Đang tải... (xem toàn văn)
Mục tiêu của đề tài là thiết kế và áp dụng bảng cân bằng điểm vào việc đánh giá thành quả hoạt động phù hợp với đặc điểm công ty Total Việt Nam giúp công ty sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực tạo điều kiện thực thi chiến lược thành công. Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH PHẠM THỊ THANH HƯƠNG VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TOTAL VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp Hồ Chí Minh - Năm 2014 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH PHẠM THỊ THANH HƯƠNG VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TOTAL VIỆT NAM CHUYÊN NGÀNH: KẾ TOÁN MÃ SỐ: 60340301 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS LÊ ĐÌNH TRỰC Tp Hồ Chí Minh - Năm 2014 LỜI CAM ĐOAN “Vận dụng Bảng cân điểm để đánh giá thành hoạt động quản lý chiến lược cơng ty Total Việt Nam” cơng trình nghiên cứu khoa học Đây luận văn Thạc sĩ Kinh tế, chuyên ngành Kế toán Luận văn chưa cơng bố hình thức Tp.HCM, ngày 30/06/2014 Tác giả: Phạm Thị Thanh Hương MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU PHẦN MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan bảng cân điểm 1.1.1 Nguồn gốc phát triển bảng cân điểm 1.1.2 Sự cần thiết bảng cân điểm 1.1.3 Khái niệm ý nghĩa bảng cân điểm 12 1.1.3.1 Khái niệm 12 1.1.3.2 Ý nghĩa 13 1.1.4 1.2 Sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược 14 Nội dung bảng cân điểm 16 1.2.1 Phương diện tài 16 1.2.2 Phương diện khách hàng 18 1.2.3 Phương diện hoạt động kinh doanh nội 21 1.2.4 Phương diện học hỏi phát triển 23 1.2.5 Mối quan hệ nhân thước đo 24 1.3 Xây dựng đồ chiến lược 25 1.3.1 Bản đồ chiến lược 25 1.3.2 Vai trò đồ chiến lược việc biến chiến lược thành mục tiêu cụ thể 26 1.3.3 1.4 Xây dựng đồ chiến lược 27 Bảng cân điểm đánh giá thành hoạt động 29 1.5 Kinh nghiệm khó khăn gặp phải áp dụng mơ hình bảng cân điểm thực tế 32 1.5.1 Kinh nghiệm áp dụng bảng cân điểm 32 1.5.2 Những khó khăn gặp phải áp dụng bảng cân điểm 36 KẾT LUẬN CHƯƠNG 40 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TOTAL VIỆT NAM 41 2.1 Khái quát công ty 41 2.2 Thực trạng đánh giá thành hoạt động công ty Total Việt Nam 48 2.2.1.1 Phương diện tài 48 2.2.1.2 Phương diện khách hàng 50 2.2.1.3 Phương diện hoạt động kinh doanh nội 51 2.2.1.4 Phương diện học hỏi phát triển 53 2.2.2 2.3 Thực trạng đánh giá quản lý chiến lược 56 Nhận xét thực trạng đánh giá thành hoạt động công ty Total Việt Nam 62 2.3.1 Ưu điểm 62 2.3.2 Hạn chế 63 2.3.2.1 Về đánh giá thành hoạt động 63 2.3.2.2 Về đánh giá quản lý chiến lược 65 2.3.3 Nguyên nhân 66 KẾT LUẬN CHƯƠNG 68 CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TOTAL VIỆT NAM 69 3.1 Xác định tầm nhìn, chiến lược 69 3.2 Thiết kế bảng cân điểm 71 3.2.1 Xác định mục tiêu cho phương diện 71 3.2.2 Xây dựng đồ chiến lược 73 3.2.3 Lựa chọn thước đo cho mục tiêu 75 3.2.3.1 Phương diện tài 75 3.2.3.2 Phương diện khách hàng 75 3.2.3.3 Phương diện hoạt động kinh doanh nội 76 3.2.3.4 Phương diện học hỏi phát triển 76 3.2.4 Thiết kế bảng cân điểm 77 3.3 Triển khai vận dụng bảng cân điểm đánh giá thành hoạt động công ty Total Việt Nam 79 KẾT LUẬN CHƯƠNG 86 KẾT LUẬN 87 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU Hình 1.1 Sự gắn kết bốn phương diện bảng cân điểm Trang 13 Hình 1.2 Chu kỳ kế hoạch-thực hiện-kiểm tra-hành động Trang 16 Hình 1.3 Mối quan hệ nhân mục tiêu phương diện khách hàng Trang 20 Hình 1.4 Qui trình hoạt động kinh doanh nội Trang 22 Hình 1.5 Bản đồ chiến lược Trang 28 Hình 1.6 Bảng cân điểm đánh giá thành hoạt động Trang 30 Hình 1.7 