Tình huống 6 Chiến lược cấp công ty của Tập đoàn Công nghiệp Viễn thông quân đội Viettel

Tình huống 6 Chiến lược cấp công ty của Tập đoàn Công nghiệp Viễn thông quân đội Viettel. . CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1. Nguồn lực và năng lực 1.1.1. Nguồn lực Khái niệm: là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất của một tổ chức kinh doanh, bao gồm những yếu tố như: vốn, kĩ năng của người nhân công, độc quyền nhãn hiệu, tài chính và năng lực quản lý,... Phân loại • Nguồn lực hữu hình: tài chính, vật chất, con người, tổ chức • Nguồn lực vô hình: nguồn lực mang tính kĩ năng (bằng sáng chế, nhãn hiệu, bản quyền hay bí quyết kinh doanh), nguồn lực cho đổi mới (lao động có kĩ thuật, kỹ năng), danh tiếng (danh tiếng đối với khách hàng, danh tiếng đối với nhà cung cấp) 1.1.2. Năng lực Khái niệm: Năng lực thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực, đã được liên kết một cách có mục đích tại các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu mong muốn. • Năng lực được phát hiện khi có sự tương tác giữa nguồn lực vô hình và hữu hình • Năng lực thường dựa trên việc phát triển, thực hiện, trao đổi thông tin và kiến thức thông qua nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Một số năng lực của doanh nghiệp: lĩnh vực phân phối (kỹ năng quản trị logistic hiệu quả), nguồn nhân lực (có động lực thúc đẩy, giao quyền điều hành và khả năng giữ chân người lao động), marketing (hoạt động định vị thương hiệu hiệu quả, dịch vụ chăm sóc khách hàng, đổi mới sản phẩm), nghiên cứu và phát triển ( năng lực công nghệ đặc biệt, công nghệ kỹ thuật số,...),... 1.2. Chiến lược cấp công ty 1.2.1. Chiến lược đa dạng hóa Nền tảng • Thay đổi lĩnh vực hoạt động • Tìm kiếm năng lực cộng sinh • Công nghệ và thị trường Phân loại • Chiến lược đa dạng hóa có liên quan: là chiến lược mà doanh nghiệp mở rộng hoạt động kinh doanh sang ngành mới mà nó được liên kết với hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp bởi tính tương đồng giữa một hoặc nhiều hoạt động trong chuỗi giá trị. Những liên kết này dựa trên tương đồng về sản xuất, tiếp thị, công nghệ... • Chiến lược đa dạng hóa không liên quan: là chiến lược mà doanh nghiệp mở rộng hoạt động kinh doanh trong ngành mới mà không có sự kết nối với bất kì hoạt động kinh doanh hiện có nào của doanh nghiệp. 1.2.2. Chiến lược tích hợp Nền tảng • Dành được những nguồn lực mới, tăng cường tiềm lực cạnh tranh • Dành được quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối, các nhà cung cấp vàhoặc các đối thủ cạnh tranh. Phân loại • Tích hợp phía trước: là chiến lược giành quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với các nhà phân phốinhà bán lẻ. • Tích hợp phía sau: là chiến lược giành quyền sở hữu hay tăng quyền kiểm soát với các nhà cung ứng cho doanh nghiệp. • Tích hợp hàng ngang: là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh thông qua các hình thức MA, hợp tác, liên minh chiến lược... 1.2.3. Chiến lược cường độ Nền tảng: là chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực cao độ nhằm cải tiến vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp với các sản phẩmdịch vụ hiện thời Phân loại • Thâm nhập thị trường: là chiến lược gia tăng thị phần của các sản phẩm và dịch vụ hiện tại thông qua các nỗ lực marketing. • Phát triển thị trường: là chiến lược giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp vào các khu vực thị trường mới. • Phát triển sản phẩm: tìm kiếm tăng doanh số bán hàng thông qua cải thiện hoặc biến đổi các sản phẩm và dịch vụ hiện tại.   II. BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 2.1. Giới thiệu về Tổng công ty Viễn thông Quân đội Viettel • Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội Viettel là một tập đoàn Viễn thông và Công nghệ Việt Nam được thành lập vào ngày 161989. • Trụ sở chính: Lô D26, ngõ 3, đường Tôn Thất Thuyết, phường Yên Hòa, quận Cầu Giấy, Hà Nội, được thành lập bởi Tổng giám đốc điều hành là ông Lê Đăng Dũng. • Viettel Telecom hiện đang là nhà mạng giữ thị phần lớn nhất trên thị trường dịch vụ viễn thông Việt Nam. Các ngành nghề chính của tập đoàn bao gồm: ngành dịch vụ viễn thông CNTT; ngành nghiên cứu sản xuất thiết bị điện tử viễn thông, ngành công nghiệp quốc phòng, ngành công nghiệp an ninh mạng và ngành cung cấp dịch vụ số. • Hiện nay, Viettel đã đầu tư tại 10 thị trường nước ngoài ở 3 châu lục gồm Châu Á, Châu Mỹ và Châu Phi. 2.1.1. Sứ mệnh Giá trị Với sứ mệnh Sáng tạo vì con người, Viettel luôn coi mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt. Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội. Viettel cũng cam kết tái đầu đầu tư lại cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động xã hội đặc biệt là các chương trình phục vụ cho y tế, giáo dục và hỗ trợ người nghèo. Giá trị cốt lõi Xuyên suốt mọi hoạt động của Viettel là 8 giá trị cốt lõi, lời cam kết của Viettel đối với khách hàng, đối tác, các nhà đầu tư, với xã hội và với chính bản thân Viettel. Những giá trị này là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của Viettel để trở thành một doanh nghiệp kinh doanh sáng tạo vì con người. 1. Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý. 2. Trưởng thành qua những thách thức và thất bại. 3. Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh. 4. Sáng tạo là sức sống. 5. Tư duy hệ thống. 6. Kết hợp Đông Tây. 7. Truyền thống và cách làm người lính. 8. Viettel là ngôi nhà chung. Doanh nghiệp có trách nhiệm với xã hội 1. Chú trọng đầu tư vào cơ sở hạ tầng. 2. Kinh doanh định hướng giải quyết các vấn đề của xã hội. 3. Lấy con người làm yếu tố cốt lõi.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI - - BÀI THẢO LUẬN Đề tài: Tình 6- Chiến lược cấp cơng ty Tập đồn Cơng nghiệpViễn thơng qn đội Viettel Nhận diện phân tích nguồn lực, lực Viettel Nhận diện loại hình đánh giá kết thực chiến lược cấp công ty Viettel giai đoạn tăng trưởng Học phần: Quản trị chiến lược Mã lớp HP: 2104SMGM0111 Giảng viên: Nhóm thực hiện: 17 MỤC LỤC I CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Nguồn lực lực 1.1.1 Nguồn lực Khái niệm: yếu tố đầu vào trình sản xuất tổ chức kinh doanh, bao gồm yếu tố như: vốn, kĩ người nhân cơng, độc quyền nhãn hiệu, tài lực quản lý, Phân loại • Nguồn lực hữu hình: tài chính, vật chất, người, tổ chức • Nguồn lực vơ hình: nguồn lực mang tính kĩ (bằng sáng chế, nhãn hiệu, quyền hay bí kinh doanh), nguồn lực cho đổi (lao động có kĩ thuật, kỹ năng), danh tiếng (danh tiếng khách hàng, danh tiếng nhà cung cấp) 1.1.2 Năng lực Khái niệm: Năng lực thể khả sử dụng nguồn lực, liên kết cách có mục đích lĩnh vực hoạt động doanh nghiệp nhằm đạt mục tiêu mong muốn • Năng lực phát có tương tác nguồn lực vơ hình hữu hình • Năng lực thường dựa việc phát triển, thực hiện, trao đổi thông tin kiến thức thông qua nguồn nhân lực doanh nghiệp Một số lực doanh nghiệp: lĩnh vực phân phối (kỹ quản trị logistic hiệu quả), nguồn nhân lực (có động lực thúc đẩy, giao quyền điều hành khả giữ chân người lao động), marketing (hoạt động định vị thương hiệu hiệu quả, dịch vụ chăm sóc khách hàng, đổi sản phẩm), nghiên cứu phát triển ( lực công nghệ đặc biệt, công nghệ kỹ thuật số, ), 1.2 Chiến lược cấp công ty 1.2.1 