Chiến lược phát triển nhân sự cho ABBANK Cần Thơ giai đoạn 2008 – 2012

Chiến lược phát triển nhân sự cho ABBANK Cần Thơ giai đoạn 2008 – 2012

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ

KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NHÂN SỰCHO NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH

CẦN THƠ GIAI ĐOẠN 2008 - 2012

Giáo viên hướng dẫn:Sinh viên thực hiện:

TS ĐỖ THỊ TUYẾT NGUYỄN THỊ HỒNG HOAMSSV: 4043428

Cần Thơ - 2008

MỤC LỤC

GIỚI THIỆU 1

1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1

1.1.1 Sự cần thiết của đề tài 1

1.1.2 Căn cứ khoa học và thực tiễn 2

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 3

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 3

1.4 GIỚI HẠN PHẠM VI NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 3

1.4.1 Không gian 3

1.4.2 Thời gian 4

1.5 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU 4

CHƯƠNG 2:PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 6

2.1.2 Môi trường quản trị tài nguyên nhân sự 7

2.1.3 Hoạch định tài nguyên nhân sự 10

2.1.3.1 Định nghĩa 10

2.1.3.2 Tiến trình hoạch định tài nguyên nhân sự 10

2.1.3.3 Các phương pháp dự báo 13

2.2 Phương pháp nghiên cứu 14

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 14

2.2.1.1 Số liệu thứ cấp 14

2.2.1.2 Số liệu sơ cấp 14

2.2.2 Phương pháp xử lí, phân tích dữ liệu 15

CHƯƠNG 3:

PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG QUẢN TRỊ

TÀI NGUYÊN NHÂN SỰ CỦA ABBANK CẦN THƠ 16

3.1 Khái quát về ABBANK và ABBANK Cần Thơ 16

3.1.1 Khái quát về ABBANK 16

3.1.1.1 Giới thiệu tổng quan ABBANK 16

3.1.1.2 Các mốc son phát triển của ABBANK 17

3.1.2 Khái quát về ABBANK Cần Thơ 18

3.1.2.1 Giới thiệu về ABBANK Cần Thơ 18

3.2.1 Đánh giá hoạt động kinh doanh của chi nhánh trong thời gian qua 23

3.2.2 Sứ mệnh, chiến lược của chi nhánh giai đoạn 2008 – 2012 25

3.3 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NHÂN SỰCỦA ABBANK CT TRONG THỜI GIAN QUA 29

4.1 TÌNH HÌNH THỊ TRƯỜNG LAO ĐỘNG TRONGNGÀNH NGÂN HÀNG TẠI TPCT 47

4.1.1 Về nguồn nhân lực 55

4.1.2 Về nhu cầu việc làm 48

4.1.3 Mối quan hệ cung cầu và vấn đề cạnh tranh nhân lực 49

4.2 DÂN SỐ - VĂN HÓA – GIÁO DỤC 51

5.1 DỰ BÁO NHU CẦU NHÂN SỰ ABBANK CT 56

5.1.1 Mối tương quan giữa nhân lực với doanh thu 56

5.1.2 Dự báo nhu cầu về số lượng 57

5.1.3 Dự báo nhu cầu về chất lượng 58

5.3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ 59

5.4 GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NHÂN SỰABBANK CẦN THƠ GIAI ĐOẠN 2008 – 2012 61

5.4.1 Giải pháp phát huy tối đa năng lực của nhân viên 61

5.4.2 Giải pháp giữ chân nhân viên 61

5.4.3 Giải pháp thu hút nhân tài 63

5.4.4 Giải pháp đào tạo và huấn luyện 75

CHƯƠNG 6:KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 67

6.1 Kết luận 67

6.2 Kiến nghị 68

6.2.1 Kiến nghị đối với Nhà nước 68

6.2.2 Kiến nghị đối với ABBANK Cần Thơ 68

PHẦN PHỤ LỤC 69

Phụ lục 1: Phiếu điều tra quan điểm của nhân viên ABBANK CT 69

Phụ lục 2: Bảng kết quả xử lí số liệu với phần mềm STATA 74

TÀI LIỆU THAM KHẢO 75

DANH MỤC HÌNH

Hình 1: Cơ cấu tổ chức bộ phận nhân sự 6

Hình 2: Môi trường theo quan điểm quản trị nhân sự 7

Hình 3: Tiến trình hoạch định tài nguyên nhân sự 10

Hình 4: Bước trong tiến trình hoạch định tài nguyên nhân sự 11

Hình 5: Các mốc son phát triển của ABBANK 18

Hình 6: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của ABBANK CT 20

Hình 7: Sơ đồ cơ cấu tổ chức phòng giao dịch An Nghiệp 22

Hình 8: Số lượng NV các NH trên địa bàn TPCT 30

Hình 9: Cơ cấu tuổi của NV ABBANK CT 31

Hình 10: Tỉ lệ lao động nam, nữ của ABBANK CT 32

Hình 11: Cơ cấu nhân sự của ABBANK CT 34

Hình 12: Trình độ NV ABBANK CT 36

Hình 13: Trình độ NV các NH trên địa bàn TPCT 37

Hình 14: Thâm niên CB – NV ABBANK CT 38

Hình 15: Biểu đồ luân chuyển chỗ làm của NV ABBANK CT 38

Hình 16: Hoạch định tiến trình các giai đoạn trong việc tuyển mộ nhân sự 65

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh (2006 – 2007) 23

Bảng 2: Mục tiêu kinh doanh của ABBANK CT đến năm 2012 25

Bảng 3: Số lượng lao động của ABBANK CT 29

Bảng 4: Số lượng NV các NH ở TPCT 30

Bảng 5: Cơ cấu tuổi của NV ABBANK CT 30

Bảng 6: Tỉ lệ lao động phân theo giới tính của ABBANK CT 32

Bảng 7: Cơ cấu nhân sự của ABBANK CT 33

Bảng 8: Trình độ nguồn nhân lực của ABBANK CT 34

Bảng 9: Cơ cấu trình độ NV của các NH trên địa bàn TPCT 36

Bảng 10: Thâm niên và mức độ thuyên chuyển chỗ làm của NV ABBANK CT 37

Bảng 11: Doanh thu – NSLĐ – Thu nhập của ABBANK CT 39

Bảng 12: Nhận xét về công việc 40

Bảng 13: Nhận xét về đào tạo, huấn luyện và thăng tiến 41

Bảng 14: Nhận xét về tình hình đánh giá nhân sự 42

Bảng 15: Lương bình quân của các NH ở TPCT 43

Bảng 16: Nhận xét về lương, thưởng và phúc lợi 43

Bảng 17: Nhận xét về thông tin, giao tiếp trong ngân hàng 44

Bảng 18: Nhận xét về môi trường làm việc 45

Bảng 19: Nhận xét về sự thỏa mãn chung 46

Bảng 20: Bảng tổng hợp quan điểm của NV ABBANK CT 46

Bảng 21: Tổng số sinh viên đang học các khối ngành kinh tế trên địa bàn TPCT 48

Bảng 22: Tổng số sinh viên tốt nghiệp ĐH, CĐ và THCNthuộc khối ngành kinh tế trên địa bàn TPCT 49

Bảng 23: Số lượng doanh nghiệp trên địa bàn TPCT 49

Bảng 24: Lao động đang làm việc tại các NH ở TPCT 50

Bảng 25: Cung cầu nhân sự ngành ngân hàng tại TPCT 50

Bảng 26: Bảng thống kê doanh thu – NSLĐ ABBANK CT 57

Bảng 27: Tương quan giữa số lượng và chất lượng nhân sự 58

Bảng 28: Dự báo nhu cầu nhân lực giai đoạn (2008 – 2012) 59

Bảng 29: Ma trận SWOT 60

9 QTNS: quản trị nhân sự10 NHNN: ngân hàng Nhà nước11 KH: khách hàng

12 KHDN: khách hàng doanh nghiệp13 KHCN: khách hàng cá nhân14 LĐ: lao động

15 ĐH: đại học16 CĐ: cao đẳng17 TC: trung cấp

18 LĐPT: lao động phổ thông19 SL: số lượng

20 NSLĐ: năng suất lao động21 NVGD: nhân viên giao dịch22 NVVP: nhân viên văn phòng23 NVQL: nhân viên quản lí24 VN: Việt Nam

25 DN: doanh nghiệp26 TCTD: tổ chức tín dụng27 Số TB: số trung bình28 ĐLC: độ lệch chuẩn

CHƯƠNG 1:GIỚI THIỆU1.2 ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1.1 Sự cần thiết của đề tài

Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, nhất là kể từ khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), các doanh nghiệp Việt Nam đang chịu sự tác động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh và đứng trước thách thức đòi hỏi không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh Những nhân tố bảo đảm các doanh nghiệp chiếm lợi thế trên thương trường chính là phải luôn nâng cao chất lượng sản phẩm hàng hóa và dịch vụ, đổi mới phương thức marketing và bán hàng, cũng như các biện pháp quản lí hiệu quả đối với nội bộ doanh nghiệp Để đạt được mục tiêu này, các doanh nghiệp dựa vào một trong những tài sản lớn nhất, đó chính là nguồn nhân lực – tri thức khoa học – công nghệ.

