Quản trị xung đột trong hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH Minh Tuấn

Luận Văn: Quản trị xung đột trong hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH Minh Tuấn

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XUNG ĐỘT TRONG KÊNH PHÂN PHỐI 3

1.1 Tổng quan về kênh phân phối 3

1.1.1 Định nghĩa kênh phân phối 3

1.1.2 Quan hệ và hành vi của các thành viên kênh phân phối 3

1.2 Xung đột trong kênh 5

1.2.1.Định nghĩa 5

1.2.2 Những nguyên nhân của xung đột trong kênh 7

1.2.3.Những ảnh hưởng của xung dột tới hiệu quả hoạt động của kênh phân phối 9

1.2.4.Quản lý xung đột trong kênh phân phối 12

1.2.5 Ý nghĩa của việc nghiên cứu xung đột đối với việc quản trị kênh Marketing 15

1.3.Thực trạng về xung đột trong các kênh phân phối hàng tiêu dùng trên thế giới và tại Việt Nam 17

1.3.1 Kênh phân phối hàng tiêu dùng 17

1.3.2 Thực trạng xung đột trong hệ thống kênh phân phối hàng tiêu dùng trên thế giới 17

1.3.3.Thực trạng xung đột trong hệ thống kênh phân phối hàng tiêu dùng tại Việt Nam 19

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG XUNG ĐỘT TRONG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH MINH TUẤN 21

2.1.1.Lịch sử hình thành và cơ cấu tổ chức 21

2.1.2.Năng lực họat động và kết quả kinh doanh 27

2.4.2 Phân tích thị phần 33

2.1.3.Hệ thống phân phối của Unilever Việt Nam và vai trò của Công ty TNHH Minh Tuấn 42

2.2 Tổ chức và quản lý kênh phân phối của Công ty TNHH Minh Tuấn 45

2.2.1 Cấu trúc kênh phân phối 45

2.2.2 Các dòng chảy cơ bản trong kênh 48

2.2.3 Vai trò và sự phát triển của các thành viên trong kênh 50

2.2.4 Tổ chức và quản lý kênh phân phối của Công ty TNHH Minh Tuấn 55

2.3 Thực trạng về xung đột trong hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH Minh Tuấn 58

2.3.1 Các kiểu xung đột chủ yếu trong hệ thống kênh của Công ty TNHH Minh Tuấn 58

2.3.2 Nguyên nhân dẫn đến xung đột 62

2.3.3 Những ảnh hưởng của xung đột tới hiệu quả hoạt động của kênh65 2.3.4 Thực trạng quản lý xung đột kênh của Công ty TNHH Minh Tuấn 67

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC TÌNH TRẠNG XUNG ĐỘT TRONG KÊNH 73

3.1 Cơ sở đề xuất các giải pháp 73

3.2 Các giải pháp 73

3.2.1 Các giải pháp về tổ chức 73

3.2.2 Các giải pháp về quản lý 77

KẾT LUẬN 86

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 88

Hình 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Minh Tuấn

Hình 2.3 Hệ thống kênh của Công ty Unilever Việt Nam

Hình 2.4 Biểu đồ kênh phân phối của Công ty

Hình 2.5 Biểu đồ sự phát triển của các cửa hàng bán lẻ

Hình 2.6 Biểu đồ sự phát triển của các cửa hàng bán buôn

Hình 3.1 Mô hình phân phối trực tiếp

Hình 3.2 Mô hình “Đặt hàng trước, giao hàng sau”

Hình 3.3 Hệ thống kiểm soát thông tin

Hình 3.4 Hệ thống Điều ứng nội bộ

DANH MỤC HÌNH VẼ

Bảng 2.1 Tài sản và nguồn vốn Công ty qua các năm

Bảng 2.2 Sản lượng bán hàng của Công ty từ 2004 – 2007 (theo Tấn)

Bảng 2.3 Sản lượng bán hàng của Công ty từ 2004 – 2007 (theo Giá trị)Bảng 2.4 Thị phần dầu gội do Công ty Minh Tuấn phân phối trên tổng thểcác khu vực thị trường qua các năm

Bảng 2.5 Thị phần dầu gội do Công ty Minh Tuấn phân phối tại khu vựcquận Hoàng Mai qua các năm

Bảng 2.6 Thị phần dầu gội do Công ty Minh Tuấn phân phối tại khu vựcquận Hai Bà Trưng qua các năm

Bảng 2.7 Thị phần dầu gội do Công ty Minh Tuấn phân phối tại khu vựcquận Hoàn Kiếm qua các năm

Bảng 2.8 Thị phần dầu gội do Công ty Minh Tuấn phân phối tại khu vựcquận Thanh Xuân qua các năm

Bảng 2.9 Thị phần bột giặt do Công ty Minh Tuấn phân phối trên tổng thểcác khu vực thị trường qua các năm

Bảng 2.10 Thị phần bột giặt do Công ty Minh Tuấn phân phối tại khu vựcquận Hoàng Mai qua các năm

Bảng 2.11 Thị phần bột giặt do Công ty Minh Tuấn phân phối tại khu vựcquận Hai Bà Trưng qua các năm

Bảng 2.12 Thị phần bột giặt do Công ty Minh Tuấn phân phối tại khu vựcquận Hoàn Kiếm qua các năm

Bảng 2.13 Thị phần bột giặt do Công ty Minh Tuấn phân phối tại khu vựcquận Thanh Xuân qua các năm

Bảng 2.14 Thị phần hạt nêm và trà do Công ty Minh Tuấn phân phối trên

Bảng 2.15 Thị phần hạt nêm và trà do Công ty Minh Tuấn phân phối quậnHoàng Mai qua các năm

Bảng 2.16 Thị phần hạt nêm và trà do Công ty Minh Tuấn phân phối

tại quận Hai Bà Trưng qua các năm

Bảng 2.17 Thị phần hạt nêm và trà do Công ty Minh Tuấn đảm nhiệm phânphối tại khu vực Quận Hoàn Kiếm qua các năm

Bảng 2.18 Thị phần hạt nêm và trà do Công ty Minh Tuấn đảm nhiệm phânphối tại khu vực Quận Thanh Xuân qua các năm

Bảng 2.19 Số lượng thành viên kênh tính theo kiểu thành viên kênh năm 2007Bảng 2.20 Số lượng thành viên kênh tính theo ngành hàng năm 2007

Bảng 2.21 Số lượng cửa hàng bán lẻ năm 2007

Bảng 2.22 Kết quả kinh doanh của cửa hàng Song Đình trong Quý 3 và Quý

4 năm 2006

Bảng 2.23.Kết quả kinh doanh của cửa hàng Phương Hoa trong Quý 1 và Quý

2 năm 2007

Bảng 2.24 Bảng đánh giá mức độ xung đột

Bảng 3.1 Bảng tính toán đầu tư đội giao hàng

Bảng 3.2 Bảng các mức chiết khấu hỗ trợ cửa hàng bán buôn

LỜI MỞ ĐẦU

*****

1 Sự cần thiết của việc nghiên cứu đề tài

Trong những năm qua, cùng với sự tăng trưởng cao của nền kinh tế, nhucầu của người dân về các mặt hàng tiêu dùng cũng tăng, cả về số lượng vàchất lượng Để đáp ứng điều này, nhiều Công ty sản xuất hàng tiêu dùng đã

mở rộng và gia tăng sản lượng để cung ứng cho thị trường Tuy nhiên, bêncạnh các yếu tố về giá cả và chất lượng, việc làm thế nào để hàng hóa đếnđúng lúc và đến đúng chỗ của người tiêu dùng là một trong những nhân tốquan trọng góp phần vào sự thành công của các thương hiệu hàng tiêu dùng

Do vậy, hệ thống kênh phân phối ngày càng được các doanh nghiệp chú trọng

và hoàn thiện về quy mô cũng như cơ cấu tổ chức Mặc dù có nhiều tiềm năng

to lớn để phát triển nhưng hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp ViệtNam hiện nay đã và đang gặp phải nhiều thách thức to lớn, trong đó đặc biệt

là tình trạng xung đột phức tạp giữa các thành viên kênh, các mối quan hệngày càng căng thẳng và thiếu những giải pháp hợp lý Đây là nguyên nhânquan trọng hàng đầu khiến cho hiệu quả của hệ thống kênh phân phối giảmmột cách đáng kể

Với mong muốn góp phần vào sự phát triển chung của ngành hàng tiêudùng, Công ty TNHH Minh Tuấn đã liên kết và trở thành đối tác phân phốichiến lược của Công ty Unilever Việt Nam Hiện nay, Công ty đang chịutrách nhiệm quản lý công tác phân phối hơn 30 nhãn hàng cho Unilever trênnhững khu vực trọng điểm nhất của Hà Nội và đã đạt được nhiều thành công.Tuy nhiên, cũng giống như nhiều doanh nghiệp trong nước khác, Công tycũng đang phải đối mặt với những khó khăn do tình trạng xung đột kênhmang lại

Xuất phát từ thực tiễn đó, đề tài “Quản trị xung đột trong hệ thống kênhphân phối của Công ty TNHH Minh Tuấn” được đề xuất với mục đích hoànthiện hệ thống cơ sở lý luận về vấn đề xung đột trong hệ thống kênh.