Chiến lược đa dạng hóa Nền tảng • Thay đổi lĩnh vực hoạt động • Tìm kiếm lực cộng sinh • Công nghệ thị trường Phân loại • Chiến lược đa dạng hóa có liên quan: chiến lược mà doanh nghiệp mở rộng hoạt động kinh doanh sang ngành mà liên kết với hoạt động kinh doanh doanh nghiệp tính tương đồng nhiều hoạt động chuỗi giá trị Những liên kết dựa tương đồng sản xuất, tiếp thị, cơng nghệ • Chiến lược đa dạng hóa khơng liên quan: chiến lược mà doanh nghiệp mở rộng hoạt động kinh doanh ngành mà khơng có kết nối với hoạt động kinh doanh có doanh nghiệp 1.2.2 Chiến lược tích hợp Nền tảng • Dành nguồn lực mới, tăng cường tiềm lực cạnh tranh • Dành quyền kiểm sốt nhà phân phối, nhà cung cấp và/hoặc đối thủ cạnh tranh Phân loại • Tích hợp phía trước: chiến lược giành quyền sở hữu tăng quyền kiểm soát nhà phân phối/nhà bán lẻ • Tích hợp phía sau: chiến lược giành quyền sở hữu hay tăng quyền kiểm soát với nhà cung ứng cho doanh nghiệp • Tích hợp hàng ngang: chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu gia tăng kiểm soát đối thủ cạnh tranh thơng qua hình thức M&A, hợp tác, liên minh chiến lược 1.2.3 Chiến lược cường độ Nền tảng: chiến lược đòi hỏi nỗ lực cao độ nhằm cải tiến vị cạnh tranh doanh nghiệp với sản phẩm/dịch vụ thời Phân loại • Thâm nhập thị trường: chiến lược gia tăng thị phần sản phẩm dịch vụ thơng qua nỗ lực marketing • Phát triển thị trường: chiến lược giới thiệu sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp vào khu vực thị trường • Phát triển sản phẩm: tìm kiếm tăng doanh số bán hàng thơng qua cải thiện biến đổi sản phẩm dịch vụ II BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 2.1 Giới thiệu Tổng công ty Viễn thông Quân đội Viettel • Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng Qn đội Viettel tập đồn Viễn thơng Cơng nghệ Việt Nam thành lập vào ngày 1/6/1989 • Trụ sở chính: Lơ D26, ngõ 3, đường Tơn Thất Thuyết, phường Yên Hòa, quận Cầu Giấy, Hà Nội, thành lập Tổng giám đốc điều hành ông Lê Đăng Dũng • Viettel Telecom nhà mạng giữ thị phần lớn thị trường dịch vụ viễn thơng Việt Nam Các ngành nghề tập đồn bao gồm: ngành dịch vụ viễn thơng & CNTT; ngành nghiên cứu sản xuất thiết bị điện tử viễn thơng, ngành cơng nghiệp quốc phịng, ngành cơng nghiệp an ninh mạng ngành cung cấp dịch vụ số • Hiện nay, Viettel đầu tư 10 thị trường nước châu lục gồm Châu Á, Châu Mỹ Châu Phi 2.1.1 Sứ mệnh & Giá trị Với sứ mệnh Sáng tạo người, Viettel ln coi khách hàng người – cá thể riêng biệt, cần tôn trọng, quan tâm lắng nghe, thấu hiểu phục vụ cách riêng biệt Nền tảng cho doanh nghiệp phát triển xã hội Viettel cam kết tái đầu đầu tư lại cho xã hội thông qua việc gắn kết hoạt động sản xuất kinh doanh với hoạt động xã hội đặc biệt chương trình phục vụ cho y tế, giáo dục hỗ trợ người nghèo Giá trị cốt lõi Xuyên suốt hoạt động Viettel giá trị cốt lõi, lời cam kết Viettel khách hàng, đối tác, nhà đầu tư, với xã hội với thân Viettel Những giá trị kim nam cho hoạt động Viettel để trở thành doanh nghiệp kinh doanh sáng tạo người Thực tiễn tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý Trưởng thành qua thách thức thất bại Thích ứng nhanh sức mạnh cạnh tranh Sáng tạo sức sống Tư hệ thống Kết hợp Đông - Tây Truyền thống cách làm người lính Viettel ngơi nhà chung Doanh nghiệp có trách nhiệm với xã hội Chú trọng đầu tư vào sở hạ tầng Kinh doanh định hướng giải vấn đề xã hội Lấy người làm yếu tố cốt lõi 2.1.2 Thành tựu đạt Tại Việt Nam • Thương hiệu giá trị lớn Việt Nam (2019) • Nhà mạng triển khai thử nghiệm thành công gọi 5G (2019) • Doanh nghiệp Viễn thơng Việt Nam thử nghiệm cung cấp dịch vụ 4G (2015) • Doanh nghiệp nộp ngân sách lớn Việt Nam (2012), 2013, 2014, 2015, 2016, 2017, 2018) • Doanh nghiệp nộp thuế lớn Lào Campuchia (2014) • Doanh nghiệp chiếm thị phần lớn thị trường viễn thơng Việt Nam (2013) • Mạng phủ sóng lớn Việt Nam (2008) • Top 10 doanh nghiệp lớn Việt Nam (2009) • Số 4/10 thương hiệu tiếng Việt Nam (2009), Mạng lưới viễn thông lớn Việt Nam (2009) • Cơng ty di động lớn Việt Nam (2008) Trong khu vực • Nhà mạng có giá trị thương hiệu lớn Đơng Nam Á • Top 10 nhà mạng giá trị Châu Á • Nhà mạng Peru cung cấp dịch vụ tảng 3G (2014) • Top 30 thương hiệu viễn thông giá trị khu vực số Lào cho Unitel (2016) • Mạng di động giữ thị phần số thị trường viễn thông Campuchia (2011 đến nay) Trên giới • Top 100 thương hiệu viễn thơng lớn giới (theo Informa Telecoms & Media, 2008) • Top nhà cung cấp dịch vụ viễn thông tốt quốc gia phát triển (WCA, 2008, 2009) • Top 10 nhà khai thác có lượng thuê bao phát triển nhiều giới (2012) • Top 50 thương hiệu viễn thơng lớn giới (Brand Finance, 2018) • 50 nhà mạng giới triển khai thành công NB-IoT (2019) • Top 500 thương hiệu có giá trị giới (Brand Finance, 2019) • Năm 2019, Viettel trở thành doanh nghiệp thuộc Top 15 công ty viễn thông lớn giới số thuê bao, Top 40 công ty viễn thông lớn giới doanh thu Giá trị thương hiệu Viettel Brand Finance xác định 4,3 tỷ USD - thuộc Top 500 thương hiệu lớn giới, thương hiệu giá trị Việt Nam • Viettel nằm Top 30 thương hiệu viễn thông giá trị cao giới năm 2020 • Top 500 thương hiệu có giá trị giới 2021 2.2 Nguồn lực Viettel Thơng qua tình “Chiến lược cấp cơng ty tập đồn cơng nghiệp – viễn thơng qn đội Viettel” (Bài tập tình Quản Trị Chiến Lược – Bộ môn Quản Trị Chiến Lược, Trường Đại học Thương Mại), với trình tìm hiểu thêm thơng tin thực tiễn bên ngồi tập đồn Viettel nay, nhóm nhận thấy yếu tố nguồn lực hữu hình nguồn lực vơ hình tổng thể nguồn lực doanh nghiệp Viettel sau: 2.2.1 Nguồn lực hữu hình Nguồn lực tài Với mức tăng trưởng bùng nổ qua năm, yếu tố tài Viettel ln ổn định Theo Vietnamnet, vốn điều lệ Viettel 300.000 tỷ đồng giai đoạn 20152020, số thời điểm năm 2018 121.520 tỷ đồng (Viettel doanh nghiệp quốc phòng, an ninh nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ, trực thuộc quốc phòng, chịu lãnh đạo mặt quân ủy trung ương) Tính tới năm 2019, doanh thu Viettel đạt mức 251 nghìn tỷ đồng với lãi thực lên tới 39 nghìn tỷ đồng Báo cáo hội nghị tổng kết năm 2020, dù Viettel phải chứng kiến biến động ảnh hưởng dịch Covid 19 doanh nghiệp nói chung, Viettel hồn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh với tổng doanh thu 264 nghìn tỷ đồng, tăng trưởng 4,4% so với năm 2019, đạt 102,4% so với kế hoạch năm Năm 2020, giá trị thương hiệu Viettel định giá 5,8 tỷ USD, đứng số Đông Nam Á, thứ Châu Á Viettel nằm danh sách 30 doanh nghiệp viễn thông lớn giới, doanh thu 10 tỷ USD năm, lợi nhuận hàng năm đạt khoảng 40-45 nghìn tỷ đồng (trước thuế), nộp ngân sách khoảng 35 – 40 nghìn tỷ đồng Hoạt động đầu tư tập đoàn chủ yếu từ nguồn vốn tự lực Nhìn chung, Viettel tập đồn có nguồn lực tài dồi dào, ổn định Nguồn lực sở vật chất Khi bắt đầu xây dựng sở hạ tầng cho dịch vụ di động, Viettel đối mặt với khó khăn nguồn vốn, kinh nghiệm thiếu Nhưng với tư đột phá, tầm nhìn chiến lược, Viettel mạnh dạn thay đổi đầu tư, xây dựng mạng lưới đồng loạt tỉnh, thành phố nước ta Qua phân tích tình “Chiến lược cấp cơng ty tập đồn cơng nghiệp – viễn thơng qn đội Viettel”, thấy sở hạ tầng Viettel phát triển theo giai đoạn cụ thể sau: • Giai đoạn 2001-2004: Vào thời điểm năm 2000, nhiều công ty sản xuất thiết bị Alcatel, Ericsson, Siemen