Qui trình dẫn đến thành cơng chiến lược Trang 31 Hình 2.1 Lĩnh vực hoạt động tập đoàn Total Trang 44 Hình 2.2 Lĩnh vực hoạt động Total Việt Nam Trang 45 Hình 2.3 Cơ cấu tổ chức Total Việt Nam Trang 46 Hình 2.4 Cơ cấu tổ chức phịng kế tốn Total Việt Nam Trang 47 Hình 2.5 Qui trình quản lý chiến lược Total Việt Nam Trang 57 Hình 3.1 Bản đồ chiến lược công ty Total Việt Nam Trang 74 Hình 3.2 Bảng cân điểm công ty Total Việt Nam Trang 78 Hình 3.3 Các thước đo phận chịu trách nhiệm Trang 82 Hình 3.4 Qui trình quản lý chiến lược Trang 84 PHẦN MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Trong thời đại tồn cầu hóa mơi trường kinh doanh cạnh tranh nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn phát triển công ty vấn đề khó khăn Nhưng để biến chiến lược thành hành động đánh giá trình thực chiến lược thành hoạt động công ty lại thách thức khác cho công ty Trong xu hướng phát triển nay, nhà quản trị đại cho thước đo tài truyền thống khơng cịn giúp cho nhà quản lý điều hành công ty hiệu quả, việc phụ thuộc vào tiêu tài khiến cho tranh hoạt động doanh nghiệp chân thực Bảng cân điểm phát triển Robert S Kaplan David P Norton từ đầu thập niên 90 kỷ 20 giúp tổ chức chuyền tầm nhìn chiến lược thành mục tiêu thước đo cụ thể thông qua bốn phương diện: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi phát triển để đo lường thành hoạt động tổ chức Là doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực dầu khí, đứng thứ giới, để khẳng định nâng cao vị trí cơng ty thị trường, địi hỏi cơng ty phải xây dựng chiến lược tốt xây dựng hệ thống đo lường thành phù hợp Nhận thấy bảng cân điểm giải pháp tốt giúp cơng ty cải thiện hoạt động, đo lường thành xác cơng giúp khuyến khích tăng cường hợp tác phận, cá nhân cơng ty, qua giúp công ty tạo nhiều giá trị cho khách hàng, tăng lợi nhuận, tăng lợi ích cho cổ đơng Vì vậy, tác giả định chọn đề tài “Vận dụng bảng cân điểm để đánh giá thành hoạt động công ty Total Việt Nam” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế 2 Tổng quan nghiên cứu Đề tài vận dụng bảng cân điểm để đánh giá thành hoạt động doanh nghiệp nhiều học viên nghiên cứu qua nhiều năm số đề tài sau: - Huỳnh Thị Thanh Trang, 2012 Vận dụng bảng cân điểm (Balanced Scorecard) trường đại học Quang Trung Luận văn Thạc sĩ Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh - Nguyễn Cơng Vũ, 2013 Vận dụng bảng cân điểm cơng ty chứng khốn ngân hàng đầu tư phát triển Việt Nam Luận văn Thạc sĩ Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh - Trần Thị Hương, 2011 Vận dụng phương pháp thẻ cân điểm (Balance Scorecard) công ty TNHH MSC Việt Nam Luận văn Thạc sĩ Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh - Trần Thị Thu, 2011 Vận dụng giải pháp đánh giá thành Balanced Scorecard – BSC công ty cổ phần đầu tư kinh doanh nhà Khang Điền Luận văn Thạc sĩ Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh Ngồi ra, cịn có nghiên cứu áp dụng bảng cân điểm cho phận công ty; áp dụng bảng cân điểm cho doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam; kinh nghiệm triển khai bảng cân điểm cho doanh nghiệp Việt Nam,…Các đề tài tập trung vào việc xây dựng áp dụng bảng cân điểm để đánh giá thành tổ chức trường học, ngân hàng, công ty,… phương pháp nghiên cứu sử dụng chủ yếu phương pháp định tính Các nghiên cứu giúp xây dựng bảng cân điểm đề xuất việc triển khai áp dụng để đánh giá thành hoạt động công ty Tuy nhiên đề tài chưa đề cập nhiều đến vai trò đồ chiến lược công cụ liên kết chiến lược bảng cân điểm, góp phần vào thành công việc áp dụng bảng cân điểm Do đó, với đề tài nghiên cứu