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Báo cáo tập trung nghiên cứu về tình hình kinh

doanh, mối quan hệ giữa các thành viên trong hệ thống kênh phân phối, thựctrạng xung đột cũng như những ảnh hưởng của nó tới hoạt động của hệ thốngkênh

- Phạm vi nghiên cứu: Báo cáo tập trung nghiên cứu thực trạng xung đột

trong hệ thống kênh phân phối quản lý bởi Công ty TNHH Minh Tuấn

3 Những đóng góp mà luận văn quan tâm

- Hệ thống hóa và tổng hợp các vấn đề lý luận và phương pháp luận về vấn

đề xung đột trong hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp

- Định hình thực trạng xung đột trong hệ thống kênh được quản lý bởi

Công ty TNHH Minh Tuấn, đồng thời đề xuất những giải pháp khắc phục hợp

lý, nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh

Chương III: Giải pháp khắc phục tình trạng cạnh tranh và xung đột trong hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH Minh Tuấn.

CHƯƠNG I:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XUNG ĐỘT TRONG KÊNH PHÂN PHỐI

1.1 Tổng quan về kênh phân phối

1.1.1 Định nghĩa kênh phân phối

Theo quan điểm tổng quát, kênh phân phối là một tập hợp các doanhnghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau, tham gia vào quá trình đưahàng hóa từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng Nói cách khác, đây làmột nhóm các tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt động làm cho sản phẩmhoặc dịch vụ sẵn sàng để người tiêu dùng hoặc người sử dụng công nghiệp cóthể mua dễ dàng

Kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hóa từ người sản xuất qua hoặckhông qua các trung gian tới người mua cuối cùng Tất cả những người thamgia vào kênh phân phối được gọi là các thành viên của kênh Các trung gianthương mại nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng là thànhviên quan trọng trong nhiều kênh phân phối

1.1.2 Quan hệ và hành vi của các thành viên kênh phân phối

Trong hệ thống kênh phân phối, tùy đặc điểm và điều kiện của mỗidoanh nghiệp mà có các kiểu thành viên kênh khác nhau thực hiện các chứcnăng khác nhau Tuy nhiên có một số loại chủ yếu là nhà bán buôn, nhà bán

lẻ, đại lý và môi giới và nhà phân phối Mỗi kiểu thành viên sẽ có chức năngkhác nhau và thực hiện những nhiệm vụ khác nhau trong quá trình phân phối.Cũng trong quá trình này, giữa các thành viên kênh sẽ xuất hiện nhiều quan

hệ và hành vi khác nhau, tập trung vào ba kiểu hành vi: hợp tác, cạnh tranh vàxung đột

1.1.2.1 Hợp tác giữa các thành viên kênh

Hành vi hợp tác trong kênh là việc các thành viên kênh cùng phối hợpvới nhau thực hiện các công việc phân phối nhất định nhằm cùng khai tháccác cơ hội kinh doanh trên thị trường một cách có hiệu quả

Quan hệ hợp tác có thể diễn ra trên nhiều phương diện khác nhau nhưphân chia công việc phân phố, xác định trách nhiệm và quyền lợi, sử dụnghiệu quả các phương tiện kinh doanh,… Hợp tác trong kênh bao gồm cả hợptác chiều ngang (giữa các thành viên ở cùng cấp độ phân phối) và hợp tácchiều dọc (giữa các thành viên ở các cấp độ phân phối khác nhau) Hành vihợp tác là thước đo, tiêu chuẩn đánh giá sự liên kết giữa các thành viên kênh

Để có thể hợp tác, các thành viên kênh phải xác định trách nhiệm và quyền lợigắn liền với thành công của cả hệ thống kênh

1.1.2.2 Cạnh tranh giữa các thành viên kênh

Cạnh tranh là hành động đấu tranh với một hoặc một số bên khác nhằmđạt được thế trội hơn, hoặc thế có lợi hơn cho mình; hoặc nhằm đạt được phầnthưởng hay mục tiêu nào đó

Cạnh tranh là hành vi mang tính gián tiếp, không cá nhân, tập trung vàđối tượng khách hàng Mục tiêu của các thành viên kênh có thể khác nhau màkhông ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại của đối thủ Hành vi cạnhtranh là thuộc tính cố hữu, mục đích chủ yếu là hướng vào việc tranh giành thịtrường và khách hàng, có thể là nguồn gốc của xung đột, đặc biệt là xung độtdọc

Thông thường, có bốn kiểu hành vi cạnh tranh chủ yếu:

Cạnh tranh chiều ngang cùng loại là hành vi cạnh tranh giữa các thành

Cạnh tranh chiều ngang khác loại là hành vi cạnh tranh giữa các thànhviên kênh ở cùng một cấp độ phân phối nhưng khác loại.

Cạnh tranh chiều dọc là hành vi cạnh tranh giữa các thành viên kênh ởcác cấp độ phân phối khác nhau trong cùng một kênh Trong một số trườnghợp cạnh tranh này biến thành xung đột kênh

Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh là hành vi giữa các hệ thống kênhhoàn chỉnh (như những đơn vị kinh doanh độc lập) với nhau; loại cạnh tranhnày thể hiện rõ nét giữa các kênh VMS

1.1.2.3 Xung đột giữa các thành viên kênh

Xung đột kênh là hành vi mang tính trực tiếp, cá nhân và hướng vào đốithủ Sự khác nhau về mục tiêu của các thành viên trong xung đột có thể ảnhhưởng đến sự thành công hay thất bại của đối thủ hoặc của cả hệ thống kênh.Xung đột kênh thường mang tính thời điểm, không phải lúc nào cũng có và cóthể giải quyết bằng việc phân chia lại quyền lợi và trách nhiệm của các thànhviên kênh Mục đích của xung đột trong kênh thường hướng tới việc chia sẻquyền lợi trong kênh như hoa hồng hay thị trường

1.2 Xung đột trong kênh

Xung đột kênh bao gồm ba dạng: xung đột đa kênh, xung đột dọc vàxung đột ngang.