rơi vào khủng hoảng thừa với hàng tỷ đô la thiết bị tồn kho Viettel tận dụng hội thị trường nên mua 4000 trạm phát sóng với hình thức trả chậm năm, thời điểm Vinaphone Mobiphone có 650 trạm Bên cạnh đó, Viettel hợp tác với EVN để sử dụng chung sở hạ tầng, giúp cơng ty tiết kiệm ngân sách • Giai đoạn 2005-2007: Viettel phát triển 6392 trạm BTS, 42690 km cáp quang Viettel đánh dấu thành công hệ thống bán lẻ điện thoại di động Viettel trở thành mạng lưới bán lẻ điện thoại di động lớn Việt Nam • Giai đoạn 2008-2010: Trong giai đoạn “Bơi biển lớn” này, trạm BTS Viettel tiếp tục quan tâm gia tăng số lượng chất lượng Năm 2008, số lượng trạm BTS tăng lên 14000, gấp đôi đối thủ cạnh tranh Mobiphone Viettel vượt khỏi biên giới Việt Nam đầu tư xây dựng hạ tầng mạng lưới Campuchia Lào (tại Campuchia Viettel xây dựng 1000 trạm phát sóng BTS, Lào 200 trạm BTS) • Giai đoạn 2010-2014: Năm 2010, Viettel xây dựng 19215 trạm phát sóng Đến năm 2013, Viettel đạt nhiều ngành viễn thông di động việt nam bao gồm: đường trục lớn nhất, chiều dài cáp quang lớn nhất, số trạm BTS lớn với 34265 trạm BTS 2G 25501 trạm BTS 3G • Giai đoạn 2018-2020: Cuối năm 2018, Viettel kích hoạt thành cơng 30 trạm phát sóng tảng cung cấp dịch vụ sử dụng công nghệ NB-IoT Hà Nội, trở thành nhà mạng Việt Nam triển khai thành công mạng IoT thương mại Năm 2019, Viettel mắt nhiều Tổng công ty cơng ty đóng vai trị quan trọng chiến lược phát triển giai đoạn như: Tổng Cơng ty Giải pháp Doanh Nghiệp, Công Ty An Ninh Mạng, Tổng Công Ty Công Nghiệp Công Nghệ Cao Và Tổng Cơng Ty Dịch Vụ Số Bên cạnh đó, trụ sở làm việc Viettel tọa lạc lô D26 khu đô thị Cầu Giấy, Hà Nội, nhìn thằng cơng viên điều hịa rộng 32ha Viettel có mạng lưới rộng khắp nước với khoảng 761 cửa hàng 3000 đại lý Viettel có 63 chi nhánh tỉnh, thành phố nước; 15 đơn vị hạch tốn phụ thuộc; chi nhánh, văn phịng đại diện Viettel nước ngồi; cơng ty Viettel sở hữu 100% vốn điều lệ; 10 công ty 10 giới, top 10 viễn thơng công nghệ thông tin, top 20 công nghiệp điện tử viễn thông, top 50 công nghiệp an toàn, an ninh mạng 2.4.8 Giai đoạn 2021 – 2025 2.4.8.1 Chiến lược đa dạng hóa hàng dọc Đa dạng hóa hàng dọc: Giai đoạn 2021 - 2025, Viettel đặt mục tiêu tiếp tục chuyển đổi từ công ty cung cấp dịch vụ viễn thông thành công ty cung cấp dịch vụ số, tăng trưởng doanh thu sang lĩnh vực sản phẩm, dịch vụ tảng số, tạo mơ hình kinh doanh với ưu vượt trội công nghệ sản phẩm, giữ vững vị trí số lĩnh vực viễn thơng CNTT nước 2.4.8.2 Chiến lược cường độ (thâm nhập thị trường) Khác với nỗ lực marketing cho chiến lược thâm nhập thị trường giai đoạn trước, hoạt động PR Viettel khơng cịn gói gọn việc thực chương trình xã hội hỗ trợ người yếu Trách nhiệm nâng lên với việc họ kêu gọi, sát cánh nhiều người, tổ chức khác tạo hội phát triển công nghệ đột phá, chung sức Việt Nam hùng cường Viettel tiên phong kiến tạo xã hội số với việc xây dựng thứ cốt lõi, nhất, mang tính tảng nhất, ứng dụng cơng nghệ để giải toán sống 33 III KẾT LUẬN CHUNG 3.1 Thành cơng Bằng việc tối ưu hóa, khai thác triệt để điểm mạnh nguồn lực lực để thực chiến lược đề cho giai đoạn Viettel đạt thành tựu đáng tự hào Chính thức vào hoạt động từ năm 2004, trải qua gần 16 năm, từ công ty viễn thông với doanh thu vào khoảng 7.000 tỷ đồng lợi nhuận chưa đến 1.500 tỷ đồng, Viettel đạt số đáng mơ ước: • Số dịch vụ di động Việt Nam, số vùng phủ dịch vụ PSTN, VoIP ADSL Việt Nam Số tốc độ truyền dẫn cáp quang Việt Nam, số mạng lưới phân phối Việt Nam • Số đột phá kỹ thuật: Thu – phát sợi quang, VoIP, Cung cấp GPRS toàn quốc, Thử nghiệm thành công Wimax, Triển khai