này, tác giả đề cập đến vấn đề lý thuyết bảng cân điểm, bao gồm nghiên cứu đồ chiến lược để làm sở xây dựng đồ chiến lược bảng cân điểm phù hợp với đặc điểm hoạt động công ty Total Mục tiêu nghiên cứu Thiết kế áp dụng bảng cân điểm vào việc đánh giá thành hoạt động phù hợp với đặc điểm công ty Total Việt Nam giúp công ty sử dụng hiệu nguồn lực tạo điều kiện thực thi chiến lược thành công Đối tượng phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: bảng cân điểm (Balance scorecard) vận dụng vào đánh giá thành hoạt động công ty Total Việt Nam Trong phạm vi nghiên cứu đề tài, luận văn tập trung vào việc vận dụng bảng cân điểm vào đo lường đánh giá thành hoạt động quản lý chiến lược công ty Total Việt Nam dựa chiến lược phát triển công ty 10 năm Phương pháp nghiên cứu Loại nghiên cứu: nghiên cứu định tính Phương pháp nghiên cứu: tham khảo tài liệu lý thuyết bảng cân điểm, phân tích tổng hợp lại thơng tin lý thuyết cần thiết liên quan đến vấn đề nghiên cứu sơ lý luận Bằng quan sát từ thực tế công tác đồng thời vấn giám đốc tài để rút nhận định, mơ tả đánh giá thực trạng đánh giá thành hoạt động cơng ty Total gồm có ưu điểm hạn chế gì, qua đưa kiến nghị phù hợp 79 3.3 Triển khai vận dụng bảng cân điểm đánh giá thành hoạt động công ty Total Việt Nam Việc triển khai áp dụng bảng cân điểm đánh giá thành hoạt động thực thông qua bước sau: - Trước tiên phải xác định tính cần thiết tâm vận dụng bảng cân điểm vào việc đánh giá thành hoạt động công ty ban giám đốc công ty Đây bước quan trọng muốn vận dụng thành cơng bảng cân điểm đòi hỏi người lãnh đạo phải nhận thấy cần thiết tâm thực để kiên trì, cố gắng thực - Thực tổ chức nhân chuẩn bị cho thay đổi Tiến hành thành lập ban triển khai tổ dự án chuyên trách bảng cân điểm để tiến hành đào tạo kỹ xây dựng vận dụng bảng cân điểm Cơng ty mời vài chun gia, nhà tư vấn tổ chức triển khai thành công bảng cân điểm để học hỏi kinh nghiệm hướng dẫn thực - Công ty phải tổ chức buổi huấn luyện, trình bày, phổ biến vể bảng cân điểm, đồng thời cập nhật thơng tin chiến lược tập đồn công ty thông qua buổi họp nhân viên hàng quý, buổi họp phổ biến có đổi chiến lược hoạt động, tin hàng tháng…Một điều kiện tiên để đánh giá thành hoạt động triển khai chiến lược thành công tất nhân viên, nhân quản lý cao cấp tập đoàn, hội đồng quản trị thấu hiểu chiến lược hành động cần thiết để đạt mục tiêu chiến lược Do đó, cần thiết phải có chương trình đạo tào phổ biến, việc củng cố lại chiến lược từ kinh nghiệm phản hồi từ thực tiễn tảng để kết nối tổ chức việc thực chiến lược Sau đó, cần chuyển biến mục tiêu chiến lược cấp độ cao thành mục tiêu cá nhân nhóm Bằng việc truyền đạt chiến lược gắn kết với mục 80 tiêu cá nhân, bảng cân điểm tạo chia sẻ, hiểu biết, trách nhiệm toàn thành phần tổ chức Cuối cùng, để việc gắn kết tổ chức hoạt động theo chiến lược chung cần khuyến khích thơng qua việc liên kết với hệ thống động viên khen thưởng Vì khen thưởng tài địn bẩy kích thích hiệu quả, cơng ty cần liên kết thước đo bảng cân điểm với sách khen thưởng Gắn kết bảng cân điểm với chế độ khen thưởng, đãi ngộ giúp công ty nhận định rõ hoạt động cần quan tâm đánh giá Nhân viên xác định vai trị định hướng hoạt động hàng ngày họ vào mục tiêu chung, đồng thời tự biết cần phải phần đấu để đạt phần thưởng cao Việc không khuyến khích nhân viên hy sinh lợi ích dài hạn để đạt lợi ích ngắn hạn Cơng ty xây dựng chương trình đánh giá hiệu công việc chế độ khen thưởng dựa thành thông qua việc gắn kết thước đo bảng cân điểm với số hiệu hoạt động (KPI) có sẵn phịng ban phận, từ kết nối xuống KPI nhân viên Như