Phân tích hiện tượng xung đột trong hệ thống kênh phân phối của sản phẩm thức ăn chăn nuôi gia súc Cargill, tìm hiểu nguyên nhân và các cách giải quyết xung đột đó

Phân tích hiện tượng xung đột trong hệ thống kênh phân phối của sản phẩm thức ăn chăn nuôi gia súc Cargill, tìm hiểu nguyên nhân và các cách giải quyết xung đột đó

Phân tích hiện tượng xung đột trong hệ thống kênh phân phối củasản phẩm thức ăn chăn nuôi gia súc Cargill, tìm hiểu nguyênnhân và các cách giải quyết xung đột đó.

argill là nhãn hiệu thức ăn chăn nuôi gia súc đang có thị phầntương đối lớn trên thị trường Việt Nam Thương hiệu này đượckhởi phát bắt đầu từ thị trường các tỉnh phía Nam, sau đó nóđược nhà sản xuất phát triển dần ra các tỉnh phía Bắc Hiện tại ở khu vựcphía Bắc cũng có một nhà máy chế biến thức ăn chăn nuôi gia súc Cargillcủa công ty Hùng Mạnh được đặt tại tỉnh Hải Dương, dây truyền côngnghệ của Cargill được nhập khẩu từ Hà Lan và có tiêu chuẩn kiểm địnhvề chất lượng tương đối cao Vì vậy các sản phẩm thức ăn chăn nuôi giasúc này được bà con chăn nuôi đánh giá rất cao.

Sau một khoảng thời gian phát triển sản phẩm trên khu vực thịtrường miền Bắc, Cargill đã tạo dựng cho mình được một vị trí nhất địnhtrong lòng người tiêu dùng, nhãn hiệu này đã có thể đứng vững và cạnhtranh được với các đội thủ của mình bằng những lợi thế riêng có của nó.Trên thị trường, Cargill được đánh giá là một sản phẩm có khả năng cạnhtranh mạnh mẽ về chất lượng, về số lượng chủng loại sản phẩm, và cómức độ thay đổi sản phẩm cho phù hợp nhu cầu thị trường tốt hơn rấtnhiều so với các đối thủ cạnh tranh của mình, xong tất cả các lợi thế đóchỉ là những lợi thế cạnh tranh trong ngắn hạn của Cargill Những khácbiệt về vật chất đó rất dễ bị đối thủ bắt chước và gây thiệt hại trở lại đốivới bản thân công ty Nhận thức được điều đó từ sớm, ban lãnh đạo côngty đã ra quyết định xây dựng cho sản phẩm của mình một lợi thế cạnhtranh trong dài hạn mà không phải đối thủ nào cũng có thể dễ dàng bắtchước được Công cụ giúp cho công ty làm được điều đó chỉ có thể là hệkênh phân phối hay còn gọi là kênh Marketing Trong hệ thốngMarketing – Mix bao gồm 4 yếu tố chính thì kênh phân phối là công cụduy nhất có thể đem lại lợi thế cạnh tranh trong dài hạn cho công ty Phát

triển được một hệ thống kênh phân phối hiệu quả sẽ giúp công ty rấtnhiều trong việc gia tăng thị phần, doanh thu và lợi nhuận.

Cargill xâm nhập thị trường miền Bắc Việt Nam từ những năm 1998,đến nay sản phẩm đã có được một hệ thống kênh phân phối tương đốihoàn chỉnh bao gồm các thành viên chính thức của kênh như : Người sảnxuất, đại lý, nhà bán buôn, nhà bán lẻ và người tiêu dùng Ngoài ra kênhphân phối của Cargill còn có một số thành viên bổ trợ như : Các công tyvận tải, nhà kho, bến bãi.v.v Các tổ chức bổ trợ này tuy không được coilà một thành viên chính thức trong kênh phân phối của công ty nhưng nócó vai trò hết sức quan trọng trong hoạt động lưu thông của kênh.

Thời gian đầu kinh doanh, có thể nói kênh phân phối mà công tythiết lập được đã hoạt động hết sức hiệu quả, thị phần và lợi nhuận củacông ty không ngừng tăng lên, sản phẩm đến được với rất nhiều đoạn thịtrường khác nhau, người tiêu dùng có sự tin tưởng ngày càng cao hơn đốivới sản phẩm Nhưng cho đến giai đoạn hiện nay, công ty đang gặp phảirất nhiều khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm của mình Nguyên nhângây ra những khó khăn này đã được công ty điều tra kỹ lưỡng, trong đócó một nguyên nhân căn bản xuất phát từ chính bản thân công ty chứkhông phải do sự biến động của nhu cầu bên ngoài thị trường đó là hiệntượng xung đột giữa các thành viên trong hệ thống kênh Sự xung độtgiữa các thành viên trong kênh làm giảm khả năng hoạt động cũng nhưhiệu quả của toàn kênh Vấn đề này sẽ càng trở lên nghiêm trọng và khókhăn hơn nếu như công ty không tìm cách tháo gỡ ngay từ đầu.