Xung đột đa kênh là xung đột giữa hai hoặc nhiều kênh trong cùng một

hệ thống kênh

Xung đột dọc là xung đột giữa hai hoặc nhiều thành viên kênh trongcùng một kênh

Chủ sở hữu/Người quản lý kênh

Người tiêu dùng

Hình 1.1 Xung đột đa kênh

Chủ sở hữu/Người quản lý kênh

Thành viên kênh cấp 1 Thành viên kênh cấp 1 Thành viên kênh cấp 1

Thành viên kênh cấp 2 Thành viên kênh cấp 2 Thành viên kênh cấp 2

Hình 1.2 Xung đột dọc

Xung đột ngang là xung đột giữa các thành viên kênh ở cùng mức độphân phối trong kênh

1.2.2 Những nguyên nhân của xung đột trong kênh

Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến sự xung đột trong kênh Trong đó tậptrung vào những nguyên nhân chủ yếu sau:

Một là, vai trò phân chia không thích hợp Vai trò là một tập hợp cácmệnh lệnh xác định hành vi mỗi vị trí thành viên sẽ phải làm Khi áp dụngvào kênh phân phối, mỗi thành viên của kênh sẽ có một số vai trò nhất định

Ví dụ, nhà bán buôn sẽ có vai trò nhập hàng trực tiếp từ nhà sản xuất hoăc đạidiện khu vực của nhà sản xuất, phân phối hàng tới hệ thống các cửa hàng bán

lẻ trong khu vực quản lý; cửa hàng bán lẻ có vai trò bán hàng đến tay ngườitiêu dùng cuối cùng, góp phần gián tiếp gây dựng uy tín về thương hiệu vàhình ảnh của sản phẩm và nhà sản xuất Trong trường hợp có sự xáo trộn vềvai trò của các thành viên kênh hoặc nhà quản lý kênh có sự phân chia vai tròkhông tương thích với tiềm năng và quyền lợi của các thành viên kênh, thì lúc

Hình 1.3 Xung đột ngang

Chủ sở hữu/Người quản lý kênh

Thành viên kênh cấp 1 Thành viên kênh cấp 1 Thành viên kênh cấp 1

Thành viên kênh cấp 2 Thành viên kênh cấp 2 Thành viên kênh cấp 2

Người tiêu dùng

đó xung đột kênh sẽ xảy ra.

Hai là, nguồn lực khan hiếm trong khi việc phân chia không hợp lý.Thông thường, mỗi hệ thống kênh chỉ có một số tiềm lực hữu hạn về tàichính, không gian thị trường, cơ sở vật chất hỗ trợ phân phối hoặc nhân lựcgiám sát phân phối Khi các nguồn lực này được phân chia không xứng đángvới trách nhiệm và công việc mà mỗi thành viên trong kênh phải thực hiện sẽdẫn đến sự bất đồng quan điểm và nảy sinh xung đột trong kênh

Ba là, các thành viên kênh có nhận thức khác nhau về những vấn đề phátsinh trong quá trình hoạt động của toàn bộ hệ thống kênh Các nhà sản xuất cóthể thấy rất lạc quan vào sự phát triển của hoạt động kinh doanh trong khi cácđại lý bán buôn, bán lẻ lại cảm thấy bi quan trước sự cạnh tranh gay gắt vàtình trạng thị trường không ổn định Các nhà bán buôn cho rằng chính sáchtăng giá từ nhà sản xuất là có lợi vì đảm bảo mức lợi nhuận và bù đắp đượcchi phí phân phối ngày càng tăng, trong khi đó các nhà bán lẻ lại không đồngthuận với việc tăng giá vì sẽ gây ra tình trạng mất khách và suy giảm doanhthu Đây là một trong những nguyên nhân quan trọng dẫn tới xung đột trongkênh

Bốn là, mong muốn và nhu cầu, thường gắn liền với quyền lợi đượchưởng, của các thành viên kênh khác nhau thì khác nhau Tất cả các thànhviên trong kênh đều có mục tiêu chung là gia tăng doanh số và lợi nhuận, tuynhiên ngoài hai tiêu chí này, mỗi thành viên kênh có thể có những mongmuốn khác tách biệt với những thành viên còn lại Các siêu thị mong muốngia tăng hình ảnh của chính mình bên cạnh hình ảnh từ các nhà sản xuất trongkhi các đại lý khu vực lại mong muốn không ngừng gia tăng vùng thị trường

do mình kiểm soát; các nhà bán buôn mong muốn gia tăng doanh thu nhưngcác nhà bán lẻ lại quan tâm tới tỷ suất lợi nhuận Sự khác biệt này rõ ràng sẽ

hệ thống kênh.

Năm là, cùng với vai trò khác nhau, các thành viên kênh cũng được giaonhững quyền quyết định khác nhau, sự khác nhau này có thể sẽ tạo nên xungđột Các cửa hàng bán buôn có quyền tham gia vào việc quyết định các cơ chếdành cho thành viên kênh trong khi các cửa hàng bán lẻ thì không, ý kiến của

họ chỉ mang tính tham khảo Các siêu thị có quyền quyết định có nhập hàngcủa nhà sản xuất hay không, hoặc quyết định về tỷ lệ hàng được trả lại là baonhiêu, trong khi các cửa hàng tại chợ đầu mối thì không Phạm vi của nhữngquyết định rộng hay hẹp thường phụ thuộc vào cấp của họ trong hệ thống Khiphạm vi này trở nên không rõ ràng hoặc khác biệt quá sâu sắc sẽ dẫn đếnnhững mâu thuẫn trong kênh

Sáu là, tình trạng thông tin lưu chuyển trong kênh ngày càng khó khăn

và mất kiểm soát Trên thực tế, thông tin là một trong những nhân tố quantrọng nhất ảnh hưởng đến sự xác nhận của nhà quản lý kênh đối với nỗ lựccủa mỗi thành viên kênh Khi thông tin lưu chuyển không xác thực hoặc sailệch so với thực tế có thể dẫn đến tình trạng không đánh giá được các thànhviên kênh, hoặc nghiêm trọng hơn là không kiểm soát được hành vi của cácthành viên kênh Do vậy, bất kể khi nào tình trạng thông tin không được quản

lý chặt chẽ đều dẫn đến những hậu quả tiêu cực, xuất phát từ xung đột giữacác thành viên kênh

1.2.3 Những ảnh hưởng của xung dột tới hiệu quả hoạt động của kênh phân phối

Một số quan hệ giữa xung đột và hiệu quả hoạt động của kênh đã đượccác nhà kinh tế nghiên cứu Để đánh giá mối quan hệ giữa xung đột kênh vàhiệu quả kênh, trước hết cần nghiên cứu về thực chất của vấn đề hiệu quảkênh Hiệu quả kênh được xem xét trên ba mặt chủ yếu, bao gồm: mức độ tối

ưu hóa khả năng thỏa mãn thị trường (tức là kênh đã bao phủ thị trường chưa,

chưa…), mức độ đạt được các mục tiêu phân phối đã định (gồm các mục tiêu

về doanh số, thị phần, lợi nhuận, khả năng nhận biết và ưa thích thươnghiệu…) và mức độ đầu tư vào kênh (tức là các chi phí đầu vào của kênh nhưchiết khấu cho các thành viên kênh, chi phí vận chuyển, chi phí hỗ trợ trưngbày,…) Như vậy, một kênh được gọi là hoạt động có hiệu quả khi kênh đóđạt được các mục tiêu phân phối đã định với chi phí thấp nhất Qua nghiêncứu hai khái niệm xung đột kênh và hiệu quả kênh, có thể đưa ra những phântích chủ yếu về mối quan hệ giữa hai vấn đề này như sau:

Thứ nhất, sự tồn tại của xung đột không làm thay đổi hiệu quả của kênh.Điều này sẽ xảy ra khi xuất hiện xung đột không làm gia tăng chi phí để đạtđược các mục tiêu phân phối đã định Nhà quản lý kênh sẽ không phải giatăng các chi phí về tài chính hoặc chi phí về nhân sự để tiến hành hòa giảihoặc kiểm soát sự xung đột giữa các thành viên trong kênh Loại quan hệ nàychủ yếu tồn tại trong các kênh mang đặc điểm là mức độ phụ thuộc và hợp táccao giữa các thành viên kênh Khi đó, xung đột dù nghiêm trọng hay không,các thành viên kênh đều nhận thức được sự cần thiết, hay những lợi ích ngắnhạn, của quan hệ của họ với những người khác là lớn hơn nhiều so với mâuthuẫn mang tính nhất thời Người bán buôn cảm thấy bất mãn do chiết khấu

mà nhà sản xuất mang lại thấp hơn so với những gì họ kỳ vọng nhưng họchấp nhận hợp tác với nhà sản xuất vì những giá trị lâu dài mà thương hiệucủa nhà sản xuất mang lại cho họ Hoặc cửa hàng bán lẻ mỹ phẩm có thểkhông hài lòng với những người bán hàng trực tiếp do họ đã tiếp cận và chinhphục được những khách hàng lớn trong địa bàn cửa hàng phân phối sản phẩm,tuy nhiên lợi ích từ việc tuyên truyền và xúc tiến bán mang tính cá nhân đó lạithúc đẩy uy tín thương hiệu sản phẩm, qua đó giúp các cửa hàng có cơ hộibán được nhiều hàng cho nhiều khách hơn Do đó, họ đã tìm được cách sốngcùng với xung đột mà hiệu quả kênh không bị ảnh hưởng