vậy, cấu khen thưởng cuối năm gồm thành phần: - Thưởng công ty: cơng ty có lợi nhuận cuối năm dương - Thưởng phận: Các phận liên quan đến thước đo đạt tiêu khen thưởng Riêng phận không đạt tiêu liên quan đến phận mình, phải tiến hành phân tích nguyên nhân chủ quan khách quan Kết cuối hội đồng khen thưởng định - Thưởng cá nhân: Mỗi cá nhân đạt tiêu thước đo liên quan hưởng phần thưởng 81 - Xây dựng bảng cân điểm, xác định tiêu, giao tiêu đến phận phịng ban cơng ty, mà đứng đầu trưởng phòng chịu trách nhiệm triển khai thực bảng cân điểm (hình 3.3) Các tiêu xây dựng vào mục tiêu chiến lược, xu hướng thị trường, lực cạnh tranh, chức nhiệm vụ kết đạt khứ Giao theo tiêu chung có đồng thuận bên nhận Giao tiêu trực tiếp từ xuống văn Truyền đạt mục tiêu thước đo đến tất nhân viên Công ty cần phải kết nối nguồn lực tài vật chất với chiến lược Nguồn ngân sách dài hạn, sáng kiến chiến lược, chi phí cần thiết phải hướng đến việc đạt mục tiêu thước đo bảng cân điểm 82 Mục tiêu Thước đo TT Chỉ tiêu Kế hoạch Bộ phận thực hiện/theo dõi Phương diện tài Doanh thu 4000 tỷ Phòng kinh doanh Lợi nhuận hoạt động 1000 tỷ Phịng tài ROI 12% Phịng tài Tỷ lệ chi phí doanh thu 50% Phịng tài ROCE 7% Phịng tài Gia tăng thị phần Thị phần Thu hút khách hàng Số lượng khách hàng Giữ chân khách hàng Sự hài lòng khách hàng Tăng lợi nhuận hoạt động tăng trường Tăng lợi nhuận hoạt động tăng chất lượng sản phẩm Tiết kiệm chi phí, tối đa hóa hiệu sử dụng tài sản Phương diện khách hàng Tăng 5% Phòng kinh doanh 200 khách hàng điểm Phòng dịch vụ khách hàng Khả sinh lợi khách hàng Doanh thu khách hàng 50 triệu/người Phương diện hoạt động kinh doanh nội Qui trình sản xuất an tồn 10 Tỷ lệ tai nạn năm Khơng có tai Phịng an tồn kỹ thuật nạn Tăng cường đầu tư nâng cấp qui trình sản xuất 11 Tỷ lệ đầu tư tài sản so với kế hoạch Đầu tư 100% ngân sách Nâng cao hiệu sử dụng nguồn lực 12 ROA Đẩy mạnh hoạt động quảng cáo, tiếp thị 13 Số lượng chương trình quảng cáo thực theo quý Phòng quản lý sản xuất/ an tồn kỹ thuật 30% 10 chương trình Phịng kinh doanh Phương diện học hỏi phát triển Thu hút giữ chân nhân viên 14 Tỷ lệ nhân viên việc hàng năm 15 Số đợt đào tạo kỹ nghiệp vụ 16 Tỷ lệ nhân viên tham gia buổi huấn luyện Nâng cấp hệ thống thông tin, sở liệu 17 Số lần nâng cấp hệ thống thơng tin Phịng cơng nghệ thơng tin 18 Số lượng phần mềm Phịng cơng nghệ thơng tin Sáng tạo đổi 19 Số lượng hoạt động sáng tạo khích lệ nhân viên tham gia Nâng cao lực nhân viên 5% Phòng nhân khóa/nhân viên Phịng nhân 100% Phịng nhân khóa/nhân viên Phịng nhân Hình 3.3 Các thước đo phận chịu trách nhiệm 83 - Kiểm soát thực hiện: Cấp chịu trách nhiệm kiểm soát cấp thường xuyên để phát kịp thời, nhằm có biện pháp hỗ trợ, khắc phục cần thiết - Đánh giá kết quả: Đánh giá bước quan trọng qui trình Việc đánh giá kết thực tổ chức hàng tháng cuối năm Việc đánh giá kết thường giúp xem xét tiêu đưa có phù hợp với thực tế hoạt động hay khơng từ điều chỉnh lại cho hợp lý Quá trình đánh giá cần tuân thủ nguyên tắc: Chính xác: Tất số liệu nguồn thông tin thu thập phải cụ thể xác Khách quan: Việc đánh giá thiếu khách quan dể dẫn đến định sai lầm Đánh giá phản hồi thành hoạt động giúp công ty, phận, thấy rõ hoạt động phận đóng góp vào việc thực chiến lược Giúp nhìn nhận mục tiêu, thước đo đặt bảng cân điểm có thực cần thiết phù hợp với chiến lược hoạt động công ty, liệu thu thập cho thước đo có đáng tin cậy hay không Đánh giá thành hoạt động cuối kỳ làm sở để điều chỉnh, bổ sung mục tiêu, thước đo, hành động tiêu bảng cân điểm kỳ (Xem phụ lục vận dụng Bảng cân điểm vào đánh giá hoạt động với giả sử