Thực tế đã chứng minh rằng, trong quá trình sản xuất kinh doanh, cùng với việc đầu tư vào các yếu tố vật chất và kỹ thuật, việc đầu tư vào nhân sự sẽ mang lại hiệu quả cao và bền vững Vào WTO, sẽ diễn ra cuộc chiến không súng đạn mà bằng công nghệ, bằng tiềm lực tài chính, thương hiệu, giá cả sự thắng thua phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ nhân viên Đó cũng chính là lí do tại sao các nhà lãnh đạo doanh nghiệp giàu kinh nghiệm của Mỹ và Nhật đều chú trọng hàng đầu đến công tác đào tạo và phát triển con người Có thể nói rằng, phát triển nhân sự là một trong những yếu tố quan trọng, góp phần thực hiện các mục tiêu chiến lược của mỗi doanh nghiệp Do đó, xây dựng chiến lược nhân sự là một đòi hỏi sống còn của mỗi doanh nghiệp, nhất là trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng – lĩnh vực được xem là đang phát triển nóng nhất hiện nay.

Năm 2007 là năm đại thắng của các ngân hàng thương mại Việt Nam với tốc độ tăng trưởng vượt trội, lợi nhuận kỷ lục Thế nhưng, theo dự báo của chuyên gia kinh tế, bước sang năm 2008, ngành ngân hàng bên cạnh cơ hội mới cho sự tăng trưởng nhanh hơn sẽ phải đối mặt với nhiều thách thức Sự xuất hiện của hàng loạt các ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP) mới và các chi nhánh ngân hàng 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam trong năm 2008 sẽ làm cho sức ép cạnh tranh gia tăng mạnh mẽ Đây là nguyên nhân chính khiến vấn đề nhân sự trong lĩnh vực này ngày càng nóng lên Có thể nói, thiếu hụt nhân lực ngành ngân hàng đang hết sức trầm trọng

Theo thống kê của Bộ Tài chính, tổng nhân sự cho ngành ngân hàng đang thiếu khoảng 30.000 người Ngân hàng Nam Á năm 2007 tuyển 300 lao động với mức lương 3 triệu trở lên vẫn chưa đủ Ngân hàng Á Châu năm 2006 đã tuyển 100 lao động thì đến năm 2007, con số tuyển dụng đã là 1.200 lao động Các ngân hàng như Techcombank, Sacombank, Sài Gòn Công thương cũng đang tích cực tham gia vào “trận chiến” thu hút nhân tài này Và ngân hàng TMCP An Bình chi nhánh Cần Thơ cũng không nằm ngoài quỹ đạo đó.

Trong những năm qua, nhờ sự quan tâm xây dựng, phát triển nguồn lực con người, ABBANK Cần Thơ đã đạt được những thành quả khả quan trong hoạt động kinh doanh Tuy nhiên, trước yêu cầu và nhiệm vụ trong thời kỳ mới, ngân hàng vẫn còn bộc lộ một số yếu kém, bất cập, đặc biệt là về lĩnh vực nhân sự Trước tình hình đó, việc nghiên cứu, xây dựng chiến lược nhân sự để khắc phục những hạn chế, nhằm phát huy nhân tố con người trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh ở ABBANK Cần Thơ là vô cùng cấp thiết Nhận thức được điều đó, cùng với kiến thức đã học ở nhà trường và với mong muốn được đóng góp phần nhỏ của mình vào quá trình xây

dựng và phát triển của ngân hàng nên em chọn đề tài: “CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ CHO NGÂN HÀNG ABBANK CẦN THƠ GIAI ĐOẠN 2008 – 2012” làm đề tài tốt nghiệp.

1.1.2 Căn cứ khoa học và thực tiễn

Đề tài được hình thành trên cơ sở những kiến thức em đã được các thầy cô hướng dẫn trên giảng đường đại học Đặc biệt là vận dụng hệ thống các môn học: nghiên cứu marketing, quản trị marketing, thống kê ứng dụng, quản trị nhân sự, quản trị ngân hàng… để đánh giá một cách khách quan thực trạng nhân sự tại ngân hàng; phân tích những yếu tố ảnh hưởng từ môi trường bên trong, bên ngoài; dự báo nhu cầu về nhân sự trong giai đoạn 2008 – 2012; từ đó xây dựng và đề ra chiến lược phát triển nhân sự phù hợp nhất, góp phần cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng có những bước phát triển mới.

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU1.2.1 Mục tiêu chung:

Mục đích của đề tài là trên cơ sở lí luận, vai trò, tầm quan trọng của yếu tố con người trong sự phát triển hoạt động kinh doanh nói chung và ở ABBANK nói riêng, cùng với nghiên cứu thực trạng lao động ở ABBANK Cần Thơ Từ đó xây dựng giải

pháp chiến lược phát triển nhân sự của ABBANK Cần Thơ từ năm 2008 đến năm 2012.

1.2.2 Mục tiêu cụ thể:

− Phân tích thực trạng về tình hình nhân sự ở ABBANK Cần Thơ.

− Đánh giá tổng quan thị trường lao động trong ngành ngân hàng tại TPCT.− Dự báo nhu cầu nhân sự của ABBANK Cần Thơ đến năm 2012.

− Xây dựng chiến lược nhân sự cho ABBANK Cần Thơ giai đoạn 2008 – 2012.− Đề xuất các giải pháp chủ yếu giúp cho chiến lược phát triển và sử dụng nhân sự

có hiệu quả tại ABBANK Cần Thơ.

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

- Nhân sự có vai trò quan trọng như thế nào đối với ngân hàng?

- Tình hình quản trị nhân sự của ABBANK Cần Thơ ở hiện tại như thế nào?

- Những điểm mạnh và điểm yếu của ABBANK Cần Thơ trong công tác quản trị nhân sự?

- Nhân viên trong ABBANK có hài lòng với công việc hiện tại và công tác quản lý nhân sự tại ngân hàng này hay không? Điều gì làm cho họ hài lòng và không hài lòng?

- Những nhân tố ảnh hưởng đến sự phát triển nhân sự trong ngân hàng? Trong đó, nhân tố nào có tác động nhiều nhất? Tại sao?

- Sau 1 năm nước ta gia nhập WTO, ngân hàng sẽ phải đối mặt với những cơ hội và thách thức gì?

- Nhu cầu về nhân sự của ABBANK Cần Thơ trong năm năm tới sẽ ra sao?

- Để đáp ứng yêu cầu về nhân sự trong năm năm tới như đã hoạch định, ABBANK Cần Thơ cần phải có những chiến lược phát triển như thế nào? Và đâu là giải pháp để thực hiện thành công những chiến lược đó?

1.4 GIỚI HẠN PHẠM VI NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI1.4.1 Không gian

Do mục tiêu của đề tài là hoạch định chiến lược nhân sự tại ABBANK chi nhánh Cần Thơ nên sẽ không đi sâu vào việc phân tích các hoạt động kinh doanh của ngân hàng Đề tài sẽ tập trung vào việc phân tích thực trạng nhân sự tại chi nhánh và các số liệu này chủ yếu được thu thập từ Phòng Hành chánh và Quản lí nhân sự Đây chính là giới hạn không gian nghiên cứu của đề tài.

1.4.2 Thời gian:

- Đối với từng mục tiêu nghiên cứu có thời gian thu thập số liệu khác nhau:

+ Với mục tiêu phân tích thực trạng về tình hình nhân sự ở ABBANK Cần Thơ, đề tài nghiên cứu số liệu từ đầu năm 2006 (năm ngân hàng mới thành lập) đến cuối năm 2007.

+ Với mục tiêu đánh giá tổng quan thị trường lao động tại thành phố Cần Thơ, các số liệu được thu thập và phân tích chủ yếu từ những tin tức trên internet, sách, báo, tạp chí… Để số liệu có tính đồng nhất, đề tài chỉ nghiên cứu những tư liệu từ năm 2006 trở về sau.

+ Với mục tiêu dự báo nhu cầu nhân sự của ABBANK Cần Thơ, đề tài chỉ đưa ra dự báo từ năm 2008 đến năm 2012 để phù hợp với nội dung chính mà đề tài cần nghiên cứu.

+ Với mục tiêu xây dựng chiến lược và đề xuất giải pháp phát triển nhân sự cho ABBANK Cần Thơ, đề tài xây dựng và đề xuất chiến lược cho ngân hàng trong 5 năm (2008 – 2012).

- Đề tài được thực hiện trong thời gian thực tập, từ ngày 01/03/2008 đến 25/04/2008 Do hạn chế về thời gian nên đề tài chỉ đề ra chiến lược phát triển nhân sự một cách tổng quát mà không đề ra chương trình hành động cụ thể.

Đề tài nghiên cứu trong khoảng thời gian tương đối dài (5 năm) nên việc dự báo nhu cầu nhân sự cho ABBANK Cần Thơ sẽ không tránh khỏi những thiếu sót nhất định Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của tất cả mọi người để đề tài được hoàn thiện hơn.