Sự xung đột giữa các thành viên trong kênh là hành vi khi các thànhviên trong kênh theo đuổi các mục tiêu khác nhau, mà việc đạt lợi ích củathành viên này lại làm suy giảm lợi ích của thành viên khác Như vậy,theo khái niệm trên ta có thể thấy : Mọi xung đột xảy ra trong một kênhphân phối đều là do một hay nhiều thành viên trong kênh nhận thấy lợiích của mình bị vi phạm

Như trên đã đề cập, hệ thống kênh phân phối của Cargill bao gồm đủcả 5 thành viên kênh chính thức là : Nhà sản xuất, đại lý, người bán buôn,người bán lẻ và người tiêu dùng Theo như số liệu mà công ty HùngMạnh thu thập được thì xung đột đang xảy ra giữa một số nhà bán lẻ vớicác nhà bán buôn sản phẩm của mình Các nguyên nhân được nhận địnhlà do :

 Các nhà bán lẻ cuối cùng cho rằng mức chiết khấu mà các nhà bánbuôn trực tiếp của họ áp dụng là chưa thoả đáng Họ yêu cầu phảicó một mức chiết khấu cao hơn mức chiết khấu hiện tại tức làkhoảng trên 3%.

 Mức giá bán mà nhà bán buôn giao lại cho người bán lẻ cuối cùnglà quá cao Nếu nhà bán lẻ cộng lãi vào mức giá đó để đưa sảnphẩm vào thị trường thì sẽ rất khó để được chấp nhận.

 Các nhà bán lẻ yêu cầu nhà bán buôn phải đầu tư thêm vốn chomình Lượng vốn mà nhà bán lẻ được nợ lại ở phía các nhà bánbuôn của mình còn quá nhỏ, chỉ khoảng 20 triệu đồng trong khitổng số tiền hàng mà nhà bán lẻ lấy có thể lên tới 500 triệu đồngmỗi tháng.

 Các nhà bán buôn không giữ đúng lời hứa về việc phân chia thịtrường cho những người bán lẻ cuối cùng Họ thường xây dựng haingười bán lẻ khác nhau trong cùng một đoạn thị trường ở một khuvực địa lý nhất định nhằm tăng doanh số bán Hành động này đãlàm cho hiện tượng bán phá giá để cạnh tranh diễn ra ở nhiều ngườibán lẻ Hiện tượng này sẽ ảnh hưởng rất xấu đến tình hình kinhdoanh của công ty.

 Người bán lẻ yêu cầu các nhà bán buôn của mình phải giao sảnphẩm đúng thời hạn và đúng mức giá do công ty đặt ra Có mộttình trạng thường xảy ra là vào những thời điểm nhạy cảm nhưkhan hiếm hàng hay giá sản phẩm chuẩn bị tăng thì nhà bán buôn

thường hay “ém hàng” đợi đúng thời điểm mới giao cho người bánlẻ để hưởng khoản chênh lệch.v.v…

Bên cạnh những xung đột giữa các nhà bán buôn và người bán lẻnhư trên, hiện tại hệ thống kênh phân phối của công ty Hùng Mạnh còncó một loại xung đội nữa diễn ra gay gắt hơn đó là xung đột giữa bản thâncông ty Hùng Mạnh – nhà sản xuất sản phẩm thức ăn chăn nuôi gia súcCargill và các đại lý của mình trên các khu vực thị trường khác nhau Nguyên nhân dẫn đến xung đột giữa nhà sản xuất và các đại lý là do:

 Nhà sản xuất không đảm bảo được những cam kết về việc hỗ trợcho đại lý của mình về cơ sở hạ tầng, hệ thống kho bãi và vậnchuyển

 Trên khu vực thị trường thuộc địa phận của các đại lý có nhữngnhà bán buôn làm ăn kinh doanh tốt, có doanh thu lớn Nhà sảnxuất muốn trực tiếp quản lý những nhà bán buôn đó mà khôngthông qua đại lý Hành động này sẽ gây ra xung đột giữa nhà sảnxuất với đại lý vì nó vi phạm tới lợi ích của đại lý.

 Đại lý và nhà sản xuất nhiều khi có mục tiêu kinh doanh hoàn toànkhông trùng khớp nhau Có những thời điểm nhà sản xuất muốnđưa sản phẩm mới ra thị trường với mục tiêu bước đầu xâm nhập vìvậy nhà sản xuất giao hàng với mức giá thấp và chiết khấu caonhằm giúp đại lý của mình có nhiều thuận lợi hơn trong việc bánsản phẩm mới Nhưng đại lý lại theo đuổi mục tiêu tối đa hoá lợinhuận của mình bằng cách bán sản phẩm với giá cao cho dù sốlượng sản phẩm bán được là không nhiều.