cuối năm cơng ty có kết hoạt động trình bày bảng điểm) Trong quản lý chiến lược: việc phát triển bảng cân điểm nỗ lực xây dựng hệ thống thước đo đánh giá toàn diện hiệu doanh nghiệp, bảng cân điểm vượt khỏi xuất phát điểm ban đầu trở thành hệ thống hoạch định quản lý chiến lược sử dụng doanh nghiệp để gắn kết hoạt động với tầm nhìn chiến lược, cải thiện truyền thông điều phối nội truyền thông bên ngồi kiểm sốt hiệu hoạt động tổ chức dựa mục 84 tiêu chiến lược Bảng cân điểm diện bốn giai đoạn: Hoạch định, triển khai, tổ chức thực đánh giá chiến lược Quy trình xây dựng bảng cân điểm làm rõ mục tiêu chiến lược xác định nhân tố thúc đẩy thành cơng chiến lược Quy trình tạo đồng thuận tinh thần làm việc theo nhóm tồn nhân điều hành cao cấp Bảng cân điểm giúp chuyển hóa tầm nhìn thành mục tiêu chiến lược truyền đạt làm sở hành động cho tổ chức Một hệ thống quản lý chiến lược áp dụng bảng cân điểm thể qua sơ đồ qui trình sau: (1) Làm rõ diễn giải tầm nhìn chiến lược (2) Truyền đạt kết nối BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (4) Học tập phản hồi chiến lược (3) Lập kế hoạch thiết lập mục tiêu Hình 3.4 Qui trình quản lý chiến lược “Nguồn: Robert S Kaplan David P Norton, 1996 Thẻ điểm cân bằng- biến chiến lược thành hành động Dịch từ tiếng Anh Người dịch Lê Đình Chi Trịnh Thanh Thủy, 2011 Hồ Chí Minh: Nhà xuất Trẻ, trang 27” [1] 85 1) Làm rõ diễn giải tầm nhìn chiến lược thực việc lập bảng mô tả chiến lược đồ chiến lược (xem phụ lục bảng mơ tả chiến lược hình 3.1) 2) Truyền đạt kết nối 3) Lập kế hoạch thiết lập mục tiêu Ban quản trị đặt mục tiêu thước đo mà nhân viên đồng tình tâm thực Tiếp theo xác định hành động cần thực hiện, ban quản lý cần nhận diện kế hoạch hành động đem lại lợi ích cho mục tiêu chiến lược công ty So sánh mục tiêu đặt cho thước đo hiệu thước đo giúp cho ban quản lý định chương trình hành động ưu tiên đầu tư vốn Từ đó, ban quản trị kết nối kế hoạch chiến lược với việc phân bổ nguồn lực vả ngân sách hàng năm, theo dõi hiệu sử dụng ngân sách hàng năm mốc thời gian quan trọng (3-5 năm) giúp ban quản trị theo dõi tiến trình thực chiến lược 4) Học tập phản hồi chiến lược Phát triển chiến lược qui trình liên tục, cần phải có đánh giá liên tục để có chương trình cải thiện điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với điều kiện hoạt động Việc sử dụng bảng cân điểm triển khai thực chiến lược cải thiện mạnh mẽ việc liên kết toàn tổ chức tham gia vào chiến lược giúp kết hợp với quy trình lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực, xây dựng ngân sách Giúp tổ chức thực việc đánh giá đặn chiến lược mình, khơng đơn đánh giá tình hình hoạt động, nhận phản hồi chiến lược họ thữ nghiệm học hỏi chiến lược 86 KẾT LUẬN CHƯƠNG Trong bối cảnh thời đại tồn cầu hóa, nhu cầu xã hội ngày đa dạng phức tạp, cạnh tranh ngày gay gắt hơn, tồn doanh nghiệp thị trường đòi hỏi đổi sáng tạo khơng ngừng, bên cạnh với khủng hoảng kinh tế giới năm 2008 kéo dài tới nay, thị trường ngày đánh giá cao phát triển bền vững doanh nghiệp Trước thách thức môi trường kinh doanh khốc liệt nay, Total với phương châm hoạt động trở thành tập đoàn cung cấp sản phẩm từ dầu khí hàng đầu giới chọn chiến lược kinh doanh dài hạn trọng vào chất lượng sản phẩm, dẫn đầu thị trường sản lượng, mở rộng thị phần phát triển bền vững Bảng cân điểm công cụ để đánh giá thành hoạt động giúp kết nối hoạt động công ty với chiến lược phát triển áp dụng thành công nhiều công ty, tập đoàn lớn giới Tác giả tin việc vận dụng bảng cân điểm vào công tác đánh giá thành hoạt động mang lại nhiều lợi ích cho phát triển cơng