1.5 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU

- Trần Thị Bích Dân (2006) Các giải pháp phát triển nguồn nhân lực tài chính

cao cấp, trường Đại học Kinh tế TP.HCM Tài liệu này giúp em hiểu và có cách nhìn

toàn diện về tổng quan thực trạng nguồn nhân lực tài chính cao cấp ở Việt Nam, về những điểm mạnh, điểm yếu, cũng như những cơ hội và thách thức mà các doanh nghiệp Việt Nam đã và đang đối mặt Tuy nhiên, đề tài chỉ nghiên cứu về vị trí giám đốc tài chính cho các doanh nghiệp mà không chú trọng đến nhân lực tài chính trong ngành ngân hàng – nguồn nhân lực đang “nóng” nhất hiện nay Đó chính là điểm mới của đề tài em nghiên cứu.

- Bùi Thị Thanh Tuyền (2006) Các giải pháp nhằm nâng cao và hoàn thiện công

tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH SGC, trường Đại học Kinh tế

TP.HCM Đề tài có ưu điểm là đã vận dụng khá lôgíc cơ sở lí luận trong việc đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực Tuy nhiên, phần đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại công ty TNHH SGC còn nhiều hạn chế, tác giả chỉ đưa ra những nhận định chung chung, tổng quát nên tính khoa học chưa cao Đề tài của em đã khắc phục những nhược điểm này bằng cách ngoài việc thu thập những số liệu thứ cấp từ ngân hàng, đề tài còn thu thập thêm những số liệu sơ cấp từ phiếu điều tra các nhân viên (xem phần phụ lục), giúp cho việc phân tích và đánh giá chất lượng nhân lực trong ngân hàng được khách quan và sâu sát hơn.

- Ngoài ra, các tài liệu sau đây đã giúp cho em rất nhiều trong việc đưa ra cơ sở lí luận phù hợp, vận dụng các phương pháp phân tích hiện trạng nguồn nhân lực, phương pháp dự báo nhu cầu về nhân sự cũng như việc xây dựng các chiến lược phát

triển nhân sự cho ngân hàng: Martin Hilb (2003) Quản trị nhân sự tổng thể: Mục

tiêu – Chiến lược – Công cụ, NXB Thống Kê; TS Trần Kim Dung (2005) Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê; Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền, Nguyễn

Thị Mai (2004) Phương pháp và kỹ năng quản lí nhân sự, NXB Lao động – Xã hội; Th.S Hà Văn Hội, PGS TS Bùi Xuân Phong, TS Vũ Trọng Phong (2002) Quản trị

nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bưu chính viễn thông, NXB Bưu Điện; Brian E

Becker – Mark A Huselid (2002) Sổ tay người quản lí nhân sự, NXB Thành phố Hồ Chí Minh; TS Nguyễn Hữu Thân (2004) Quản trị nhân sự, NXB Thống Kê.

CHƯƠNG 2:

PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU2.1 PHƯƠNG PHÁP LUẬN

2.1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ2.1.1.1 Định nghĩa:

Quản trị nhân sự (QTNS) là phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức.

2.1.1.2 Mục tiêu quản trị nhân sự:

• Khách hàng: QTNS định hướng thị trường.

• Cổ đông: QTNS định hướng lợi nhuận.

• Nhân viên: QTNS định hướng nhân bản.

• Môi trường: QTNS định hướng sinh thái.

Định hướng theo tầm nhìn chiến lược, tài nguyên nhân viên và chức năng nhân sự.

Để phục vụ nhân viên thì nhà quản trị giúp nhân viên đạt được mục tiêu của họ, được đo lường bằng sự thỏa mãn công việc, thể hiện sự gắn bó tích cực, cung cấp cho họ môi trường làm việc tốt

2.1.1.3 Chức năng phòng nhân sự

Hình 1: Cơ cấu tổ chức bộ phận nhân sự

Giám đốc nhân sự đảm nhận chức năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát của bộ phận riêng mình theo tuyến nhằm phục vụ các bộ phận khác hoàn thành mục tiêu nhân sự.

Nghiên cứu tài nguyên nhân

Hoạch định tài nguyên nhân

Tuyển dụng

Đào tạo và

phát triển

Quản trị tiền

Quan hệ lao động

Y tế và an toànDịch

vụ và phúc

lợiTRƯỞNG BỘ PHẬN NHÂN SỰ

Sứ mạng,

Cổ đông, công đoànVăn hóa

Hình 2: Môi trường theo quan điểm quản trị nhân sự

+ Dân số - lao động

Nước ta là một nước nặng về nông nghiệp Nền kinh tế Việt Nam gần đây tuy đã có dấu hiệu khởi sắc nhưng vẫn chưa đủ mạnh để phát triển thành một nước công nghiệp mới Trong khi đó, dân số lại đang phát triển rất nhanh Lực lượng lao động hàng năm cần việc làm càng ngày càng đông Trong khi đó, lao động nữ lại chiếm đến hơn 52% tổng số lao động Điều này cũng là một vấn đề rất đáng quan tâm.

Chức năng khácTài chính

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

DÂN SỐ - LAO ĐỘNGLUẬT

VĂN HÓA – XÃ HỘI

KHOA HỌC KỸ THUẬT

KHÁCH HÀNGĐỐI THỦ CẠNH TRANH

CHÍNH QUYỀN ĐOÀN THỂ

Sản xuất

KINH TẾ

+ Luật lệ nhà nước

Luật lao động có tác động mạnh nhất, ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình sử dụng lao động của doanh nghiệp Tác động lớn nhất là mức lương tối thiểu nhà nước quy định và điều kiện làm việc tối thiểu cho người lao động.

+ Văn hóa xã hội

Văn hóa tổ chức bị ảnh hưởng bởi văn hóa – xã hội Do vậy, thái độ, hành vi của người lao động cũng thay đổi theo Đặc biệt là sự văn minh giữa các doanh nghiệp sẽ gây ảnh hưởng tới tâm sinh lý của người lao động.

+ Đối thủ cạnh tranh

“Câu người, săn người” là các yếu tố ảnh hưởng đến từ đối thủ cạnh tranh Doanh nghiệp cần có chính sách lao động và phát triển lao động rõ ràng thì nguồn lao động có trình độ mới ổn định và thậm chí doanh nghiệp có thể thu hút từ chính đối thủ cạnh tranh Ngược lại, đó chính là một trong các rủi ro của doanh nghiệp khi không giữ được nhân sự phù hợp với doanh nghiệp.

+ Khoa học kỹ thuật

Sự phát triển của khoa học kỹ thuật ngày nay cũng có tác động tích cực đến môi trường quản trị nhân sự Khi khoa học kỹ thuật thay đổi, có một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa Do đó, công ty cần phải đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại của mình.

+ Khách hàng

Khách hàng là thượng đế - ông vua – ông chủ Sự hài lòng của khách hàng chính là thước đo cho sự hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp Khách hàng là trọng tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh Việc quản trị nhân viên sao cho họ thỏa mãn khách hàng không phải là việc đơn giản.

+ Chính quyền và đoàn thể

Các cơ quan của chính quyền hoặc các Đoàn thể cũng ảnh hưởng đến quản trị nhân sự, nhất là những vấn đề liên quan đến chế độ, chính sách, tuyển dụng, sa thải…

- Bên trong

+ Sứ mạng, mục tiêu của công ty

Mục đích hay sứ mạng của công ty là một yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như: sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính và quản trị nhân sự Mỗi bộ phận chuyên môn hay tác vụ này phải dựa vào mục tiêu chung của công ty để đề ra mục tiêu của bộ phận mình.

+ Chiến lược, chính sách của công ty

Chính sách của công ty thường là các lĩnh vực thuộc về tài nguyên nhân sự Các chính sách này tùy thuộc vào chiến lược dùng người của công ty, chẳng hạn như: Nơi làm việc an toàn – khuyến khích làm việc – trả lương đãi ngộ cho năng suất cao về phẩm và lượng – ưu tiên cứu xét địa vị trong công ty nếu họ chứng tỏ được là mình có khả năng.

+ Bầu không khí văn hóa của công ty

• Văn hóa chỉ về hệ thống giá trị được chia sẻ, các điều tối kỵ, các điều trân trọng Chúng cho biết các thành viên hành động như thế nào đối với các thành viên bên trong và bên ngoài, nó điều khiển cư xử của thành viên mình.

• Có 2 dạng không khí văn hóa điển hình Đó là không khí văn hóa khép kín và không khí văn hóa cởi mở Cần phải xác định bầu không khí văn hóa của công ty bởi vì nó ảnh hưởng đến sự hoàn thành công tác trong khắp tổ chức và hậu quả là ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên, cũng như ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của công ty.

+ Cổ đông – công đoàn

• Cổ đông không điều hành nhưng gây ảnh hưởng trong Hội đồng quản trị công ty Họ có quyền chất vấn lãnh đạo.

• Công đoàn ở Việt Nam hiện nay chưa đóng vai trò tích cực lắm trong việc bảo vệ quyền lợi của công nhân viên Tuy nhiên, Luật lao động năm 1994 cho phép đình công, do đó vai trò của nó trong tương lai ảnh hưởng không nhỏ đến quản trị nhân sự của các doanh nghiệp.

2.1.3 HOẠCH ĐỊNH TÀI NGUYÊN NHÂN SỰ

2.1.3.1 Định nghĩa

Là một tiến trình triển khai thực hiện, các kế hoạch, các chương trình đảm bảo cơ quan có đúng sô lượng, đúng người, bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ.

