngành, nhà nước nªn nghiên cứu ban hành chế độ tiền lương tối thiểu theo vùng theo ngành PHẦN KẾT LUẬN Việt Nam đánh giá có lợi dân số đơng, thời kỳ “dân số vàng” nên lực lượng độ tuổi lao động dồi Đây nguồn lực vô quan trọng để đất nước ta thực thành công chiến lược phát triển kinh tế xã hội giai đoạn 2020-2025 Tuy nhiên, chất lượng nguồn nhân lực Việt Nam thấp Thực trạng cho ta thấy viêc sử dụng hiệu nguồn nhân lực doanh nghiêp vừa nhỏ Việt Nam hạn chế Trong doanh nghiệp nhỏ vừa Việt Nam loại hình doanh nghiệp chiếm đa số đóng vai trị quan trọng việc tạo việc làm tăng 18 thu nhập cho người lao động, giúp huy động nguồn lực xã hội cho đầu tư phát triển, xóa đói giảm nghèo Quản trị nguồn nhân lực DNVVN Việt Nam lĩnh vực phức tạp đầy khó khăn Nó bao gồm vấn đề tâm lý, sinh lý, xã hội, đạo đức Nó khoa học đồng thời nghệ thuật - nghệ thuật lãnh đạo huy Là khoa học, có khả nắm vững thơng qua q trình học tập nghiên cứu Nhưng quản trị nguồn nhân lực nghệ thuật, mà nghệ thuật khơng phải có khả áp dụng Trong mơi trường kinh tế cạnh tranh, sống DNVVN đòi hỏi xúc nhu cầu nhân lực, lực lượng lao động có đủ kiến thức kỹ làm chủ công nghệ Đồng thời, kinh tế thị trường phát triển vai trị hoạt động kinh doanh quan trọng Và vậy, kinh tế thị trường, ưu thường thuộc tài quản trị nhân lực, tài biết phát tận dụng hội, nắm bắt ý tưởng mới, tổ chức sử dụng khéo léo nguồn nhân lực Bởi thế, nâng cao hiệu cơng tác quản trị nói chung cơng tác quản trị nguồn nhân lực nói riêng DNVVN đòi hỏi cấp thiết Với hạn chế vốn nguồn lực khác, nguồn nhân lực tài sản, cơng cụ hữu hiệu giúp cho doanh nghiệp vừa nhỏ tồn tại, phát triển cạnh tranh hiệu kinh tế thị trường xã hội chủ nghĩa Việt Nam Tuy nhiên, trình quản trị nguồn nhân lực, doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam phải đối đầu với nhiều khó khăn thách thức, địi hỏi hỗ trợ từ phía Nhà nước quan có thẩm quyền Đồng thời, doanh nghiệp vừa nhỏ phải tự nỗ lực để phấn đấu quản trị nguồn nhân lực cách hiệu Tóm lại, khuôn khổ tiểu luận môn học này, em nghiên cứu lý luận quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp vừa nhỏ (chương I), thực trạng tình hình quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam (chương II) nêu lên số giải pháp nâng cao hiệu quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam (chương III) Đề tài quản trị nguồn nhân lực vấn đề lớn phương diện lý luận thực tiễn Song, với thời gian nghiên cứu viết tiểu luận hạn hẹp trình độ kiến thức thực tế cịn nhiều hạn chế nên viết không tránh khỏi thiếu sót Em mong quan tâm, bảo, góp ý thầy giáo, bạn bè người có quan tâm để tiểu luận hoàn thiện Em xin chân thành cảm ơn 19 MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU .1 PHẦN NỘI DUNG Chương I Cơ sở lý luận nguồn nhân lực I.1 Khái niệm nguồn nhân lực I.2 Một số khái niệm quản trị nguồn nhân lực I.3 Vai trò quản trị nguồn nhân lực .4 20 I.4 Chức quản trị nguồn nhân lực .4 I.5 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực 1.6 Hoạch định nguồn nhân lực 1.7 Mơ hình quản trị nguồn nhân lực Việt Nam Chương II Thực trạng nguồn nhân lực quản trị doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam II.1 Tổng quan doanh nghiệp vừa nhỏ .9 II.2 Đặc điểm riêng doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam II.3 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam 10 II.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực .11 II.3.2 Phân tích cơng việc 12 II.3.3 Tuyển dụng nhân 12 II.3.4 Đánh giá thành tích 13 II.3.5 Đào tạo, nâng cao kỹ năng, tay nghề cho người lao động .13 Chương III Giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực quản trị doanh nhiệp vừa nhỏ Việt Nam 14 III.1 Giải pháp chung 14 III.1.1 Hồn thiện cơng tác phân tích hoạch định nguồn nhân lực.14 III.1.2 Xây dựng sách bảo hiểm cho người lao động 14 III.1.3 Nâng cao chất lượng đội ngũ nhà quản trị 14 III.1.4 Hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân .15 III.1.5 Hoàn thiện chế độ lương bổng đãi ngộ 15 III.2 Một số giải pháp cụ thể nhà quản trị nhân doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam 15 21 III.3 Những giải pháp vĩ mô 17 III.3.1 Chính sách đào tạo 17 III.3.2 Chính sách lao động .17 PHẦN KẾT LUẬN 18 22 ... nguồn nhân lực quản trị doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam Chương III: giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực quản trị doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam Trong trình học tập môn học Quản trị doanh nghiệp nghiên... quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam (chương II) nêu lên số giải pháp nâng cao hiệu quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam (chương III) Đề tài quản trị nguồn nhân. .. hình quản trị nguồn nhân lực Việt Nam Chương II Thực trạng nguồn nhân lực quản trị doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam II.1 Tổng quan doanh nghiệp vừa nhỏ .9 II.2 Đặc điểm riêng doanh