Điều này sẽ xảy ra khi các thành viên kênh nhận thấy hoạt động của các thànhviên khác hoặc của cả hệ thống tỏ ra không hiệu quả và họ đấu tranh để thayđổi điều đó Các siêu thị sẽ đấu tranh để các nhà sản xuất hoặc các nhà cungứng sản phẩm buộc phải hạn chế, thậm chí là dừng hẳn việc cung cấp hàngcho các cửa hàng tại chợ nếu những cửa hàng có những biểu hiện gây ra tácđộng tiêu cực tới hình ảnh sản phẩm, qua đó ảnh hưởng chung tới toàn bộ hệthống đang kinh doanh sản phẩm đó như tự ý tăng vượt giá quy định, cố tìnhtrộn lẫn hàng giả, hàng kém chất lượng, không thực hiện nghiêm túc cácchương trình khuyến mại,… Các cửa hàng bán lẻ cũng có thể sẽ yêu cầu thayđổi trách nhiệm và loại bỏ nhà bán buôn cấp trên trực tiếp do những sai phạm

về phân phối hàng như gian lận về chiết khấu bán lẻ, sai phạm về các chươngtrình trưng bày sản phẩm, khuyến mại, hỗ trợ bán lẻ, giám sát bán hàng, thôngtin sai lệch… Chính những xung đột này có thể gây sức ép đến một hoặc cảhai bên thành viên kênh làm thay đổi chính sách của họ, hướng đến mục tiêuchung của cả hệ thống kênh, qua đó gia tăng hiệu quả của kênh

Thứ ba là xung đột gây ảnh hưởng tiêu cực làm giảm hiệu quả hoạt độngcủa kênh Đó là khi xung đột tự phát triển hành vi “trả đũa” nhau, các bêntrong xung đột không còn muốn làm việc để đạt được mục tiêu chung củakênh nữa Đây chính là ảnh hưởng nghiêm trọng nhất của xung đột đến toàn

bộ hệ thống kênh Ngoại trừ trường hợp các nhà quản lý kênh phát hiện xungđột sớm và có hình thức kiểm soát kịp thời, những xung đột mang tính đốikháng trực tiếp sẽ làm căng thẳng quan hệ giữa các thành viên kênh, gia tăngnhững hành vi sai lệch mục tiêu phân phối, phá vỡ hình ảnh của sản phẩm vàchiến lược chung của hệ thống, tiến tới phá vỡ cấu trúc kênh Khi một nhàbán buôn giảm mức chiết khấu của các nhà bán lẻ mà không nhận được sựđồng tình hoặc áp đặt những điều kiện kiểm soát quá chặt chẽ và hạn chếquyềt tự quyết của các cửa hàng bán lẻ, cũng là lúc các cửa hàng bán lẻ thay

chuyển sang đặt hàng nhiều hơn của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp với nhàphân phối và nhà sản xuất Điều này khiến cho hệ thống không đảm bảo đượcmục tiêu doanh số Trường hợp khác, khi các siêu thị được hưởng nhiều ưuđãi từ phía nhà phân phối khu vực như hàng tặng, hàng khuyến mại, mứcchiết khấu, % thưởng doanh số, hỗ trợ trưng bày, thông tin tăng và giảm giá,thông tin sản phẩm mới, dùng thử sản phẩm,… còn các cửa hàng tại chợ hoặccác cửa hàng bán lẻ nhận được ít ưu đãi hơn và thông tin chậm hơn, điều nàydẫn đến sự không đồng thuận giữa hệ thống cửa hàng bán lẻ với các siêu thị

và với chính nhà sản xuất Họ chỉ chấp nhận sự thiệt thòi về quyền lợi trongnhững điều kiện nhất định, nếu sự chênh lệch về quyền lợi này diễn ra trongmột thời gian dài và không có dấu hiệu điều chỉnh tích cực, các cửa hàng bán

lẻ sẽ không còn hứng thú với sản phẩm và không còn động lực để phấn đấucho những mục tiêu lâu dài hơn Việc cảm thấy “bất công” và “thiếu minhbạch” sẽ làm các thành viên kênh cấp dưới không còn niềm tin với hệ thống

và sẵn sàng rời bỏ khi cần thiết Việc này chắc chắn sẽ gây ra những xáo trộnlớn trong tổng thể của hệ thống kênh

1.2.4 Quản lý xung đột trong kênh phân phối.

Như vậy, sau khi phân tích về sự hình thành, phát triển và ảnh hưởng củaxung đột kênh, có thể nhận thấy rằng, xung đột trong kênh phân phối có bađặc điểm sau:

 Xung đột là thuộc tính hành vi cơ bản trong các kênh phân phối

 Có nhiều nguyên nhân dẫn đến xung đột Nó là một nhân tố phức tạptrong kênh phân phối

 Mức độ xung đột có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực hoặc khôngảnh hưởng đến hiệu quả kênh

Trên thực tế, do xung đột kênh diễn tiến phức tạp và khó kiểm soát nênkhông có mô hình lý thuyết chung nhất về quản lý xung đột cho các nhà quản

các nhà quản trị kênh có những giải pháp hợp lý nhằm cải thiện mối quan hệgiữa các thành viên kênh tốt hơn trong trường hợp mối quan hệ đó làm ảnhhưởng tiêu cực đến mục tiêu phân phối Tuy nhiên, dù quản lý xung đột dựatrên các mô hình lý thuyết hay kinh nghiệm thực tiễn, vẫn có ba vấn đề ngườiquản lý kênh cần phải giải quyết, đó là:

 Phát hiện xung đột trong kênh

 Đánh giá ảnh hưởng có thể của xung đột

 Giải quyết xung đột trong kênh

 Phát hiện xung đột trong kênh.

Xung đột thường được phát hiện sau khi đã phát triển và biểu hiện rõ.Các tiếp cận “theo sau thực tế” này thường không tốt vì ảnh hưởng tiêu cựctiềm tàng của xung đột có thể đã có và có thể rất khó sửa chữa Bởi vậy, sẽ tốthơn nhiều nếu người quản lý kênh có một số loại “hệ thống báo động sớm”.Các thành viên của kênh có thể giúp phát hiện các khu vực xung đột tiềm tàngbằng cách điều tra vấn đề này liên tục, nghiêm túc và khoa học Điều tra quanđiểm của các thành viên kênh về khu vực xung đột tiềm tàng có thể thực hiệnbằng những người bên ngoài như đơn vị nghiên cứu thị trường chuyênnghiệp, các công ty tư vấn Marketing và hội đồng các nhà quản trị kênh cókinh nghiệm

Phương thức kiểm tra kênh phân phối đưa ra một cách tiếp cận khác đểphát hiện xung đột tiềm tàng giữa các thành viên kênh Cách tiếp cận nàynhằm đánh giá trước và thường xuyên quan hệ giữa một thành viên của kênhvới các thành viên khác Trong quá trình đánh giá các khía cạnh khác nhaucủa quan hệ, xung đột tiềm tàng có thể sẽ được phát hiện

Tất cả các cách tiếp cận để phát hiện xung đột trong kênh phân phốinhằm một mục đích chung nhất là: Những người quản lý kênh phân phối phải

cố gắng thật sự để phát hiện xung đột và sự tiềm tàng của nó nếu hy vọng giải

 Đánh giá ảnh hưởng của xung đột:

Trong những năm gần đây đã có nhiều tài liệu hướng dẫn cho ngườiquản lý kênh các phương pháp cơ bản để đo lường xung đột và ảnh hưởng của

nó đến hiệu quả kênh Các phương pháp đánh giá này được chia thành haidạng chủ yếu là phương pháp định lượng và phương pháp định tính Phươngpháp định lượng nhằm đưa ra tần suất xung đột Phương pháp định tính nhằmđưa ra cường độ xung đột Khi đã đánh giá được hai chỉ tiêu chủ yếu này, nhàquản lý kênh có thể đưa ra những giải pháp kịp thời và hợp lý hơn

 Giải quyết xung đột:

Nếu xung đột tồn tại trong kênh và ảnh hưởng bất lợi đến hiệu quả kênh,người quản lý kênh cần có hành động giải quyết xung đột Có một số cách đểgiải quyết xung đột kênh như sau:

- Thuyết phục các thành viên kênh cùng chấp nhận các mục tiêu tốithượng của hệ thống Các thành viên kênh bằng một cách nhất định đi đếnmột thỏa thuận về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi như đảm bảo sốngsót, thị phần, doanh thu, lợi nhuận,…Việc liên kết chặt có thể giúp các thànhviên kênh loại trừ được sự đe dọa từ bên ngoài

- Nhà quản lý kênh có thể tạo điều kiện nhiều hơn để có sự trao đổi giữacác thành viên kênh, cụ thể nhất là trong vấn đề nhân sự Trong những khoảngthời gian nhất định, các quản trị viên của thành viên kênh cấp cao (nhà phânphối khu vực hoặc nhà bán buôn) có thể về trực tiếp làm việc tại một số thànhviên kênh cấp thấp hơn (cửa hàng bán lẻ) và ngược lại những người chủ cửahàng bán lẻ có thể được làm việc tại những vị trí cấp cao hơn Sự trao đổi này

sẽ giúp các thành viên kênh hiểu rõ hơn về công việc và trách nhiệm của nhauhơn Qua đó, dẫn đến sự thông cảm với quan điểm của nhau và hiểu biết hơnkhi trở về với cương vị của mình

- Khuyến khích sự hợp tác đa phương giữa các thành viên kênh nhằm tạo

quyết chung và cùng nhau thực hiện những nghị quyết này một cách trật tự và

tự nguyện

- Cách tiếp cận khác để giải quyết xung đột là có một tổ chức thứ bađứng ra làm hòa giải, ngoại giao hoặc trọng tài để giải quyết xung đột trướckhi nó trở nên quá khó khăn Những lợi ích của việc sử dụng trọng tài để giảiquyết xung đột kênh là: Giải quyết xung đột nhanh chóng, có thể giữ bí mật,chi phí ít hơn là tự giải quyết, giảiquyết xung đột trong giai đoạn chớm nở

- Một cách khác nữa là lập ra một tổ chức đặc biệt để thu thập thông tin

Tổ chức này có nhiệm vụ cung cấp cho tất cả các thành viên của kênh nhữngthông tin có liên quan đến tất cả các mặt hoạt động của kênh Những dòngchảy thông tin thường xuyên này sẽ được chuyển tới tất cả các thành viên củakênh để xác định mục tiêu của từng thành viên, giúp xác định trách nhiệm của

họ và giảm sự không nhất quán trong nhận thức giữa họ

- Cuối cùng là phương pháp giảm xung đột tiêu cực bằng cách người quản lýkênh nhấn mạnh sự cần thiết và vị trí tương lai của các thành viên kênh

Khả năng áp dụng và hiệu quả của các phương pháp giải quyết xung độtthay đổi rất nhiều qua các loại kênh và dưới những hoàn cảnh khác nhau, đòihỏi người quản lý kênh phải tìm ra cách thức giải quyết phù hợp

1.2.5 Ý nghĩa của việc nghiên cứu xung đột đối với việc quản trị kênh Marketing

Việc phân biệt giữa cạnh tranh và xung đột có ý nghĩa quan trọng đối vớiviệc thực hiện các mục tiêu phân phối và kiểm soát quá trình thực hiện cácmục tiêu này Về cơ bản, những ảnh hưởng của cạnh tranh và xung đột kênhđộng tới việc quản trị kênh ở ba khía cạnh:

Thứ nhất, việc nghiên cứu xung đột giúp nhà quản trị có căn cứ và cơ sở

để xác định chính xác vấn đề họ gặp phải trong hệ thống kênh Vấn đề nàybao gồm những đối tượng gây nên xung đột, đối tượng chịu ảnh hưởng của

xung đột, mục đích của xung đột, những ảnh hưởng của xung đột, khoảngthời gian có thể có của xung đột, chu kỳ và hình thức diễn biến của xung đột.Đây là yếu tố căn bản giúp những dự báo về hiệu quả hoạt động của kênh trởnên thực tiễn và khách quan hơn.

Thứ hai, các nhà quản trị kênh cần nghiên cứu, phát hiện xung đột nhằmlập chiến lược phân phối, đề xuất các mục tiêu cụ thể và lâu dài cho các thànhviên kênh nói riêng và toàn bộ hệ thống kênh nói chung Nhìn chung, nghiêncứu và nhận thức được những tình huống xung đột kênh thường giúp nhàquản trị kênh dự báo và đặt ra các mục tiêu định tính trong ngắn hạn như mốiquan hệ giữa các thành viên kênh, thái độ của các thành viên kênh đối vớinhững thành viên còn lại, sự gắn bó và tinh thần hợp tác của các thành viênkênh đối với người quản lý kênh Hơn nữa, việc phát hiện xung đột cũng giúpcho các nhà quản trị kênh ngăn ngừa hiệu quả những ảnh hưởng tiêu cực đếnchiến lược kênh dài hạn, vời nhiều nguy cơ tiềm ẩn dẫn tới khả năng phá vỡcấu trúc kênh

Thứ ba, các nhà quản trị kênh có thể đề ra những giải pháp phù hợp vàhiệu quả hơn khi xác định được xung đột trong kênh Đối với xung đột, giảipháp tốt nhất là khuyến khích sự hiểu biết giữa các thành viên kênh qua cáchoạt động giao lưu tìm hiểu nhau, hoán đổi tạm thời vị trí, tiến hành xem xét

và điều chỉnh các chính sách nội bộ công bằng hơn, đồng thời quy định rõràng về vai trò, trách nhiệm và quyền lợi của từng thành viên kênh Hơn thếnữa các, sự nghiên cứu nghiêm túc và có chiều sâu xung đột trong kênh tạođiều kiện cho các nhà quản trị kênh có cơ sở và cách thức rõ ràng hơn trongviệc đề xuất các giải pháp về nghiên cứu thị trường, nghiên cứu các thànhviên kênh và củng cố thông tin nội bộ trong hệ thống kênh

1.3 Thực trạng về xung đột trong các kênh phân phối hàng tiêu dùng trên thế giới và tại Việt Nam

1.3.1 Kênh phân phối hàng tiêu dùng

Hàng tiêu dùng là một trong những loại hàng hóa thiết yếu với đời sống

xã hội, chiếm phần lớn khối lượng sản phẩm xã hội và thỏa mãn nhu cầu củamọi đối tượng trong xã hội Do tầm quan trọng của mình, nên việc xây dựng

hệ thống kênh phân phối cho hàng tiêu dùng ngày càng có ý nghĩa quan trọngtrong việc đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng đúng thời điểm, đúng địađiểm, với chất lượng và số lượng đáp ứng được nhu cầu

Khác với kênh phân phối hàng công nghiệp (sản phẩm dùng làmnguyên, vật liệu đầu vào cho quá trình sản xuất) thường là kiểu kênh ngắnhoặc bán hàng trực tiếp, mật độ nhỏ, thì kênh phân phối hàng tiêu dùngthường được xây dựng theo nhiều mô hình đa kênh, đa cấp, các nhà quản trịkênh thường sắp xếp kênh nhằm bao phủ thị trường và tiếp cận rộng rãi vớingười tiêu dùng Đây cũng chính là lý do khiến cho kênh phân phối hàng tiêudùng trở nên rất phức tạp và khó quản lý Trong quá trình vận hành kênh, cácnhà quản trị kênh cũng gặp phải nhiều thách thức do những mối quan hệkhông đồng nhất và hành vi khó kiểm soát hết từ các thành viên kênh