2.1.3.2 Tiến trình hoạch định tài nguyên nhân sự

Dựa theo các kế hoạch chiến lược của toàn công ty, mỗi nhà quản trị sẽ hoạch định tài nguyên nhân sự cho bộ phận mình và Giám đốc/Trưởng phòng nhân sự sẽ từ đó hoạch định chiến lược nhân sự cho toàn cơ quan Tiến trình tổng thể của việc hoạch định nhân sự như sau:

Môi trường bên ngoài – Môi trường bên trong

Hoạch định chiến lược

Hoạch định tài nguyên nhân sự

Dự báo nhu cầu Khả năng sẵn có của TNNS

So sánh giữa nhu cầu và khả năng sẵn có

Bước 2Đề ra chính sách và kế hoạch

Bước 3 Không

hành động

- Hạn chế tuyển dụng- Giảm giờ lao động

- Về hưu sớm – Nghỉ tạm thời

Tuyển mộTuyển chọn

- Thuyên chuyển- Thăng, giáng chức- Đào tạo, phát triển

Bước 4Kiểm soát và đánh giá

Hình 3: Tiến trình hoạch định tài nguyên nhân sựBước trong của bước 1 hình 3

Các kế hoạch tổng thể

Bước 1

Chúng ta cần nhân lực nào để hoàn thành công việc?

Nhân lực nào đã có sẵn trong cơ quan?

Có ăn khớp không? Nếu không, chúng ta loại hết người nào và làm cách nào để tuyển mộ họ?

Hình 4: Bước trong tiến trình hoạch định tài nguyên nhân sự

- Bước 1: Đề ra và dự báo nhu cầu

Nhà quản trị cần phải suy xét kỹ nhu cầu sản phẩm, dịch vụ, dự phòng doanh thu, khối lượng sản phẩm đáp ứng, lực lượng lao động cần thiết cho nhu cầu sản xuất… Ngoài ra, nhà quản trị cần phải suy tính đến những yếu tố khác sau đây:

• Số người thay thế dự kiến.

• Chất lượng và nhân cách nhân viên.

• Những quyết định nâng cấp sản phẩm dịch vụ, thâm nhập thị trường mới.

• Những thay đổi về khoa học kỹ thuật, quản trị đưa đến gia tăng năng suất.• Nguồn tài chính có sẵn.

+ Dự báo nhu cầu tài nguyên nhân sự

Sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh, nhà quản trị sẽ dựa vào đó mà dự báo nhu cầu về nhân sự một cách cụ thể.

+ Dự báo khả năng có sẵn về tài nguyên nhân sự

Dự báo nhân sự sẽ cung cấp phương tiện tính toán phải cần bao nhiêu nhân viên và cần loại nhân viên nào, nguồn cung cấp nhân sự sẽ lấy từ đâu, trong nội bộ cơ quan hay phải tuyển mộ từ bên ngoài.

Công ty nhỏ thì hầu như biết rất rõ khả năng của nhân viên Nhưng những công ty lớn thì sao? Cần quản trị hồ sơ khoa học – biết rõ nhân viên không phải là chuyện dễ dàng.

• Hệ thống hồ sơ thường

Hồ sơ thường gồm hai loại Thứ nhất là hồ sơ nhân lực và hồ sơ phát triển nhân lực Thông tin về mỗi nhân viên đều được thu thập và lưu trữ dưới dạng bảng tóm tắt, bao gồm: trình độ học vấn, chuyên môn, các khóa học đào tạo đã tham gia, sở thích nghề nghiệp, các ỹ năng… Những thông tin này rất hữu ích cho nhà quản trị để đưa ra những quyết định thăng chức, giáng chức hoặc thuyên chuyển sang các vị trí mới theo dự kiến trong tương lai.

Loại hồ sơ thứ hai đó là sơ đồ sắp xếp lại nhân lực, hay còn gọi là hồ sơ thuyên chuyển Sơ đồ này sẽ giúp cho nhà quản trị thấy được khả năng hoàn thành công tác hiện nay, tiềm năng thăng tiến và cần đào tạo của mỗi ứng cử viên.

• Hệ thống thông tin máy tính

Tất cả các thông tin về nhân viên đều được vi tính hóa bằng các phần mềm, khi cần gõ tên vào và máy tính cho khả năng của nhân viên đó.

- Bước 2: Đề ra chính sách

Sau khi phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng, bộ phận nhân sự sẽ đề xuất một số chính sách, thủ tục, các kế hoạch cụ thể sao cho phù hợp với chiến lược và ngân sách của công ty như: nên tiếp tục áp dụng chính sách cũ hay đổi mới? Trường hợp dư thừa hay thiếu thì sao? Nhân viên cần có chính sách cụ thể gì? Sau đó trình cho Ban Giám đốc phê chuẩn.

- Bước 3: Thực hiện các kế hoạch

• Khiếm dụng nhân viên: Thiếu nhân viên đúng theo khả năng, thuyên chuyển

đúng khả năng và tiềm năng của họ, hoặc thăng, giáng chức theo đúng khả năng và nhu cầu của công ty, nếu thiếu hẳn phải tuyển mộ Sau đây là các chương trình cụ thể:

 Thuyên chuyển: Thuyên chuyển nhân viên là nhằm đáp ứng nhu cầu của nhân viên Đây là hậu quả của việc tuyển chọn và sắp xếp nhân sự không thích hợp, hoặc nhân viên thích sự thay đổi để tránh công việc nhàm chán,.v.v…

 Thăng chức: Nhờ vào thông tin cá nhân và hồ sơ nhân viên, cấp lãnh đạo sẽ dễ dàng thăng chức cho một số nhân viên nào đó một cách khách quan Ở nước ta, thâm niên là một yếu tố quan trọng trong việc thăng chức.

 Giáng chức: Đây là một vấn đề tế nhị, phức tạp, khó khăn. Tuyển mộ, tuyển chọn.

• Thặng dư nhân viên: Trường hợp này nhà quản trị sẽ áp dụng các biện pháp

như: Hạn chế tuyển dụng – Giảm giờ lao động – Cho về hưu sớm – Giảm thợ - Cho nghỉ tạm thời.

- Bước 4: Kiểm tra và đánh giá:

Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không, sau đó đánh giá các kế hoạch và rút kinh nghiệm

2.1.3.3 Các phương pháp dự báo

Trên thế giới có rất nhiều phương pháp dự báo khác nhau Sau đây là một số phương pháp điển hình nhất được sử dụng rộng rãi ở Việt Nam:

- Phân tích xu hướng: Phân tích logic qua cuối kỳ mỗi năm.

- Phân tích tỷ suất nhân quả: Tỉ suất giữa một số nguyên nhân nào đó với công

nhân cần phải có để đạt được.

- Phân tích tương quan: Tìm mối tương quan giữa hai biến số Ví dụ: Hoạt động

kinh doanh so với tuyển dụng Có thể dự báo hoạt động kinh doanh và nhu cầu dân sự tương đối chính xác Đưa lên đồ thị từng biến ứng với mức độ, sau đó vẽ đường qua theo xu hướng sau đó dự đoán.

- Sử dụng máy tính: Nhập lượng vào phần mềm sẽ cho kết quả, phụ thuộc vào kết

quả phần mềm đó cho kết quả như thế nào.

- Phán đoán của cấp quản trị: Đòi hỏi nhà quản trị phải nhạy cảm, óc phán đoán

và quan sát tốt.

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Đề tài thực hiện thông qua sự cọ xát thực tế và nhờ sự giúp đỡ tận tình của các anh chị tại ABBANK Cần Thơ; Qua đó học hỏi, đúc kết kinh nghiệm thực tế Đồng thời kết hợp thêm một số phương pháp nghiên cứu sau:

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu:2.2.1.1 Số liệu thứ cấp:

Đề tài nghiên cứu thông qua các nguồn dữ liệu thứ cấp có sẵn do ngân hàng cung cấp, phục vụ cho các mục tiêu phân tích thực trạng về tình hình nhân sự ở ABBANK Cần Thơ.

Ngoài ra, đề tài còn thu thập thông tin từ sách, báo, internet và các chuyên đề có liên quan, hỗ trợ cho các mục tiêu sau:

- Đánh giá tổng quan thị trường lao động trong ngành ngân hàng tại TPCT.- Dự báo nhu cầu nhân sự cho ABBANK CT.

- Đề xuất các giải pháp phát triển tài nguyên nhân sự cho ABBANK CT.

- Các bước thực hiện:

* Đặt vấn đề và mục tiêu nghiên cứu

+ Nhân viên có hài lòng với công việc, ban lãnh đạo và công tác quản trị nhân sự hiện tại của ngân hàng không?

+ Làm thế nào để các tăng cường sự đoàn kết, gắn bó của các nhân viên trong tổ chức?

* Lựa chọn và thu thập thông tin

+ Thu thập ý kiến nhân viên từ phiếu điều tra (xem phần phụ lục).+ Cỡ mẫu: 70 mẫu

+ Vùng chọn mẫu: tất cả các nhân viên của ABBANK Cần Thơ.+ Phương pháp chọn mẫu: lấy mẫu tổng thể

* Phân tích thông tin thu thập được: Dùng phần mềm SPSS để phân tích.