NGN, Hệ thống tính cước tích hợp.MPLS, DWDM (40 x 10Mbps) • Số quy mơ tổng đài chăm sóc khách hàng Việt Nam nằm top 10 thương hiệu tiếng Việt Nam Không thành công thị trường nước Viettel tên sáng giá giới Tính đến nay, Viettel Tập đồn Viễn thơng Cơng nghệ thơng tin lớn Việt Nam, đồng thời đánh giá cơng ty viễn thơng có tốc độ phát triển nhanh giới nằm Top 30 thương hiệu Viễn thông giá trị giới Điểm sáng kinh doanh Viettel năm 2020 phải kể đến viễn thơng nước ngồi, 10 thị trường Viettel tăng trưởng vượt bậc doanh thu lợi nhuận đảm bảo dòng tiền chuyển nước khoảng 333 triệu USD Đây doanh nghiệp Việt Nam đầu tư nước với doanh thu 1.1 tỷ USD Viettel nhà cung ứng dịch vụ viễn thông hàng đầu nước: Campuchia, Lào, Haiti, Mozambique… 15 công ty viễn thông lớn giới số lượng thuê bao Đặc biệt thời điểm dịch Covid năm 2020 chứng kiến biến động toàn giới tất lĩnh vực Dù vậy, doanh nghiệp hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2020 với tổng doanh thu 264 nghìn tỷ đồng, tăng trường 4,4% 34 so với 2019, đạt 102,4% so với kế hoạch năm Năm 2020, giá trị thương hiệu Viettel định giá 5,8 tỷ USD, đứng số Đông Nam Á, thứ châu Á Viettel năm 2020 ghi nhận tích cực q trình chuyển đổi từ nhà khai thác viễn thông sang nhà cung cấp dịch số Với mạnh có hạ tầng viễn thơng công nghệ thông tin lớn Việt Nam, Viettel phát triển hệ sinh thái số hoàn chỉnh, sẵn sàng đáp ứng yêu cầu kiến tạo xã hội số đất nước Những thành công mà Viettel đạt khơng thể phủ nhận Có điều nhờ tầm nhìn chiến lược dài hạn đắn cho giai đoạn 3.2 Hạn chế Tuy nhiên, bên cạnh thành cơng tồn nhiều khó khăn, thách thức: Viettel bị khách hàng phàn nàn số dịch vụ, vấn đề tin nhắn rác Đối với việc sử dụng chiến lược cường độ phải đầu tư xây dựng sở hạ tầng từ đầu làm cho Viettel chi phí đầu tư ban đầu lớn Nếu việc kinh doanh gặp khó khăn Viettel đương đầu với lỗ, tài Viettel khơng lớn đến mức tài trợ thời gian dài nên Viettel cần có tính tốn thật chặt chẽ trước tiến hành triển khai Việc thực chiến lược dẫn đầu chi phí thấp dẫn đến nhiều khó khăn cho SBU hoạt động, vừa phải đảm bảo chi phí thấp chất lượng tốt Việc đầu tư nước ngồi đặt nhiều thách thức: • Những bất ổn mặt trị, khác biệt văn hóa, xã hội nguy khác mà Viettel chưa lường trước gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến tình hình kinh doanh • Việc đầu tư dàn trải nhiều nước khó đáp ứng tốt nhu cầu thị trường, đòi hỏi SBU cần sử dụng có hiệu chi phí phân bổ đảm bảo chất lượng sản phẩm dịch vụ • Đối với lĩnh vực sản xuất, Viettel phụ thuộc lớn vào linh kiện nhập từ nước ngồi dẫn đến chi phí cao, nhiều thời gian vận chuyển, không đảm bảo nguồn cung 35 Trong chiến dịch “Một năm chung sức, ba niềm vui chung” vào năm 2005 chào mừng kỷ niệm năm khai trương cảm ơn khách hàng Chương trình khuyến mại thu hút lượng lớn khách hàng tăng lưu lượng gọi nhắn tin ngày cao điểm có 10000 th bao hịa mạng Tuy nhiên chưa có chiến lược phù hợp Viettel không lường trước số lượng sử dụng bùng nổ lớn Đồng thời quên việc phải tối ưu mạng, phải nâng cấp mạng cho phù hợp với phát triển thuê bao, tăng cường đội ngũ tổng đài viên để phục vụ khách hàng lúc cao điểm Chính mà tung chương trình khuyến mại lượng thuê bao tăng đột biến dẫn đến nghẽn mạng, khách hàng phản hồi tiêu cực thực dịch vụ, kết nối với tổng đài hỗ trợ, Viettel khơng ứng phó kịp, tạo nên tiếng xấu dư luận 3.3 Đề xuất giải pháp Viettel phải tập trung đầu tư vào việc tuyển chọn nguồn nhân lực: Tất lĩnh vực kinh doanh, kỹ thuật, phân tích tài chính, quản lý nhân cấp cao phải có tầm nhìn chiến lược, dự báo xu nước quốc tế, có khả đề xuất chiến lược, kế hoạch, sách