1.3.2 Thực trạng xung đột trong hệ thống kênh phân phối hàng tiêu dùng trên thế giới

Trên thế giới, vấn đề xung đột kênh không còn là mới khi các thành viênkênh ngày càng có những chiến lược kinh doanh riêng và sự kiểm soát củanhững người quản lý kênh ngày càng trở nên lỏng lẻo do sự phát triển quánhanh của hệ thống kênh

IBM là một hang máy tính nổi tiếng trên thế giới Trước đây, họ chỉ sửdụng hệ thống bán hàng trực tiếp để bán tất cả các sản phẩm của mình Tuynhiên, từ sau khi bổ sung vào thêm những máy tính cá nhân vào chủng loạisản phẩm của mình thì IBM không còn đủ khả năng để bán sản phẩm thôngqua một kênh phân phối duy nhất nữa Trong vòng chưa đầy 10 năm, IBM đã

bổ sung thêm 18 kênh phân phối mới để vươn tới các khách hàng của mình,bao gồm các đại lý, những cửa hàng bán buôn, những cửa hàng bán lẻ máytính, những người bán hàng trực tiếp qua bưu điện và qua điện thoại Mụcđích của IBM là sử dụng một loạt các kênh với chi phí hiệu quả nhất để vươntới những nhóm người mục tiêu khác nhau Tuy nhiên, đồng thời với việcnày, IBM đã phải đối mặt với tình trạng xung đột liên tục xảy ra trong hệthống kênh của mình Đó là xung đột giữa những người bán hàng trực tiếptrên thị trường và những người bán hàng trực tiếp qua điện thoại Nhữngngười bán hàng trên thị trường thường không thoải mái với IBM khi công tyđặt ra việc bán hàng trực tiếp qua điện thoại với những khách hàng tương đốinhỏ Họ muốn giữ quyền chăm sóc những khách hàng nhỏ trên địa bàn củamình để gia tăng doanh số và thu được chiết khấu cao Họ không muốn biếnnhững khách hàng đó thành đối tượng chinh phục của lực lượng bán hàng trựctiếp qua điện thoại Công ty đã thuyết phục họ rằng việc này sẽ giải phóngthêm thời gian để họ có thể viếng thăm những khách hàng lớn hơn và nhờ vậy

họ có thể kiếm được những khoản chiết khấu cao hơn Tuy nhiên, nhữngngười bán hàng trực tiếp trên thị trường vẫn phản đối và xung đột vẫn tiếp tụctrong một thời gian dài Kiểu xung đột thứ hai cũng diễn ra là xung đột giữanhững người bán hàng trực tiếp và các đại lý Các đại lý thường mua nhữngchiếc máy tính của IBM rồi bổ sung thêm những phần mềm chuyên dụng cầnthiết cho khách hàng mục tiêu Về nguyên tắc, những đại lý này chỉ phục vụnhững khác hàng nhỏ, nhưng nhiều đại lý đã bán hàng cả cho những kháchhàng tương đối lớn Họ thường có thể đảm bảo lắp đặt phần mềm chuyêndụng và làm dịch vụ tốt hơn, thậm chí giá rẻ hơn so với lực lượng bán hàngtrực tiếp của IBM Lực lượng bán hàng trực tiếp trở nên bực tức và coi các đại

lý như những đối thủ cạnh trạnh trực tiếp của mình Họ mong muốn IBM loại

bỏ hệ thống kênh đại lý đang tranh giành khách hàng với họ Nhưng IBM sẽ

bị thiệt hại lớn nếu loại bỏ hệ thống kênh đại lý rất hiệu quả Đây chính là một

trong những kiểu xung đột dọc điển hình trong mô hình đa kênh của các hangsản xuất và phân phối hàng tiêu dùng trên thế giới.

Có thể thấy rằng, xung đột kênh luôn là mối nguy hại tiềm tàng cho tất cả các

hệ thống kênh Với việc gia tăng ngày càng lớn các loại sản phẩm mới, đồngthời là sự chuyên biệt một cách sâu sắc các hoạt động phân phối, mô hình tổchức kênh của các doanh nghiệp ngày càng tinh vi và phức tạp, kéo theo đó là

sự quản lý chồng chéo và lỏng lẻo Điều này dẫn đến sự phát sinh xung đột

mà ngay cả các nhà quản lý cao cấp nhất cũng không phát hiện được, trừ phixung đột này đã phát tác thành những ảnh hưởng nặng nề tới hiệu quả củatoàn bộ kênh Không có một số liệu thống kê chính thức nào nhằm đo lườngnhững tổn thất do việc xung đột kênh gây ra, tuy nhiên bằng một cách trựctiếp hay gián tiếp, xung đột kênh vẫn đặt các doanh nghiệp vào tình trạng đềphòng và cảnh giác vì nếu những xung đột này trở nên nghiêm trọng thì sẽkhiến cấu trúc kênh bị phá vỡ và gây thiệt hại không nhỏ cho doanh nghiệp

1.3.3 Thực trạng xung đột trong hệ thống kênh phân phối hàng tiêu dùng tại Việt Nam

Tại Việt Nam, lĩnh vực bán lẻ và phân phối mới đang ở trong giai đoạnđầu phát triển Do vậy, hầu hết các doanh nghiệp đều rất chú trọng tới việcchăm lo và phát triển hệ thống kênh trên nguyên tắc tăng về bề rộng nhằm baophủ thị trường và nhắm tới tổng thể khách hàng mục tiêu Tùy từng ngànhhàng, các hệ thống kênh này được tổ chức khác nhau về cả chiều dài và chiềurộng Chính vì sự chú trọng này mà rất nhiều doanh nghiệp đã buông lỏngquản lý hoặc rất thiếu linh hoạt trong việc điều chỉnh các chính sách dành cho

hệ thống kênh Điều này dẫn tới việc bắt đầu có những rạn nứt ngay trongchính nội bộ các hệ thống kênh phân phối

Điển hình như tại Unilever Việt Nam, hiện tượng xung đột đa kênh cóthể nhận thấy một cách rõ nét Công ty xây dựng hai hệ thống kênh đặc thù,kênh truyền thống (bán buôn – bán lẻ) và kênh hiện đại (metro – đại siêu thị).Theo thống kê năm 2007, sản lượng hàng hóa của Unilever Việt Nam lưu

chuyển qua kênh truyền thống là 80%, trong khi kênh hiện đại chỉ chiếm20% Tuy nhiên, cùng với sự thay đổi về lối sống và hành vi tiêu dùng, thịtrường bán lẻ bắt đầu có những biến chuyển khi hàng loạt các trung tâm muasắm và siêu thị mới ra đời Do đó, trong khi các thành viên của kênh hiện đại

nỗ lực gia tăng uy tín thương hiệu, thu hút khách hàng, thì kênh truyền thốngcũng có nhiều hành động để gia tăng tiện ích cho người tiêu dùng với nhiềuchính sách cởi mở và phù hợp hơn Sự xung đột này càng trở nên căng thẳngkhi lạm phát gia tăng và giá cả rơi vào tình trạng bất ổn Mặc dù là một tậpđoàn có rất nhiều kinh nghiệm nhưng phải mất một khoảng thời gian tươngđối dài cùng những biện pháp quản lý cứng rắn hơn, Unilever mới ổn địnhđược thị trường và đưa toàn bộ hệ thống kênh của mình đi vào quỹ đạo pháttriển bền vững

Ví dụ trên của Unilever đã chỉ rất rõ về sự phát triển không cân đối giữaviệc phát triển quá nóng hệ thống kênh mà không có sự chuẩn bị kỹ lưỡng vềnhân sự và các phương thức quản lý, cũng như những dự báo về sự phát triểnthị trường và sự thay đổi các hành vi tiêu dùng Đây không phải là một hiệntượng hiếm gặp trong các doanh nghiệp tại Việt Nam, đặc biệt là khối doanhnghiệp trong nước Sự yếu kém về kinh nghiệm quản lý cũng như thiếu kiếnthức chuyên sâu đã một phần hạn chế sự phát triển hệ thống kênh của cácdoanh nghiệp, thậm chí đưa một số hệ thống kênh vào tình trạng hỗn loạn, rấtkhó kiểm soát Hiện tại, các doanh nghiệp đã bắt đầu lưu ý tới vấn đề này và

có những hành động thiết thực đã dự báo và ngăn chặn tình trạng xung độttrong kênh