2.2.2 Phương pháp xử lí, phân tích dữ liệu:

Kết hợp giữa lí thuyết đã học ở nhà trường và tình hình thực tế của ABBẠNK Cần Thơ, đề tài đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp so sánh số tuyệt đối và tương đối: Nhằm xác định xu hướng,

mức độ biến động của các chỉ tiêu Chủ yếu là so sánh kỳ phân tích với kỳ gốc để xác định xu hướng, mức độ biến động của tình hình kinh doanh, tình hình nhân sự tại ngân hàng và các yếu tố ảnh hưởng đến nhân sự Phương pháp này sử dụng cho mục tiêu phân tích thực trạng phát triển nhân sự tại ABBANK Cần Thơ.

- Phương pháp thống kê mô tả: Tổng hợp các chỉ tiêu nghiên cứu trong các

biểu bảng để có được cái nhìn tổng quát về các chỉ tiêu nghiên cứu Phương pháp này được sử dụng cho mục tiêu đánh giá tổng quan thị trường lao động ngành ngân hàng tại thành phố Cần Thơ.

- Phương pháp thống kê: Sử dụng hàm hồi quy tuyến tính theo dãy số thời

gian để dự báo nhu cầu về nhân sự của ABBANK Cần Thơ trong tương lai.- Công cụ ma trận SWOT: là kỹ thuật để phân tích và xử lý kết quả nghiên

cứu về môi trường, giúp doanh nghiệp đề ra chiến lược một cách khoa học Công cụ này được sử dụng nhằm đánh giá đúng điểm mạnh và điểm yếu của ngân hàng, cơ hội và thách thức từ môi trường, từ đó xây dựng chiến lược phát triển phù hợp nhất.

- Ngoài ra, đề tài còn sử dụng phần mềm Stata và SPSS để xử lí số liệu.

CHƯƠNG 3:

PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG QUẢN TRỊ

TÀI NGUYÊN NHÂN SỰ CỦA ABBANK CẦN THƠ

3.1 KHÁI QUÁT VỀ ABBANK VÀ ABBANK CẦN THƠ3.1.1 KHÁI QUÁT VỀ ABBANK

3.1.1.1 Giới thiệu tổng quan ABBANK

Ngân hàng An Bình (ABBANK), một trong các ngân hàng cổ phần hàng đầu và là một trong mười ngân hàng có vốn điều lệ lớn nhất Việt Nam với hơn 53 chi nhánh phủ đầy khắp các tỉnh thành trên cả nước Sau hơn 13 năm phát triển và trưởng thành từ năm 1993, ABBANK đã có sự bức phá mạnh mẽ về lượng và chất trong 3 năm gần đây, với một số điểm nhấn rất ấn tượng như việc Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) đã tham gia làm cổ đông chiến lược của ABBANK với tỉ lệ góp vốn điều lệ là 30% vào năm 2005; ABBANK và công ty chứng khoán An Bình (ABS) phát hành thành công 2000 tỉ trái phiếu bản tệ cho EVN trong năm 2006; ABBANK được tạp chí Asia Money 01.2007 bình chọn là “Nhà phát hành trái phiếu công ty bản tệ tốt nhất châu Á năm 2006”; ABBANK được nhận giải thưởng Quả cầu vàng – the Best Banker do Ban Tổ chức Hội chợ Tài chính - Ngân hàng - Bảo hiểm Banking Expo 2007 trao cho ngân hàng “phát triển nhanh các sản phẩm dịch vụ công nghệ cao”.

Hiện tại, vốn điều lệ ABBANK là 2.300 tỷ đồng, có mạng lưới rộng trên khắp cả nước và đang phục vụ hàng trăm ngàn khách hàng cá nhân và khách hàng doang nghiệp Tổng tài sản, doang thu và lợi nhuận của ABBANK đã tăng trưởng vượt bậc trong vòng hai năm qua.

Các nhóm khách hàng mục tiêu hiện nay của ABBANK bao gồm nhóm khách hàng doanh nghiệp, nhóm khách hàng cá nhân và nhóm khách hàng đầu tư Đối với khách hàng Doanh nghiệp, ABBANK sẽ cung ứng sản phẩm – dịch vụ tài chính ngân hàng trọn gói như: sản phẩm cho vay, sản phẩm bao thanh toán, sản phẩm bảo lãnh, sản phẩm tài trợ xuất nhập khẩu, sản phẩm tài khoản, dịch vụ thanh toán quốc tế, …

Đối với khách hàng cá nhân, ABBANK cung cấp nhanh chóng và đầy đủ chuỗi sản phẩm tín dụng tiêu dùng hay các sản phẩm tiết kiệm linh hoạt Chẳng hạn: Cho vay trả góp mua nhà, đất; xây, sửa nhà; cho vay trả góp mua nhà, đất 30 năm và có bảo hiểm nhân thọ cho người vay; cho vay trả góp mua ô tô; cho vay tiêu dùng tín chấp; cho vay sản xuất kinh doanh trả góp; cho vay bổ sung vốn lưu động; cho vay tiêu dùng thế chấp linh hoạt, … Các sản phẩm tiết kiệm YOUsaving: tiết kiệm theo thời gian thực gởi, tiết kiệm bậc thang, … và các dịch vụ thanh toán, chuyển tiền trong và ngoài nước; …

Với các khách hàng đầu tư, ABBANK thực hiện các dịch vụ ủy thác và tư vấn đầu tư cho các khách hàng công ty và cá nhân Riêng với các khách hàng công ty, ABBANK cũng cung cấp thêm các dịch vụ tư vấn tài chính, tư vấn phát hành và bảo lãnh phát hành trái phiếu, đại lý thanh toán cho các đợt phát hành trái phiếu.

Định vị và sự khác biệt của ABBANK với các ngân hàng khác là việc cung ứng các giải pháp tài chính linh hoạt, hiệu quả và an toàn với dịch vụ thân thiện, lấy nhu cầu và sự hài lòng của khách hàng là trọng tâm của mọi mô hình kinh doanh và cơ cấu tổ chức; bảo đảm chất lượng phục vụ tốt và đồng nhất trên nền tảng công nghệ, quy trình chuẩn, và sự chuyên nghiệp của nhân viên.

3.1.1.2 Các mốc son phát triển của ABBANK

- Ngân hàng TMCP An Bình được thành lập vào tháng 4 năm 1993 với số vốn điều lệ 1 tỷ và trụ sở đặt tại 138 Hùng Vương thị trấn An Lạc huyện Bình Chánh, Tp Hồ Chí Minh.

- Để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trong nền kinh tế ngày càng phát triển cũng như với mong muốn ABBANK ngày càng phát triển, tháng 3 năm 2002, ABBANK tiến hành cải cách mạnh mẽ về cơ cấu và nhân sự để tập trung vào chuyên ngành kinh doanh ngân hàng Thương mại và ngân hàng Đầu tư.

- Vốn điều lệ tăng từ VND 165 tỉ vào đầu năm 2006 lên 1.131 tỉ vào cuối năm 2006.

2007 - 04/2007, ABBANK trở thành thành viên của mạng thanh toán PAYNET.

- 03/2007, ABBANK ký hợp đồng liên kết chiến lược với AGRIBANK.

- 01/2007, tạp chí Asia Money bình chọn ABBANK là nhà phát hành trái phiếu công ty bản tệ tốt nhất châu Á.

2008 - 01/2008 Hệ thống ngân hàng lõi T24 chính thức được đưa vào sử dụng trên toàn hệ thống

Hình 5: Các mốc son phát triển của ABBANK

3.1.2 KHÁI QUÁT VỀ ABBANK CẦN THƠ3.1.2.1 Giới thiệu về ABBANK Cần Thơ

Ngân hàng Thương mại cổ phần An Bình – Chi nhánh Cần Thơ gọi tắt là ABBANK Cần Thơ ra đời ngày 08/03/2006 Đây là chi nhánh thứ 13 của ABBANK nhằm phục vụ nhu cầu ngày càng đa dạng của nền kinh tế xã hội cũng như quan hệ hợp tác quốc tế của nước ta và các nước trên thế giới đang ngày càng phát triển.

Trụ sở giao dịch của ABBANK Cần Thơ đặt tại số 74 – 76 Hùng Vương, Quận Ninh Kiều, thành phố Cần Thơ.

3.1.2.2 Chức năng

Ngân hàng huy động vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, các hình thức gửi tiền có và không có kỳ hạn, các chứng chỉ tiền gửi, tiếp nhận vốn đầu tư và phát triển các tổ chức trong nước, vay vốn các tín dụng khác, cho vay ngắn hạn, dài hạn, chiết khấu thương phiếu và các giấy tờ có giá khác, kinh doanh ngoại tệ, thanh toán quốc tế, các sản phẩm thẻ thanh toán…

3.1.2.3 Nhiệm vụ

Ngân hàng thực hiện việc công bố, niêm yết và thực hiện đúng các mức lãi suất và tiền gửi, lãi suất cho vay, các tỷ lệ hoa hồng, các phí lệ phí, tiền phạt trong kinh doanh, dịch vụ ngân hàng theo đúng quy định của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.

Ngân hàng phải chịu trách nhiệm trước pháp luật về toàn bộ hoạt động của mình, chịu trách nhiệm vật chất đối với khách hàng, toàn bộ vốn tự có và tài sản hợp pháp khác của ngân hàng, giữ bí mật về số liệu hoạt động của khách hàng ngoại trừ trường hợp có yêu cầu văn bản của cơ quan pháp luật theo quy định.