 Do số lượng hàng mà các đại lý lấy của nhà sản xuất là rất lớn nênsố tiền hàng cần thanh toán cũng không nhỏ, nhà sản xuất cần cónhững biện pháp nhằm hỗ trợ hoạt động thanh toán của đại lý nhưcho trả chậm trong một khoảng thời gian nhất định hay chiết khấuthanh toán cho đại lý….

Với sự hiện hữu của rất nhiều xung đột giữa các thành viên chínhthức trong kênh với nhau, hoạt động phân phối sản phẩm Cargill trên thựctế đang gặp phải rất nhiều khó khăn Nếu ban lãnh đạo công ty HùngMạnh không tìm cách để giải quyết vấn đề này và dung hoà lợi ích củacác thành viên trong kênh với nhau thì thời gian tới có thể sản phẩm củacông ty sẽ rất khó để có thể cạnh tranh với những đối thủ của mình Mộtthực tế đặt ra là công ty Hùng Mạnh đã không có hệ thống kiểm tra hoạtđộng trong kênh phân phối của mình, nhằm phát hiện sớm các xung độttiềm ẩn để có thể giải quyết các xung đột đó dễ dàng hơn mà không làmảnh hưởng nhiều đến hoạt động của công ty.

Để giải quyết những vấn đề này, trước hết công ty Hùng Mạnh cầnxem xét lại toàn bộ các xung đột đang diễn ra trong hệ thống kênh củamình một cách thận trọng hơn, đánh giá xem mức độ thiệt hại do xungđột nào gây ra là nhiều hơn để giải quyết trước Trong tình huống củacông ty Hùng Mạnh hiện tại thì xung đột giữa người bán lẻ với các nhàbán buôn trực tiếp của họ là xung đột mà công ty cần phải giải quyếttrước, bởi vì đây là loại xung đột mà bản thân công ty không thể tự mìnhđiều chỉnh được và nhà bán lẻ thực chất mới là người quyết định sảnlượng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, công ty cần chủ động giảiquyết xung đột trên bằng cách áp dụng một số phương pháp như : Lập hộiđồng theo chiều rộng của kênh bao gồm đại diện của người sản xuất,người phân phối và nhà bán lẻ cùng thảo luận để đi đến một quyết địnhchung Sử dụng các trọng tài kinh tế nhằm giải quyết xung đột giữa cácbên Tuy nhiên có một phương pháp thường được rất nhiều doanh nghiệpáp dụng để giải quyết xung đột trong hệ thống kênh phân phối của mìnhđó là công ty tự thành lập ra một tổ chức nhằm thu thập thông tin về cácthành viên trong kênh, sau đó đại diện các thành viên có xung đột cùngvới tổ chức thu thập thông tin của công ty ngồi sẽ lại với nhau để thươnglượng xem mỗi bên có thể nhượng bộ được với bên kia những đòi hỏi và

yêu cầu gì Phương pháp này thường giải quyết các vấn đề trong hoàbình, không tốn kém nhiều chi phí và có khả năng làm thoả mãn cả 2 bêncó xung đột.

Trong trường hợp của công ty Hùng Mạnh, công ty cần tổ chức mộtcuộc gặp mặt giữa các nhà bán buôn và những người bán lẻ để hai bên cóthể thảo luận và đi đến những quyết định chung Về phía mình công tycũng cần yêu cầu các nhà bán buôn đáp ứng những yêu cầu chính đángcủa người bán lẻ như : Tăng mức chiết khấu bán lẻ, giao hàng đúng thờihạn và bỏ ngay hiện tượng “ém hàng” chờ lên giá, phân chia công bằngkhu vực thị trường cho người bán lẻ Khi những lợi ích của người bán lẻvà người bán buôn được dung hoà thì xung đột giữa hai bên sẽ được giảiquyết.

Đối với những xung đột giữa bản thân công ty Hùng Mạnh với cácđại lý của mình, công ty nên đáp ứng một số yêu cầu của các đại lý như :Cho các đại lý được trực tiếp quản lý các nhà bán buôn trên khu vực thịtrường của họ, tăng cường hỗ trợ các đại lý những điều kiện về cơ sở hạtầng như kho bãi, vận tải v.v Tuy nhiên các đại lý cũng cần bảo đảmthanh toán đúng hạn cho công ty Hùng Mạnh Sự hợp tác có lợi cho cảhai bên sẽ giúp cho các xung đột này được giải quyết triệt để nhất.

Như vậy, chỉ có nắm rõ và giải quyết triệt để tất cả các xung đột giữacác thành viên trong hệ thống kênh phân phối của mình thì công ty HùngMạnh mới có thể hoạt động kinh doanh tốt được Và cũng chỉ có như vậythì kênh phân phối này mới đạt được hiệu quả cao nhất.