ty, đặc biệt Total có đủ điều kiện để xây dựng bảng cân điểm thành công 87 KẾT LUẬN Dựa sở lý luận bảng cân điểm, luận văn nghiên cứu sâu vào thực trạng công tác đánh giá thành hoạt động công ty Total Việt Nam, ưu điểm hạn chế cần khắc phục Từ lợi ích mà bảng cân điểm mang lại cho việc đánh giá thành hoạt động, tác giả đề xuất bảng cân điểm phù hợp với đặc điểm hoạt động công ty Total Việt Nam, bước triển khai vận dụng bảng cân điểm vào đánh giá thành hoạt động để nâng cao hiệu việc đánh giá thành hoạt động dựa định hướng mục tiêu phát triển thời gian tới công ty Bảng cân điểm không vận dụng để đo lường thành mà cịn xem cơng cụ để quản lý, san lấp khiếm khuyết cịn tồn q trình quản lý Với ưu điểm vượt trội việc đánh giá thành hoạt động, doanh nghiệp khơng ngừng nâng cao hiệu suất hoạt động, tăng khả sử dụng nguồn lực, đặc biệt từ tài sản vô hình Bảng cân điểm trở thành cơng cụ hữu ích nhiều cơng ty giới áp dụng thành công giúp nâng cao hiệu tài mở rộng thị phần Nội dung bảng cân điểm đơn giản, dể hiễu Nhưng thực tế, việc thiết kế vận dụng bảng cân điểm vào hoạt động quản lý vấn đề nhiều thử thách, đòi hỏi nguồn lực lớn tâm đội ngũ quản lý Văn hóa cấu tổ chức cơng ty Total hoàn toàn phù hợp với việc áp dụng bảng cân điểm vào việc quản lý, công ty hội đủ yếu tố cho việc áp dụng bảng cân điểm thành công Với đề tài này, hy vọng tài liệu hữu ích cho công ty Total Việt Nam tham khảo để thiết lập bảng cân điểm thành công tương lai TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt Robert S Kaplan David P Norton, 1996 Thẻ điểm cân bằng- biến chiến lược thành hành động Dịch từ tiếng Anh Người dịch Lê Đình Chi Trịnh Thanh Thủy, 2011 Hồ Chí Minh: Nhà xuất Trẻ Robert S Kaplan David P Norton, 2003 Bản đồ chiến lược- biến tài sản vơ hình thành kết hữu hình Dịch từ tiếng Anh Người dịch Phan Thị Cơng Minh vả Vũ Minh Tú, 2011 Hồ Chí Minh: Nhà xuất Trẻ Nguyễn Công Vũ, 2013 Vận dụng bảng cân điểm cơng ty chứng khốn ngân hàng đầu tư phát triển Việt Nam Luận văn Thạc sĩ Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh Tiếng Anh Anthony, et al., 2012 Management accounting-Information for decision-making and strategy execution 6th ed New Jersey: Pearson Các trang web www.Total.com http://strategy.vn/detail/8/1743/Hilton-Thanh-cong-nho-BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM Bang-diem-canbang http://chungta.vn/tin-tuc/onefpt/2012/10/di-len-nho-the-diem-can-bang/ http://cuadrosdemando.net/cuadrosdemando_net/Bảng cân điểm-3-generacion.pdf http://energy.gov/sites/prod/files/maprod/documents/BalancedScorecardPerfAndMeth.pdf http://www.balancedscorecardaustralia.com/strategic-performance/strategic-performance-systems http://www.tuanvietnam.net/robert-skaplan-cha-de-cua-balanced-scorecard-va-bai-hoc-thanh-cong PHỤ LỤC Phụ lục 1: BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN BAN LÃNH ĐẠO CƠNG TY TOTAL VIỆT NAM Kính chào Ơng/ Bà Dear Sir/Madam, Tôi Phạm Thị Thanh Hương học viên khoa Kế toán – Kiểm toán trường Đại học Kinh Tế TP.HCM Hiện thực luận văn với đề tài : “Vận dụng Bảng cân điểm để đánh giá thành hoạt động quản lý chiến lược cơng ty Total Việt Nam” Kính mong Ơng/ Bà dành thời gian q báu để trả lời số câu hỏi sau Tất ý kiến Ông/Bà bảo mật có giá trị cho nghiên cứu tơi Vì vậy, tơi mong nhận giúp đỡ Ơng/Bà Xin chân thành cảm ơn I am Pham Thi Thanh Huong, a post-graduate student of Accounting Faculty at University of Economics HCMC I am doing a thesis “Application of Balance Scorecard as a performance and strategy management tool at Total Vietnam” Please help me answer a list of questions below