3.1.2.4 Quyền hạn

Ngân hàng có quyền tự chủ về tài chính, tự đảm bảo chi phí, chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh, về sự tăng trưởng và đảm bảo vốn của mình.

Đối với khách hàng vay vốn, Ngân hàng có quyền yêu cầu xuất trình các tài liệu hồ sơ cung cấp thông tin và tình hình sản xuất kinh doanh về tài chính để xem xét cho vay Ngân hàng không cho vay các dịch vụ khác khi thấy trái pháp luật không đem lại hiệu quả cho ngân hàng.

3.1.2.5 Sản phẩm, dịch vụ

 Tiết kiệm tiền gửi Tín dụng- Bảo lãnh Bao thanh toán

 Chiết khấu giấy tờ có giá Giao dịch hối đoái

 Ngân quỹ

 Kinh doanh ngoại tệ và vàng Bản tin tư vấn tiền tệ

 Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ

 Truy vấn tài khoản  Dịch vụ tài chính du học Dịch vụ địa ốc

 Dịch vụ Phone Banking Dịch vụ chuyển tiền Dịch vụ SMS - Banking

3.1.2.6 Cơ cấu tổ chức

- Sơ đồ cơ cấu tổ chức của ABBANK Cần Thơ

Cơ cấu tổ chức của ABBANK Cần Thơ bao gồm 1 Giám Đốc, 2 Phó Giám Đốc và 07 phòng ban, tất cả chịu sự chỉ đạo thống nhất của Giám Đốc.

- Nhiệm vụ của các phòng, ban:

+ Giám đốc: Điều hành và chịu trách nhiệm mọi hoạt động của ABBANK Cần

Thơ trước ABBANK hội sở.

+ Phó giám đốc:

• Giải quyết những vấn đề nảy sinh trong hoạt động kinh doanh của chi nhánh mà giám đốc giao phó.

• Thay mặt giám đốc giải quyết các công việc khi giám đốc đi vắng.

Phòng hành chính và quản lí nhân

Phó giám đốc

Phòng quản lí rủi ro

GIÁM ĐỐC

Phòng thanh toán quốc tế

Phó giám đốc

Phòng quan hệ khách hàng

Phòng kế toán và ngân quỹ

Phòng điện toán

Phòng giao dịch An Nghiệp19

Hình 6: Sơ đồ cơ cấu tổ chức ABBANK Cần Thơ

+ Phòng thanh toán quốc tế: Thực hiện về nghiệp vụ thanh toán xuất nhập khẩu

và kinh doanh ngoại tệ tại chi nhánh theo quy định của ABBANK.

+ Phòng quan hệ khách hàng: chia làm 2 bộ phận:

• Khách hàng doanh nghiệp: là phòng nghiệp vụ trực tiếp giao dịch với

khách hàng là các doanh nghiệp để khai thác vốn bằng Việt Nam đồng và ngoại tệ Thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến tín dụng, quản lý các sản phẩm tín dụng phù hợp với các chế độ, thể lệ hiện hành và hướng dẫn của ABBANK Trực tiếp quảng cáo, tiếp thị, giới thiệu và bán các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp.

• Khách hàng cá nhân: là phòng nghiệp vụ trực tiếp giao dịch với khách

hàng là cá nhân, để khai thác vốn bằng Việt Nam đồng và ngoại tệ Trực tiếp quảng cáo, tiếp thị, giới thiệu và bán các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho khách hàng cá nhân.

+ Phòng kế toán và ngân quỹ:

• Thực hiện nghiệp vụ quản lý toàn kho quỹ, quản lý tiền mặt theo quy định

của NHNN và ABBANK Ứng và thu tiền cho các quỹ tiết kiệm các điểm giao dịch trong và ngoài quầy, thu chi tiền mặt cho các doanh nghiệp thu chi tiền mặt lớn.

• Thực hiện các giao dịch trực tiếp với khách hàng, các nghiệp vụ và các công việc liên quan đến công tác quản lý tài chính, chi tiêu nội bộ tại chi nhánh Cung cấp các dịch vụ ngân hàng liên quan đến nghiệp vụ thanh toán, xử lý hạch toán các giao dịch Quản lý và chịu trách nhiệm đối với hệ thống giao dịch trên máy, quản lý quỹ tiền mặt đến từng giao dịch viên theo đúng quy định của nhà nước và ABBANK Thực hiện nghiệp vụ tư vấn cho khách hàng về sử dụng các sản phẩm ngân hàng.

+ Phòng quản lý rủi ro:

• Tham mưu cho giám đốc chi nhánh về công tác quản lý rủi ro của chi nhánh.

• Quản lý giám sát thực hiện danh mục cho vay đầu tư, đảm bảo tuân thủ các giới hạn tín dụng cho từng khách hàng, dự án, phương án, đề nghị cấp tín dụng.

• Thực hiện chức năng đánh giá, quản lý rủi ro trong toàn bộ các hoạt động ngân hàng theo hướng dẫn của ABBANK.

+ Phòng điện toán:

• Thực hiện công tác quản lý, duy trì hệ thống điện toán tại chi nhánh.

• Bảo trì, bảo dưỡng máy tính đảm bảo thông suốt hoạt động của hệ thống máy tính của chi nhánh.

• Tổng hợp kế hoạch của từng phòng ban.

• Soạn thảo các văn bản, thông báo, quyết định, công văn,… tiếp nhận và phân công các công văn từ ABBANK hội sở, Ngân hàng Nhà Nước và các nơi khác gửi đến Gửi các công văn từ các phòng ban đến các cơ quan và lưu trữ văn thư.

Ngân hàng và ngược lại Cơ cấu phân chia nhiệm vụ rất rõ ràng thích hợp với từng nhân viên Các nhân viên có thể dễ dàng được đào tạo trên kiến thức và kinh nghiệm của các người còn lại trong cùng phòng ban Đối đầu với công việc, các vấn đề quen thuộc và có sự đào tạo tương tự cho viêc giải quyết vấn đề, nghiệp vụ tương tự Với cơ cấu tổ chức này, công việc dễ giải thích và phần lớn các nhân viên trong ngân hàng có thể hiểu được công việc, vai trò của từng phòng ban Điều này đảm bảo cho nhà quản lý có thể trực tiếp điều hành và nắm bắt tình hình hoạt động của toàn chi nhánh dễ dàng Bên cạnh đó, việc phân chia các phòng ban chức năng thành các phòng cụ thể theo từng nhiệm vụ đã làm cho công việc của các phòng tập trung vào một mảng công việc Sự phân chia này sẽ đảm bảo công việc của các phòng chức năng không bị đan xen, chồng chéo lên nhau, từ đó nâng cao năng suất lao động của nhân viên Chúng ta có thể nhận thấy sự tách biệt giữa 2 bộ phận: KH doanh nghiệp và KH cá nhân đã được tách riêng, vì vậy mà ngân hàng có thể tập trung phục vụ riêng cho từng nhóm khách hàng tiềm năng của mình.

Còn đối với cơ cấu tổ chức của PGD An Nghiệp được thể hiện qua sơ đồ 1, thì cho thấy bộ máy tổ chức hoạt động của các PGD nói chung và của PGD An Nghiệp nói riêng là khá gọn nhẹ và bao quát cho toàn bộ hoạt động kinh doanh tại đơn vị Tại PGD có đầy đủ các tổ chức năng phục vụ cho mọi nghiệp vụ như ở Chi nhánh: tín dụng, huy động vốn, cầm cố, thanh toán…Ngoài ra, sơ đồ 1 còn thể hiện sự quản lý linh hoạt đối với các tổ của Trưởng phòng và Phó phòng Sự quản lý này có ý nghĩa giúp cho hoạt động của PGD được liên tục mặc dù có sự vắng mặt của Trưởng phòng hoặc Phó phòng.

Nhìn chung, cơ cấu tổ chức của Chi nhánh Cần Thơ hay PGD đều hợp lý và có tác dụng thúc đẩy hoạt động kinh doanh của ngân hàng thêm thuận lợi Sự cơ cấu lại về mặt tổ chức của ABBANK Cần Thơ còn có vai trò và ý nghĩa quan trọng hơn trong xu thế cạnh tranh hội nhập như ngày nay, đặc biệt là trong bước đường cổ phần hóa của chính bản thân ngân hàng.

3.2 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA ABBANK CẦN THƠ VÀ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2008 – 2012

3.2.1 Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh

ABBANK CT là NHTM, kinh doanh chủ yếu trong lĩnh vực tiền tệ và mục tiêu sau cùng chính là lợi nhuận Có thể nói rằng lợi nhuận chính là yếu tố cụ thể để nói

lên hoạt động kinh doanh của ngân hàng, nó là hiệu số giữa tổng thu nhập và tổng chi phí Để gia tăng lợi nhuận, ngân hàng cần quản lý tốt các khoản mục tài sản có, nhất là các khoản mục cho vay và đầu tư; thường xuyên đổi mới và đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ; đồng thời cần phải tiết kiệm chi phí Khi lợi nhuận tăng, ngân hàng có điều kiện trích dự phòng rủi ro, mở rộng tín dụng, bổ sung vốn tự có cho ngân hàng Vì vậy, dưới sự lãnh đạo của Ban Giám đốc và sự phối hợp với các nhân viên trong ngân hàng đã đạt được những thành tựu đáng khích lệ.