chương trình hành động cụ thể Bên cạnh khả nhận biết giải vấn đề cách sáng tạo khác biệt, thể khả dẫn dắt, tập hợp phát huy trí tuệ tập thể, đào tạo nhân viên cấp giải hài hòa mâu thuẫn cách hiệu Đồng thời, tăng cường nghiên cứu phát triển tự sản xuất linh kiện điện tử, nhằm giảm chi phí sản xuất, mang lại lợi nhuận cao Viettel cần huy động nguồn lực tài nước, kiểm sốt hoạt động kinh doanh để tính tốn chi phí cách hợp lí phù hợp với khả công ty Tăng mức độ sử dụng dịch vụ cho khách hàng gói cước khuyến mại cho thuê bao trả sau; Thường xuyên nâng cấp sở kỹ thuật để đảm bảo chất lượng dịch vụ Phát triển hệ thống kênh phân phối cửa hàng trực tiếp, điểm bán lẻ toàn quốc nhằm tạo điều kiện cho khách hàng thuận tiện giao dịch đóng cước, chuyển đổi dịch vụ thuận tiện cho việc chăm sóc khách hàng cơng ty Thực công tác hỗ trợ đào tạo cho đại lý định kỳ tháng lần nghiệp vụ bán hàng giới thiệu sản phẩm mới; Phát triển hệ thống kênh phân phối cửa hàng trực tiếp, điểm bán lẻ toàn quốc nhằm tạo điều kiện cho khách hàng 36 thuận tiện giao dịch đóng cước, chuyển đổi dịch vụ thuận tiện cho việc chăm sóc khách hàng công ty Đẩy mạnh hoạt động chuyển đổi số: Tập trung nghiên cứu để phát triển dòng sản phẩm dịch vụ số như: Công nghệ AI, Cloud Lên kế hoạch, chiến lược cho thị trường nước quốc tế đảm bảo mục tiêu xuất sản phẩm/giải pháp thị trường quốc tế, trước mắt thị trường Đông Nam Á 37 Tài liệu tham khảo: Mạng lưới | Viettel nói theo cách bạn Vốn điều lệ Viettel 300.000 tỷ đồng giai đoạn 2015 - 2020 (vietnamnet.vn) https://vietnamfinance.vn/nam-covid-2020-doanh-thu-viettel-van-dat-hon-264000-tydong-20180504224248207.htm https://www.qdnd.vn/tien-toi-dai-hoi-xiii-cua-dang/nghi-quyet-va-cuoc-song/bai-3kien-tao-nguoi-viettel-toan-cau-624658 Sáng chế Viettel cấp bảo hộ độc quyền Mỹ (vietq.vn) https://cafebiz.vn/tim-ra-lo-hong-bao-mat-trong-5-phut-2-chuyen-gia-viettel-chien-thangcuoc-thi-an-ninh-mang-lon-nhat-the-gioi-20210409214322446.chn https://nhandan.com.vn/thong-tin-so/viettel-chia-se-kinh-nghiem-ve-chien-luoc-doimoi-sang-tao-362341/ https://hronline.vn/tap-doan-vien-thong-quan-doi-viettel-quan-ly-nhan-su-nhu-the-naoa67 9.https://vi.wikipedia.org/wiki/T%E1%BA%ADp_%C4%91o%C3%A0n_C %C3%B4ng_nghi%E1%BB%87p_%E2%80%93_Vi%E1%BB%85n_th%C3%B4ng_Qu %C3%A2n_%C4%91%E1%BB%99i 10 https://tienphong.vn/viettel-nhung-chien-binh-doanh-nhan-p1-post635823.amp 11 https://www.qdnd.vn/thuc-hien-hieu-qua-nghi-quyet-trung-uong-iv-khoa-xii-cuadang/nen-tang-de-viettel-phat-trien-ben-vung-550195 12 https://vietteltelecom.vn/tin-tuc/chi-tiet/tien-ra-nuoc-ngoai-viettel-da-gop-phan-thay-doi hinh-anh-viet-nam-nhu-the-nao/14587096 13 https://tapchitaichinh.vn/tai-chinh-kinh-doanh/thong-tin-doanh-nghiep/viettel-dau-dau- don-rac-hau-ma-voi-evn-telecom-60049.html 38 14 http://thoibaotaichinhvietnam.vn/pages/kinh-doanh/2021-01-11/chuyen-doi-so-thanh- cong-la-can-nguyen-tang-truong-cua-viettel-98190.aspx 15 https://www.qdnd.vn/khoa-hoc-cong-nghe/trong-nuoc/nam-2020-viettel-hoan-thanh- chien-luoc-chuyen-doi-so-607453 16 https://laodong.vn/kinh-te/viettel-mot-ky-nguyen-phi-thuong-va-trach-nhiem-xa-hoi-thoi- 40-841054.ldo 17 https://bnews.vn/viettel-tai-dinh-vi-thuong-hieu-de-phu-hop-voi-su-menh- moi/183185.html Trường Đại học Thương Mại Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam Lớp HP: 2104SMGM0111 Độc lập- Tự do- Hạnh phúc Nhóm: Hà Nội, ngày 09 tháng 04 năm 2021 BIÊN BẢN HỌP NHÓM I II III Thời gian, địa điểm Thời gian: 10h thứ 6, ngày 09/04/2021 Địa điểm: Phòng thảo luận tầng Nhà V Thành phần tham gia: Các thành viên nhóm Nội dung họp Cả nhóm thống