CHƯƠNG II:

THỰC TRẠNG XUNG ĐỘT TRONG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI

CỦA CÔNG TY TNHH MINH TUẤN

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH Minh Tuấn

để có lợi cho cả hai bên Công ty cũng chú trọng đến việc đảm bảo chấtlượng cuộc sống của đội ngũ cán bộ công nhân viên nhằm thúc đẩy năng lựcphát triển cá nhân của họ Từ năm 1999 đến năm 2007, Công ty liên tục làNhà phân phối xuất sắc trong năm cho các dòng sản phẩm của Unilever ViệtNam và được chọn làm thí điểm cho nhiều mô hình quản lý phân phối mới tạiViệt Nam

Với mục tiêu lâu dài là hợp tác toàn diện và phát triển bền vững cùngCông ty Unilever Việt Nam, Công ty đang nỗ lực đổi mới và tăng cường hệthống cơ sở vật chất kỹ thuật để đáp ứng sự phát triển và biến đổi của thịtrường Mục tiêu kinh doanh của Công ty trong giai đoạn tới cụ thể như sau:

 Mở rộng hơn nữa công việc kinh doanh, liên kết, hợp tác với UnileverViệt Nam và các đối tác chiến lược nhằm gia tăng sản lượng bán hàng, đáp

ứng nhu cầu thị trường ngày một phát triển

 Đến năm 2008, Công ty đạt doanh số bán hàng gấp 2,2 lần năm

2005, phấn đấu đặt mức tăng trưởng về sản lượng và doanh thu khoảng25% vào các năm tiếp theo

 Công ty tập trung tối đa cho việc giành thị phần tại các khu vực doCông ty đảm nhiệm phân phối (bao gồm quận Hoàng Mai, quận Hoàn Kiếm,quận Hai Bà Trưng và quận Thanh Xuân), phấn đấu đưa thị phần đạt 85% tạitổng thể các khu vực thị trường vào năm 2009, đạt thị phần dẫn đầu ở tất cảcác ngành hàng trên địa bàn mà Công ty đang đảm nhiệm kinh doanh và trởthành một trong những Nhà phân phối hàng đầu tại khu vực miền Bắc của chocác dòng sản phẩm của Công ty Unilver Việt Nam

2.1.1.2 Các dòng sản phẩm chủ yếu

Với tư cách là Nhà phân phối khu vực cho Công ty Unilever Việt Nam(Chi nhánh Hà Nội), Công ty TNHH Minh Tuấn hiện đang kinh doanh đầy đủcác mặt hàng trong danh mục sản phẩm hiện có của Unilever Việt Nam.Trong đó bao gồm cụ thể các dòng sản phẩm như sau:

- Sản phẩm chất tẩy rửa: bột giặt Omo, Viso, nước rửa chén Sunlight,nước tẩy rửa bồn cầu Vim…

- Sản phẩm chăm sóc cá nhân: xà phòng sữa tắm Lux, Lifebuoy…

- Sản phẩm chăm sóc răng miệng: kem đánh răng P/S, Close-up…

- Sản phẩm chăm sóc tóc: dầu gội đầu, dầu xả, dưỡng Sunsilk, Clear,Dove…

- Sản phẩm chăm sóc da: Pond’s, Hazeline,…

- Sản phẩm thực phẩm: trà Lipton, hạt nêm từ thịt Knorr…

CÔNG TY TNHH MINH TUẤN

BỘT

GIẶT XẢ VẢINƯỠC

CHĂM SÓC TÓC

CHĂM SÓC RĂNG MIỆNG

CHĂM SÓC

VỆ SINH

CHĂM SÓC THÂN THỂ

NGĂN MÙI

CHĂM SÓC

Hình 2.1 Danh mục các sản phẩm của Unilever Việt Nam

do Công ty Minh Tuấn đảm nhiệm phân phối

GIA VỊ

2.1.1.3 Cơ cấu tổ chức

Công ty TNHH Minh Tuấn hiện nay có khoảng 63 cán bộ công nhânviên với 10 cán bộ quản lý Cơ cấu của công ty được tổ chức theo cơ chếtuyến chức năng, đứng đầu là Ban Giám đốc, sau đó là các phòng ban chứcnăng Công ty có 6 phòng chức năng, bao gồm:

b Phòng bán hàng

Nhiệm vụ của Phòng Bán hàng là xây dựng kế hoạch kinh doanh theotừng khách hàng và kênh phân phối; quản lý khách hàng; phát triển nhãnhàng tại điểm bán hàng; kiểm soát nhân viên bán hàng; tối ưu hoá đầu tưkhuyến mãi nhằm đưa sản phẩm của Công ty ra thị trường đến tận tay người

Hình 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH MINH TUẤN

GIÁM ĐỐC CÔNG TY

PHÓ GIÁM ĐỐC TÀI CHÍNH VÀ NHÂN SỰ

Phòng

kế toán nhân sự Phòng Phòng bán

hàng

Phòng mua Phòng kế

hoạch

Phòng

Kỹ thuật

PHÓ GIÁM ĐỐC KINH DOANH

Đội thực phẩm Đội chăm sóc da Đội chăm sóc tóc

Đội hỗn hợp

Đội chăm sóc răng miệng

Đội chăm sóc gia đình

c Phòng kế toán

Phòng kế toán có vai trò rất quan trọng trong việc quản lý tài chính vàhoạt động kế toán của Công ty đảm bảo tuân thủ chính sách và pháp luật kếtoán – tài chính của Nhà nước Ngoài ra phòng kế toán còn phân tích và hoạchđịnh các chiến lược tài chính, quản lý chính sách giá cả sản phẩm, quản lý thuế,làm việc với các cơ quan thuế, tài chính, các tổ chức tín dụng và ngân hàng

d Phòng mua

Trên cở sở hoạch định nhu cầu thị trường, phòng mua sẽ có trách nhiệmđảm bảo việc đặt hàng và kiểm soát kho hàng của Công ty Đồng thời cũnggiám sát việc điều tiết hàng hoá trong những giai đoạn khác nhau Đây cũngchính là bộ phận sẽ làm việc trực tiếp với bộ phận kinh doanh của Công tyUnilever Việt Nam nhằm đảm bảo nguồn hàng và đảm bảo về chất lượnghàng hoá

e Phòng nhân sự

Trong Công ty, phòng nhân sự được xem là hạt nhân duy trì sự tồn tại vàphát triển Trách nhiệm của phòng nhân sự là tuyển dụng và phát triển nhânviên mới nhằm cung cấp nguồn nhân sự có chất lượng cao cho các phòng bankhác, đào tạo và phát triển nghề nghiệp, quản lý phúc lợi và lương bổng, từ đó xâydựng một môi trường làm việc tốt nhất và đảm bảo cơ cấu tổ chức có hiệu quả

f Phòng kế hoạch

Đây là bộ phận chịu trách nhiệm trước Ban giám đốc trong việc thiết lậpcác kế hoạch kinh doanh dài hạn và ngắn hạn Phòng kế hoạch cũng có tráchnhiệm kiểm tra và đối chiếu kết quả kinh doanh trong hàng tháng và hàng quýnhằm đảm bảo việc thực hiện kế hoạch theo đúng tiến độ Phòng kế hoạch

bán hàng của Công ty thu thập được nhằm làm cơ sở cho việc xây dựng kếhoạch và báo cáo Ban giám đốc.

g Phòng kỹ thuật

Đây là phòng có trách nhiệm giải quyết trực tiếp những thắc mắc củakhách hàng về chất lượng và những yếu tố khác có liên quan tới sản phẩm.Đồng thời cũng là phòng kiểm soát các yếu tố thuộc về cơ sở công nghệ thôngtin của Công ty