Bảng 1: BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH (2006 – 2007)ĐVT: Triệu đồng

Chỉ tiêu20062007Số tiền2007/2006%1.Tổng thu nhập19.741 31.40611.665 59,09

Thu từ tín dụng 13.962 22.285 8.323 59,61 Thu ngoài tín dụng 5.779 9.121 3.342 57,83

2.Tổng chi phí13.790 22.0958.30560,22

Chi tín dụng 9.262 15.727 6.465 69,80 Chi ngoài tín dụng 4.528 6.368 1.840 40,64

3.Lợi nhuận5.9519.3113.36056,46

(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh)

Qua bảng số liệu trên ta thấy, lợi nhuận của ngân hàng tăng trưởng khá ổn định qua 2 năm: năm 2007 lợi nhuận của ngân hàng là 9.311 triệu đồng, tăng xấp xỉ 2 lần so với năm 2006 Đạt được kết quả trên là do ngân hàng thu từ hoạt động tín dụng và đây là nguồn thu chủ yếu của ngân hàng.

Năm 2007 là năm đánh dấu cho thời kỳ phát triển rực rỡ của nền kinh tế Việt Nam Tốc độ tăng GDP của nước ta đạt 8,44%, đứng thứ ba châu Á, chỉ sau Trung Quốc và Ấn Độ Cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế thì nhu cầu tín dụng và các dịch vụ khác của các thành phần kinh tế cũng tăng cao Do đó, lợi nhuận của ngân hàng trong năm 2007 tăng trưởng mạnh, tăng lên 3.360 triệu đồng, tăng 56,46% so với năm 2006 Trong đó, thu từ hoạt động tín dụng tăng lên 8.323 triệu đồng, hay 59,61% Kinh tế Việt Nam nói chung và tại thành phố Cần Thơ nói riêng đang trên đà phát triển cao nên nhu cầu vay vốn để mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp cũng không ngừng tăng lên Đặc biệt là sau sự kiện Việt Nam gia nhập WTO, các doanh nghiệp đã tăng cường mở rộng đầu tư nên nhu cầu tín dụng tăng lên nhanh chóng làm cho thu nhập từ hoạt động tín dụng của ngân hàng cũng tăng đáng kể Cùng với hoạt động tín dụng thì hoạt động ngoài tín dụng cũng khá nổi

bật Cụ thể như năm 2007, thu nhập ngoài tín dụng tăng lên 3.342 triệu đồng, hay 57,83%, do ngân hàng đã mở rộng nhiều sản phẩm dịch vụ, thỏa mãn nhu cầu của người dân.

Mặt khác, chi phí cho hoạt động tín dụng cũng tăng lên khá cao là 6.465 triệu đồng, tăng 69,80%, do năm 2007 các ngân hàng đưa ra nhiều hình thức cạnh tranh Vì vậy, ngân hàng đã tăng lãi suất huy động để thu hút vốn Bên cạnh đó, ngân hàng đã cải tiến nhiều trang thiết bị hiện đại cũng như đa dạng hóa các sản phẩm, dịch vụ như: phone-banking, kinh doanh vàng, dịch vụ thanh toán … Đặc biệt, năm 2008 ngân hàng dự định mở phòng giao dịch tại Quận Bình Thủy Từ đó làm cho chi phí ngoài tín dụng tăng lên 1.840 triệu đồng, hay 40,64% so với năm 2006.

Qua số liệu về hoạt động kinh doanh của ngân hàng qua 2 năm ta thấy nguồn thu chủ yếu của ngân hàng là thu từ hoạt động tín dụng và nguồn chi chủ yếu của ngân hàng là trả lãi tiền gửi của khách hàng Nhìn chung, xu hướng phát triển của ngân hàng là khá ổn định, đặc biệt là trong năm 2007 – năm ngân hàng đạt được kết quả rất tốt Đó là hệ quả của sự nỗ lực rất lớn của tập thể các cán bộ, công nhân viên trong ngân hàng Đây là bước khởi đầu thành công tốt đẹp, là tiền đề và là cơ sở cho việc xác định mục tiêu kinh doanh tiếp theo của ngân hàng trong thời gian tới.

3.2.2 Sứ mệnh, chiến lược của chi nhánh giai đoạn 2008 – 2012 - Sứ mệnh chung:

“Đến năm 2012, tầm nhìn và sứ mệnh của ABBANK là trở thành 1 trong 10 ngân hàng hàng đầu Việt Nam và cạnh tranh dựa trên yếu tố công nghệ, con người và sự sáng tạo Ngân hàng luôn tự làm mới mình, sẵn sàng đối mặt và tự tin là có thể vượt qua những thách thức”.

- Mục tiêu chung:

• Tăng trưởng ổn định và bền vững Mục tiêu tăng trưởng doanh thu trung bình 20 – 25%/năm, tăng trưởng lợi nhuận 15%/năm.

• Đảm bảo mức sinh lời cao và an toàn vốn cho cổ đông và nhà đầu tư

• Là địa chỉ tin cậy cho các nhà đầu tư, khách hàng cá nhân và doanh nghiệp và luôn là người đồng hành đáng tin cậy của doanh nghiệp

- Chiến lược của chi nhánh:

+ Chiến lược tổng quát:

• Trở thành một ngân hàng địa phương thân thiện, hoạt động chuyên nghiệp, cung cấp các giải pháp tài chính linh hoạt, hiệu quả và an toàn.

• Xây dựng các sản phẩm và dịch vụ đặc thù, xây dựng thương hiệu tốt và có uy tín.

• Xây dựng đội ngũ nhân viên, chuyên gia tư vấn và đầu tư tinh nhuệ, có trình độ chuyên môn cao, kỹ năng giao tiếp tốt.

- Số dư huy động: 740 tỉ đồng, trong đó:

+ KHDN: 40 tỉ đồng+ KHCN: 700 tỉ đồng

- Thu phí dịch vụ: 5 tỉ đồng

+ KHDN: 1,5 tỉ đồng+ KHCN: 3,5 tỉ đồng

- Nợ quá hạn:

+ KHDN: <= 0,3%+ KHCN: <= 1,0%

IIMỤC TIÊU HƯỚNG ĐẾN KHÁCH HÀNG

- Đáp ứng nhu cầu hợp lí của khách hàng bên ngoài

+ Không quá 12 khiếu nại của khách hàng trong năm

+ Thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng trong vòng 1 ngày từ khi nhận được thông tin khiếu nại.

IVMỤC TIÊU ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

- 100% nhân viên được đào tạo về chuyên môn trước khi đảm nhiệm công việc.

- Đảm bảo đào tạo 100% quy trình nội bộ cho nhân viên tại đơn vị.

- Đảm bảo mỗi vị trí quản lí có 01 nhân sự kế thừa.

- Tham gia đào tạo 100% các khóa Core – banking T24 cho các chi nhánh, PGD tại khu vực miền Tây.

(Nguồn: Kế hoạch hoạt động của chi nhánh ABBANK Cần Thơ)

+ Chiến lược khách hàng

• Đối tượng khách hàng cá nhân: ABBANK hiện có các sản phẩm: YOUspend, YOUmoney, YOUcar, đặc biệt là sản phẩm cho vay mua nhà YOUhouse với nhiều ưu đãi đặc biệt…

• Đối tượng khách hàng doanh nghiệp: Chủ yếu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các công ty Điện lực với các sản phẩm như: cung cấp vốn kinh doanh, bổ sung vốn lưu động, cung cấp vốn cho các nhà thầu điện lực…

• Đối tượng khách hàng đầu tư: ABBANK có dịch vụ tư vấn đầu tư, tư vấn và bảo đảm phát hành cổ phiếu, trái phiếu công ty.

 Tất cả các sản phẩm của ABBANK đều hướng tới một mục tiêu đó là giúp khách hàng định hướng kế hoạch tài chính một cách thuận lợi và đạt lợi nhuận tối đa.

+ Sản phẩm, dịch vụ

• Tăng cường triển khai các sản phẩm trọn gói, cung cấp cho khách hàng gói sản phẩm tốt nhất như: Tư vấn đầu tư cổ phần, tư vấn phát hành cổ phiếu…• Phát triển sản phẩm cao cấp dành cho giới thượng lưu, khách hàng VIP.

• Phát triển sản phẩm và dịch vụ trên nền tảng ứng dụng công nghệ thông tin tiên tiến.

• Không ngừng cải tiến các quy trình xử lý nhanh, an toàn, thuận tiện

• Tạo cơ hội để nhân viên góp ý, có tiếng nói xây dựng ngân hàng, xây dựng bộ phận của mình tốt hơn;

• Toàn thể cán bộ ABBANK có sự am hiểu về sản phẩm dịch vụ cung cấp, về phương châm, mục tiêu, tầm nhìn, tôn chỉ và định hướng phát triển … của

• Thiết lập các cuộc trao đổi nội bộ đầm ấm, thân thiện với khung cảnh khác phòng họp ở ngân hàng.