All your given information will be confidential and very useful for my research Therefore, I look forward to receiving your response Thank you Vui lòng trả lời câu hỏi sau Please kindly answer questions below Ban quản trị có sử dụng thước đo phi tài để đánh giá thành hoạt động công ty không? Hãy liệt kê vài thước đo phi tài sử dụng? Is the management using non-financial measures to evaluate performance? If yes, could you please kindly tell me some typical examples of non-financial measures used currently? Ban quản trị có thấy việc sử dụng thước đo phi tài quan trọng khơng? Does the managment think that non-financial measures are important to performance management? 10 Các thước đo tài đủ để đánh giá quản lý thành hoạt động chưa? Những thước đo có gắn liền với mục tiêu chiến lược phát triển công ty chưa? Do you think current financial measures sufficient for performance management? Are these measures connected closely to company’s strategy? 11 Các mục tiêu chiến lược cơng ty có truyền đạt đến nhà quản trị cấp trung nhân viên chưa hay dừng lai nhà quản trị cấp cao? Are company’s strategic objectives communicated to all employees and middle managers? Or only communicated to top managers? 12 Hiện tại, cơng ty có sử dụng phương pháp đo lường thành hoạt động BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM hay KPIs? Is there any performance management tool applied at Total Vietnam such as BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM, KPIs,…other than financial reports? 13 Chiến lược cạnh tranh công ty gi? Chiến lược dẫn đầu chi phí hay chiến lược sản phẩm khác biệt? What is Total Vietnam’s competitive strategy? Low cost or product uniqueness? 14 Ban quản trị có sử dụng công cụ để quản lý đánh giá liệu chiến lược cơng ty đặt có thành cơng hay không? How does the management keep track and manage company’s strategy currently? Does the management use any tools to evaluate if the strategy is successful or not? Phụ lục 2: CÁC THƯỚC ĐO TRONG PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH Đơn vị: triệu đồng Thực tế 2012 Kế hoạch 2012 Lợi nhuận gộp sau biến phí 560,481 638,875 Định phí (350,921) (416,922) Lợi nhuận hoạt động trước thuế 137,691 101,401 Lợi nhuận hoạt động 129,892 81,016 Dòng tiền từ hoạt động kinh doanh 170,630 222,819 Tài sản hình thành 297,333 172,491 Vốn đầu tư 715,496 806,846 21.2% 10.6% ROCE Phụ lục 3: BẢNG MÔ TẢ CHIẾN LƯỢC Sứ mệnh Sứ mệnh Total có trách nhiệm giúp cho ngày nhiều người tiếp cận nguồn lượng giới nhu cầu khơng ngừng phát triển Tầm nhìn - Với nỗ lực đáp ứng nhu cầu lượng đồng thời Với việc gìn giữ mơi trường, Total coi phát triển bền vững trọng tâm chiến lược phát triển cơng ty, để phục vụ khách hàng ngày tốt - Phát triển hoạt động thăm dò khai thác, Với củng cố vị trí cơng ty hàng đầu giới lĩnh vực khí khí tự nhiên hóa lỏng (LNG) Chiến lược cạnh tranh - Total lựa chọn chiến lược cạnh tranh khác biệt sản phẩm - Cơng ty phải có tiềm lực đầu tư vào việc nghiên cứu phát triển tiếp thị - Kiểm sốt chi phí, cải thiện qui trình hoạt động hiệu hơn, thực biện pháp hữu hiệu để quản lý chi phí Chiến lược phát triển10 năm - Gia tăng thị phần, mở rộng thị trường - Sản lượng tăng 10% hàng năm - Doanh thu hàng năm từ 4,000 tỷ đồng trở lên - ROCE: 11% - Phát triển mở rộng mạng lưới cung ứng khắp tỉnh thành - Quảng cáo, tiếp thị: ngân sách hàng năm 10 tỷ đồng để phát triển quang bá hình ảnh, thương hiệu - Đội ngũ bán hàng: tích cực nâng cao kỹ bán hàng thơng qua chương trình huấn luyện chun mơn, tn thủ nghiêm ngặt qui trình bán hàng tiêu chuẩn - Hoạt động sản xuất: hoạt động dựa qui trình sản xuất, nghiêm túc tuân thủ qui định an toàn sản xuất - Nhân sự: Tăng cường khóa huấn luyện đào tạo kỹ cho nhân viên, cải thiện chương trình chăm sóc sức khỏe, phúc lợi cho nhân viên - Hệ thống thông tin: đáp ứng nhu cầu phát triển công ty, nâng cấp, lắp đặt phần cứng, phần mềm phục vụ cho nhu cầu quản lý ngày chặt chẽ Phụ lục 4: KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG Mục tiêu Thước đo TT Chỉ tiêu Kế hoạch Thực Đánh giá Kế hoạch hành động Biện pháp Ngân sách Phương diện tài Doanh thu 4000 tỷ 4500 tỷ Đạt Lợi nhuận hoạt động 1000 tỷ 1100 tỷ Đạt ROI 12% 16% Đạt Tỷ lệ chi phí doanh thu 50% 60% Không đạt ROCE 7% 6% Gia tăng thị phần Thị phần Tăng 5% Tăng 1% Thu hút khách hàng Số lượng khách hàng 200 khách hàng 40 khách hàng Giữ chân khách hàng Sự hài lòng khách hàng Khả sinh lợi khách hàng Doanh thu khách hàng Tăng lợi nhuận hoạt động tăng trường Tăng lợi nhuận hoạt động tăng chất lượng sản phẩm Tiết kiệm chi phí, tối đa hóa hiệu sử dụng tài sản Tiếp tục phát triển hoạt động kinh doanh để gia tăng thị phần Sử dụng hiệu qủa nguồn vốn Cần giảm thiểu chi phí không cần thiết Cần xem lại việc đầu tư Không đạt tài sản có q nhu cầu sử dụng khơng Phương diện khách hàng điểm 50 triệu/người Không đạt Tiếp cận khách hàng nhiều hoạt động Không đạt xúc tiến kinh doanh Cố gắng cải thiện dịch Không đạt vụ làm hài lòng khách hàng, nhiều ưu đãi 45 Khơng đạt khuyến khích KH triệu/người mang lại lợi nhuận cao 4.5 điểm Phương diện hoạt động kinh doanh nội Qui trình sản xuất an tồn 10 Tỷ lệ tai nạn năm Tăng cường đầu tư nâng cấp qui trình sản xuất 11 Nâng cao hiệu sử dụng nguồn lực 12 ROA Đẩy mạnh hoạt động quảng cáo, tiếp thị 13 Tỷ lệ đầu tư tài sản so với kế hoạch Số lượng chương trình quảng cáo thực theo q Khơng có tai nạn Đầu tư 100% ngân sách 30% 10 chương trình Hình thành ý thức giữ an tồn cho tồn nhân Đạt viên để giảm thiểu rủi ro lao động Cân nhắc liệu công ty Đầu tư 110% ngân Không đạt đầu tư mức cần thiết, cắt giảm sách 20 tỷ đồng trọng đầu tư nhiều 32% Đạt cho hoạt động cần thiết Đề xuất chương 10 chương trình quảng cáo tác động Đạt tỷ đồng trình mạnh đến thói quen người tiêu dùng Khơng có tai nạn Phương diện học hỏi phát triển Thu hút giữ chân nhân viên Nâng cao lực nhân viên 14 Tỷ lệ nhân viên việc hàng năm 15 Số đợt đào tạo kỹ nghiệp vụ Sáng tạo đổi 4% khóa/nhân khóa/nhân viên viên Đạt Phát triển sách khích lệ nhân viên Đạt Tăng cường đầu tư đào tạo kỹ nghiệp vụ 800 triệu đồng Khuyến khích, động viên tinh thần học hỏi 100% 80% Không đạt 17 Số lần nâng cấp hệ thống thông tin 4 Đạt Nâng cấp phần cứng hỗ trợ q trình xử lý thơng tỷ đồng tin doanh nghiệp 18 Số lượng phần mềm Không đạt Tăng cường đầu tư, thay tỷ đồng thế, nâng cấp phần mềm 16 Nâng cấp hệ thống thông tin, sở liệu Tỷ lệ nhân viên tham gia buổi huấn luyện 5% 19 Số lượng hoạt động sáng tạo khích lệ nhân viên tham gia khóa/nhân khóa/nhân viên viên Đạt Tổ chức thi sáng tạo thường xuyên 100 triệu đồng ... hoạt động công ty Total Việt Nam Trong phạm vi nghiên cứu đề tài, luận văn tập trung vào việc vận dụng bảng cân điểm vào đo lường đánh giá thành hoạt động quản lý chiến lược công ty Total Việt Nam. .. luận chương Chương 1: Cơ sở lý luận bảng cân điểm đánh giá thành hoạt động doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng đánh giá thành hoạt động công ty Total Việt Nam Chương 3: Vận dụng bảng cân điểm đánh. .. chiến lược bảng cân điểm phù hợp với đặc điểm hoạt động công ty Total Mục tiêu nghiên cứu Thiết kế áp dụng bảng cân điểm vào việc đánh giá thành hoạt động phù hợp với đặc điểm công ty Total Việt Nam