2.1.2 Năng lực họat động và kết quả kinh doanh

2.1.2.1 Năng lực hoạt động

a Phân tích tài chính

Năm 2007, doanh thu của Công ty đạt 53,4 tỷ VND và nộp ngân sách 4,5

tỷ VND So với năm 2006 thì doanh thu của Công ty đã tăng 142% Điều đó đãgiúp cho công tác tài chính của Công ty tương đối ổn định Trong các hoạt độngtài chính của mình, Công ty luôn chủ động và có tốc độ luân chuyển cao

Bảng 2.1 Tài sản và nguồn vốn Công ty qua các năm

[Nguồn: Phòng kế toán Công ty Minh Tuấn]

- Chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh khoản:

Khả năng thanh khoản hiện thời: CR = TSCĐ/Tổng nợ ngắn hạn

CR2006 = 1,24 ; CR2007 = 1,73

CR2007>CR2006, như vậy khả năng thanh khoản của năm 2007 tốt hơnnăm 2006

- Chỉ tiêu đánh giá khả năng quản lý tài sản:

 Vòng quay TSCĐ: FAT = Doanh thu/TSCĐ

DR2007<DR2006, như vậy khả năng quản lý vốn của Công ty đã đượccải thiện đáng kể

Thông qua những chỉ tiêu tài chính trên , có thể thấy rằng Công ty đã cónhững cải thiện và dần hoàn thiện khả năng quản lý tài chính của mình

b Phân tích nguồn nhân lực

Hiện tại, Công ty là một trong những Nhà phân phối của Unilever có lựclượng nhân sự lớn nhất và đang ngày càng phát triển nhằm đáp ứng nhu cầu

mở rộng của Công ty Bên cạnh Ban Giám đốc là những người đã thành lập,duy trì và phát triển Công ty trong suốt 15 năm nay, Công ty hiện đang có độingũ quản lý và nhân viên chuyên nghiệp được đào tạo bài bản và có năng lựcchuyên môn cao

 6 Trưởng phòng: là những người trực tiếp điều hành hoạt động và quản

lý nhân viên các phòng ban chức năng Đây là những người có kinh nghiệm,

có trình độ chuyên môn Đại học trở lên và gắn bó với Công ty nhiều năm.Nhiệm vụ của các trưởng phòng là thiết lập kế hoạch và triển khai công việc,quản lý đánh giá nhân viên, tham gia tuyển dụng và đề xuất chính sách nhânviên Các trưởng phòng chịu trách nhiệm trước Ban giám đốc về công việc tạiphòng và phối hợp với các phòng ban khác để thực hiện mục tiêu chung củaCông ty

 4 quản lý ngành hàng (CAT Sup): là những người quản lý các ngànhhàng mà Công ty trực tiếp đảm nhiệm phân phối cho Công ty Unilever ViệtNam Đây là những người đã có kinh nghiệm làm việc tại thị trường ít nhất 3năm trở lên, am hiểu về ngành hàng mình phụ trách, có trách nhiệm nghiêncứu và phát triển ngành hàng tại các vùng thị trường, lập kế hoạch để tránhchồng chéo công việc giữa nhân viên bán của các ngành hàng

 30 nhân viên bán và chuyển hàng: đây là những người được đào tạobán hàng chuyên nghiệp để thực hiện các hoạt động thị trường Công việc

chuyển hàng, thu hồi công nợ, chăm sóc khách hàng, tìm kiếm khách hàngmới, đánh giá khách hàng…

 10 nhân viên chức năng khác: là những người thực hiện các công việcchức năng khác của Công ty

Hàng năm, Công ty tổ chức các hoạt động tuyển dụng mới nhằm bổ sungnhân viên hoặc thay thế các nhân viên chuyển công tác

2.1.2.2 Kết quả kinh doanh

a Phân tích sản lượng bán hàng

Tình hình bán hàng của Công ty được thể hiện cụ thể trong bảng số liệu sau:

Bảng 2.2 Sản lượng bán hàng của Công ty từ 2004 – 2007 (theo Tấn)

Bảng 2.3 Sản lượng bán hàng của Công ty từ 2004 – 2007 (theo Giá trị)

Các bảng số liệu trên đã cho chúng ta thấy một số vấn đề trong tình hìnhkinh doanh của Công ty như sau:

 Trong giai đoạn 2004 – 2007, Công ty liên tục đạt được mức tăngtrưởng cao về sản lượng theo khối lượng và theo lượng tiền Theo khối lượng,năm 2007 đạt được mức tăng trưởng cao nhất, 163% so với năm 2004 và133% so với năm 2006 Theo lượng tiền, năm 2007, Công ty cũng đã có sự nỗlực đáng ghi nhận khi đạt được mức tăng trưởng rất cao, 191% so với năm

2004 và 140% so với năm 2006

 Cũng theo bảng số liệu, chúng ta có thể thấy rằng mức tăng trưởng củaCông ty ngày càng cao Điều này có được là do Công ty đã có nhiều thuận lợitrong quá trình kinh doanh như Công ty Unilever Việt Nam đã hỗ trợ tích cựcnhằm quảng bá thương hiệu sản phẩm, mức sống của người dân ngày càngcao nên nhu cầu ngày càng nhiều và càng cao đối với các mặt hàng tiêu dùngthiết yếu, đồng thời Công ty cũng đã có sự đầu tư lớn trong hệ thống kênh củamình nhằm thực hiện “chiến lược đẩy”…

 Mức tăng trưởng trong năm 2006 tương đối chậm do Công ty gặp sự cố

ở một vài dòng sản phẩm (sự việc nước chấm Knorr bị kiện vì thành phần sailệch so với quảng cáo, sự kiện kem đánh răng P/S trẻ em gặp sự cố về mùivị…) làm ảnh hưởng tới uy tín thương hiệu, trong khi đó lại gặp phải sự cạnhtranh gay gắt của một số hãng cùng ngành và một số thương hiệu mới Đâycũng là năm hàng giả ồ ạt tràn vào thị trường khiến cho mức tiêu thụ chữnglại trong một vài thời điểm Đến Quý III/2006, Unilever Việt Nam đã cónhững điều chỉnh kịp thời về mặt chiến lược, cùng với đó là những chính sáchmới được Công ty áp dụng và đẩy mạnh cho hệ thống đối tác, chính điều này

đã giúp cho việc cải thiện tình hình kinh doanh trong năm 2007

2.4.2 Phân tích thị phần.

Thị phần là phần thị trường tiêu thụ mà Công ty chiếm lĩnh, thể hiện sự

Trong các năm qua, thị phần của Công ty liên tục tăng và tương đối ổn định.Hiện nay, nhìn chung trong lĩnh vực hàng tiêu dùng, tính riêng cho khu vựcCông ty hiện đang đảm nhận vai trò Nhà phân phối, thị phần của Công ty ổnđịnh ở mức 62%, dẫn đầu thị trường

+ Về sản phẩm chăm sóc tóc (dầu gội):

Bảng 2.4 Thị phần dầu gội do Công ty Minh Tuấn phân phối

trên tổng thể các khu vực thị trường qua các năm

Nguồn: Phòng nghiên cứu thị trường Công ty Unilever Việt Nam

Bảng 2.5 Thị phần dầu gội do Công ty Minh Tuấn phân phối tại

khu vực quận Hoàng Mai qua các năm

Bảng 2.6 Thị phần dầu gội do Công ty Minh Tuấn phân phối tại

khu vực quận Hai Bà Trưng qua các năm

Nguồn: Phòng nghiên cứu thị trường Công ty Unilever Việt Nam

Bảng 2.7 Thị phần dầu gội do Công ty Minh Tuấn phân phối tại

khu vực quận Hoàn Kiếm qua các năm

Nguồn: Phòng nghiên cứu thị trường Công ty Unilever Việt Nam

Bảng 2.8 Thị phần dầu gội do Công ty Minh Tuấn phân phối tại

khu vực quận Thanh Xuân qua các năm