• Các bộ phận tinh gọn, hiệu quả, được đào tạo chuyên nghiệp về nghiệp vụ và kỹ năng với các tiêu chí theo mô hình phòng ban.

• Có trình độ chuyên sâu về tài chính, đầu tư; có khả năng thích ứng với công việc.

• Có kỹ năng phân tích và đánh giá.

• Có kiến thức và hiểu biết sâu rộng về luật, quy định, chế độ chính sách và các văn bản pháp luật khác về tài chính, ngân hàng, doanh nghiệp.

• Có trình độ ngoại ngữ tốt để hiểu và nắm bắt được các thông lệ quốc tế về tài chính

• Ngân hàng hợp tác với các tổ chức tài chính và tư vấn trong nước và quốc tế trong việc đào tạo, trao đổi kinh nghiệm cũng như cử cán bộ đi học ở nước ngoài để đáp ứng được yêu cầu công việc

• Hướng tới xây dựng đội ngũ chuyên gia tài chính và tư vấn tài chính được công nhận tại khu vực và quốc tế, có các bằng cấp và chứng chỉ nghề nghiệp do trong nước và quốc tế cấp như chứng chỉ tư vấn, chứng chỉ định giá…

+ Kênh phân phối

• Thành lập 03 phòng giao dịch tại: Quận Ô Môn, Bình Thủy, Cái Răng.• Thiết lập quan hệ đối tác với các định chế tài chính khác.

+ Chế độ chính sách

• Chế độ đãi ngộ: Có chế độ lương thưởng thoả đáng để khuyến khích người

lao động gắn bó lâu dài với ngân hàng, đóng góp hết sức mình cho ngân

hàng và tăng hiệu quả làm việc Ngoài ra, ngân hàng còn áp dụng chế độ thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh theo tháng, quý nhằm phát động phong trào thi đua làm việc của cán bộ công nhân viên

• Công tác đoàn thể : Ngân hàng tổ chức các hoạt động đoàn thể thu hút sự

tham gia của cán bộ nhân viên nhằm tạo ra quan hệ gắn bó trong ngân hàng, cân bằng cuộc sống và công việc, nhằm tạo ra niềm hứng thú làm việc của cán bộ nhân viên

c Bằng tất cả những nỗ lực của toàn hệ thống, ABBANK CT tin tưởng sẽ

nhanh chóng chinh phục thị trường, nhanh chóng trở thành một trong những ngân hàng chuyên nghiệp hàng đầu tại TP Cần Thơ.

3.3 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ TẠI ABBANK CẦN THƠ TRONG THỜI GIAN QUA

3.3.1 Thực trạng

Qua hơn 2 năm thành lập và hoạt động, tình hình kinh doanh của ngân hàng đã dần dần đi vào ổn định và số nhân viên cũng không ngừng tăng lên nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của chi nhánh Cụ thể như sau:

- Về số lượng:

Bảng 3: SỐ LƯỢNG LAO ĐỘNG CỦA ABBANK CT

Đơn vị Năm 2006 Năm 2007 Chênh lệch 2007/2006

Phòng Hành chính - Quản lí nhân sự

(Nguồn: phòng HC – QLNS, ABBANK Cần Thơ)

Tính đến thời điểm cuối tháng 12 năm 2007, chi nhánh có tất cả 70 thành viên Trong đó số lượng nhân sự ở phòng Hành chính – Quản lí nhân sự và phòng Kế toán – Kho quỹ là nhiều nhất, chiếm tỉ lệ lần lượt là 21,4% và 20% so với tổng lao động của toàn chi nhánh So với năm 2006, số nhân sự của chi nhánh đã tăng lên 20 người,

hay 40% Tuy nhiên, nếu so với các ngân hàng trên cùng địa bàn, số lượng nhân viên của ABBANK Cần Thơ vẫn còn hạn chế.

Bảng 4: SỐ LƯỢNG NHÂN VIÊN CÁC NGÂN HÀNG Ở TPCT

SỐ LƯỢNG NV CÁC NH TRÊN ĐỊA BÀN TPCT

Hình 8: Số lượng NV các NH trên địa bàn TPCT- Cơ cấu tuổi:

Bảng 5: CƠ CẤU TUỔI CỦA NV ABBANK CT

Độ tuổi Số lượngTổng số lao động% Số lượngLĐ nam % Số lượngLĐ nữ %

(Nguồn: phòng HC – QLNS, ABBANK Cần Thơ)

CƠ CẤU TUỔI CỦA NV ABBANK CT

87.1%5.7% 7.2%

Dưới 30Từ 30 – 39>= 40

Hình 9: Cơ cấu tuổi của NV ABBANK CT

Trong tổng số lao động của NH thì số lao động dưới 30 tuổi có đến 61 người, chiếm 87,1% Đây là lực lượng lao động chiếm đa số, là lực lượng đang ở độ tuổi sung sức nhất, nhiệt tình nhất và hầu hết đã qua đào tạo và thực sự có năng lực Đó chính là vốn quý, là nguồn lực quan trọng để NH phát huy năng lực của mình trong giai đoạn cạnh tranh và hội nhập.

Lực lượng lao động từ 30 – 39 tuổi có 4 người, hầu hết đều giữ vai trò quản lí, chiếm 5,7% tổng lao động Còn lại là LĐ có độ tuổi từ 40 tuổi trở lên, chiếm 7,2% tổng LĐ Trong đó Ban lãnh đạo NH chiếm 60% Đây là lực lượng đang ở độ tuổi chín muồi về kinh nghiệm và trình độ chuyên môn, là lực lượng nòng cốt của NH.

Có thể nói, ABBANK là một trong những NH được đánh giá là có đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt tình, năng động và sáng tạo nhất hiện nay Lực lượng lao động này phù hợp với xu thế của thời đại, đặc biệt là với đặc điểm ngành ngân hàng – một ngành đòi hỏi vừa có tri thức cao, vừa có sức khỏe để hoàn thành tốt công việc.

Tuy nhiên, trong thời gian tới, lực lượng LĐ của ABBANK Cần Thơ cũng cần tiếp tục trẻ hóa đội ngũ NV của mình hơn nữa, nhất là đội ngũ cán bộ quản lí để mang lại một sức bậc mới, đưa ABBANK Cần Thơ lên một tầm vóc cao hơn, mạnh hơn, phù hợp với sự phát triển chung của toàn ngành.

- Giới tính:

Bảng 6: TỈ LỆ LAO ĐỘNG PHÂN THEO GIỚI TÍNH CỦA ABBANK CT

Đơn vị Số lượngTổng số LĐ% Số lượngLĐ nam% Số lượngLĐ nữ %

TỈ LỆ LAO ĐỘNG NAM, NỮ CỦA ABBANK CT

Hình 10: Tỉ lệ lao động nam, nữ của ABBANK CT

Về giới tính, tỉ lệ nam, nữ trên tổng lao động của ngân hàng ở mức xấp xỉ ngang nhau Tuy nhiên, giữa các phòng ban lại có sự khác biệt khá lớn Điển hình như phòng Thanh toán quốc tế toàn là lao động nữ, còn phòng Quan hệ khách hàng hầu hết là lao động nam Có sự khác biệt như vậy là để tương ứng phù hợp với từng yêu cầu của từng công việc khác nhau trong ngân hàng Điều này giúp cho các nhân viên có thể hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của mình, góp phần thúc đẩy sự thành công chung trong hoạt động kinh doanh của tổ chức.

- Phân theo lao động trực tiếp sản xuất

Bảng 7: CƠ CẤU NHÂN SỰ CỦA ABBANK CT

Đơn vị Tổng số LĐ LĐ quản lí LĐ trực tiếp LĐ phụ trợSố lượng % Số lượng % Số lượng % Số lượng %Ban lãnh

Phòng Quản

Phòng Thanh toán quốc tế

Phòng Kế toán – Kho quỹ

Phòng Quan hệ khách hàng

Phòng Hành chính - Quản lí nhân sự

Phòng giao dịch An Nghiệp

(Nguồn: phòng HC – QLNS, ABBANK Cần Thơ)

CƠ CẤU NHÂN SỰ CỦA ABBANK CT

LĐ quản líLĐ trực tiếpLĐ phụ trợ

Hình 11: Cơ cấu nhân sự của ABBANK CT

Trong tổng số 70 lao động, có tất cả là 38 lao động trực tiếp sản xuất Đây là lực lượng lao động chiếm tỉ lệ cao nhất – 54,4% Tiếp đó là lao động quản lí và lao động phụ trợ, chiếm tỉ lệ ngang nhau – 22,8% Tỉ lệ lao động quản lí hiện nay cao hơn mức độ được coi là hợp lí nhất, vì theo định mức lao động của ngành ngân hàng là dưới 15%.

Trong thời gian tới, để đạt được năng suất, chất lượng cao hơn nữa, trong quản lí cũng như trong hoạt động kinh doanh, để đảm bảo cạnh tranh, lợi nhuận có hiệu quả, đòi hỏi ABBANK Cần Thơ phải tinh gọn hơn nữa bộ máy quản lí và tăng cường đội ngũ trực tiếp sản xuất theo hướng nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp với khách hàng, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của chi nhánh mang lại hiệu quả cao nhất.

- Trình độ nguồn nhân lực

Bảng 8: TRÌNH ĐỘ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA ABBANK CT