đưa hướng làm Nhóm trưởng phân cơng cơng việc cho thành viên STT Họ tên Công việc 61 Phan Thị Thanh Nga ( Nhóm trưởng) Mục 2.4.4- 2.4.6 62 Vũ Thị Nga Mục Cơ sở lý luận 63 Kim Thị Hồng Ngọc Thuyết trình 39 IV 64 Nguyễn Thị Thu Ngọc Thuyết trình 65 Trịnh Thị Nguyệt Mục 2.3 66 Nguyễn Thị Hoài Nhi Mục 2.2 67 Nguyễn Thị Yến Nhi Mục 2.4.7, 2.4.8 68 Nguyễn Thị Hồng Nhung Powerpoint 69 Nguyễn Trang Nhung Mục 2.4.1- 2.4.3 70 Trần Thị Hồng Nhung (Thư ký) Kết luận+ Tổng hợp Word Đánh giá Cả nhóm thảo luận tích cực, sơi nghiêm túc Các thành viên nhận nhiệm vụ tinh thần trách nhiệm Nhóm trưởng Thư ký Phan Thị Thanh Nga Trần Thị Hồng Nhung Trường Đại học Thương Mại Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam Lớp HP: 2104SMGM0111 Độc lập- Tự do- Hạnh phúc Nhóm: Hà Nội, ngày 21 tháng 04 năm 2021 40 BIÊN BẢN HỌP NHÓM I Thời gian, địa điểm Thời gian: 10h thứ 4, ngày 21/04/2021 Địa điểm: Phòng thảo luận tầng Nhà V II Thành phần tham gia: Các thành viên nhóm III Nội dung họp Cả nhóm đóng góp ý kiến để hồn thiện đầy đủ Chỉnh sửa viết cho hoàn chỉnh tiến hành làm powerpoint IV Đánh giá Cả nhóm thảo luận tích cực, sơi nghiêm túc Các thành viên nhận nhiệm vụ tinh thần trách nhiệm Nhóm trưởng Thư ký Phan Thị Thanh Nga Trần Thị Hồng Nhung Trường Đại học Thương Mại Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam Lớp HP: 2104SMGM0111 Độc lập- Tự do- Hạnh phúc 41 Nhóm: Hà Nội, ngày 06 tháng 05 năm 2021 BIÊN BẢN THẢO LUẬN I Thời gian, địa điểm Thời gian: 13h thứ 5, ngày 06/05/2021 Địa điểm: Học online qua phần mềm Trans II Thành phần tham gia: Các thành viên nhóm III Nội dung họp Thuyết trình ST T Họ tên Nội dung thuyết trình 63 Kim Thị Hồng Ngọc 2.1 Giới thiệu Tổng công ty Viễn thông Quân đội Viettel 2.2 Nguồn lực Viettel 2.3 Năng lực Viettel 64 Nguyễn Thị Thu Ngọc 2.4 Nhận diện loại hình đánh giá kết thực chiến lược cấp công ty Viettel giai đoạn tăng trưởng Kết luận chung 42 Trả lời câu hỏi phản biện: Nhóm đặt CH 1.Điều chiến lược Viettel Phân tích mơi trường vĩ mơ ảnh hưở năm 14- 18 Năm 2018, Viettel cho m dân cư, dự án đô thị thông minh,… the Trong yếu tố nguồn lực vơ hình Chiến lược cung cấp dịch vụ mạng 4G lược hay không? (Giai đoạn 201 Đề tài nhận diện phân tích ng 43 lực hữu hình vơ hình ntn? Chiếc lược cấp công ty bạn nghiệp nào? Các bạn có nói Viettel ln ưu tiên sứ mệ bạn nêu rõ lực củ Nhóm 3: Các bạn hội thị Ở phần lực sản xuất thích nghi 44 10 Câu hỏi nhóm 10 cho nhóm 7: Đề xuất số giải pháp nâng cao nă Trong giai đoạn với chiến lược 10 3.Nhóm bạn làm rõ bất ổn v Theo bạn , lực VT 45 1.Trong phần lực VT, lực kết thúc từ 5/11/2005 Vậy việc cá Trong dịch covid19 2019-2021 chiến Câu hỏi phần 2008 - 2010 lại đ 11 tình hình dịch covid v IV Đánh giá Phần thuyết trình trơi chảy, thời gian quy định Cả nhóm thảo luận tích cực, sơi nghiêm túc Các thành viên nhận nhiệm vụ tinh thần trách nhiệm 46 Nhóm trưởng Thư ký Phan Thị Thanh Nga Trần Thị Hồng Nhung 47 ... BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 2.1 Giới thiệu Tổng cơng ty Viễn thơng Qn đội Viettel • Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thông Quân đội Viettel tập đồn Viễn thơng Cơng nghệ Việt Nam thành lập vào ngày 1 /6/ 1989 • Trụ... thành công định giai đoạn trước, Viettel giữ vững phong độ thị trường Ngày 2/3/2005, Viettel lần chuyển đổi từ công ty viễn thông quân đội thành tổng cơng ty viễn thơng qn đội Nắm bắt tình hình, Viettel. .. nhìn chiến lược, Viettel mạnh dạn thay đổi đầu tư, xây dựng mạng lưới đồng loạt tỉnh, thành phố nước ta Qua phân tích tình ? ?Chiến lược cấp cơng ty tập đồn cơng nghiệp – viễn thơng qn đội Viettel? ??,