Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên

Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM

LỜI CAM ĐOAN

Kính thưa quý thầy cô, tôi tên là Nguyễn Thanh Mỹ Duyên, học viên cao học khoá 18 – ngành Kinh tế phát triển – Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả trong luận văn do tác giả trực tiếp thu thập, thống kê và xử lý Các nguồn dữ liệu khác được sử dụng trong luận văn đều có ghi nguồn trích dẫn và xuất xứ

TP Hồ Chí Minh, ngày tháng 01 năm 2012 Học viên

Nguyễn Thanh Mỹ Duyên

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên tôi xin gởi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy Thái Trí Dũng, người đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện đề cương, tìm kiếm tài liệu cho đến khi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này

Tôi xin chân thành biết ơn quý thầy cô Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi trong chương trình cao học

Xin chân thành cảm ơn toàn thể cán bộ và công nhân viên hiện đang làm việc tại công ty cổ phần Beton 6 đã tạo điều kiện và hỗ trợ tôi trong quá trình thu thập số liệu cho đề tài

Và cuối cùng tôi xin tỏ lòng biết ơn đến gia đình và bạn bè đã giúp đỡ và động viên tinh thần cho tôi, giúp tôi kiên trì hoàn tất bài luận văn này

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do hình thành đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Phạm vi nghiên cứu và đối tượng khảo sát 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Ý nghĩa của đề tài 3

6 Kết cấu của luận văn 4

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 1.1 Khái niệm về lòng trung thành 5

1.2 Vai trò của công tác động viên kích thích trong việc tạo sự trung thành của nhân viên 6

1.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 6

1.2.2 Thuyết hai nhân tố của F Herzberg 7

1.2.3 Thuyết mong đợi của Victor H Vroom 9

1.2.4 Thuyết về sự công bằng 10

1.3 Một số nghiên cứu trước đây về lòng trung thành của nhân viên 11

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên 12

1.4.6 Cơ hội đào tạo thăng tiến 16

1.5 Mô hình nghiên cứu 17

Tóm tắt 19

Chương 2: TỔNG QUAN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BETON 6

2.1 Giới thiệu chung 20

3.1.2 Nghiên cứu định lượng 26

3.1.3 Quy trình nghiên cứu 27

3.2 Nghiên cứu chính thức 29

3.2.1 Phương pháp chọn mẫu 29

3.2.2 Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi 29

3.2.3 Diễn đạt và mã hoá thang đo 29

Tóm tắt 33

Chương 4: XỬ LÝ SỐ LIỆU VÀ TRÌNH BÀY KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4.1 Thông tin mẫu nghiên cứu 34

4.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố 36

4.2.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 36

4.2.2 Phân tích nhân tố (EFA) 37

4.2.2.1 Phân tích nhân tố đối với biến độc lập 38

4.2.2.2 Phân tích nhân tố đối với biến phụ thuộc 41

4.3 Phân tích hồi quy tuyến tính 42

4.4 Kiểm định giả thuyết 45

4.5 Kiểm định sự khác biệt theo các đặc tính cá nhân đến lòng trung thành của nhân viên 47

4.5.1 Khác biệt về giới tính 47

4.5.2 Khác biệt về độ tuổi 47

4.5.3 Khác biệt về vị trí công tác 48

4.5.4 Khác biệt về thâm niên 48

4.6 Kết quả phân tích thống kê mô tả 48

4.6.1 Thống kê mô tả các yếu tố 48

4.6.2 Thống kê mô tả cho các biến quan sát của từng yếu tố 49

Phụ lục

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CB - CNV Cán bộ - công nhân viên CHDTTT Biến cơ hội đào tạo thăng tiến

DANH MỤC CÁC BẢNG TRONG LUẬN VĂN

Bảng 1.1: Các nhân tố duy trì và động viên ……… 8

Bảng 2.1: Quy mô sản xuất của công ty ……… 22

Bảng 3.1: Thang đo các thành phần và mã hoá thang đo ……… 30

Bảng 4.1: Cơ cấu về giới tính ……… 34

Bảng 4.2: Cơ cấu về độ tuổi ……… 35

Bảng 4.3: Cơ cấu về trình độ ……… 35

Bảng 4.4: Cơ cấu về vị trí công tác ……… 36

Bảng 4.5: Cơ cấu về thâm niên công tác ……… 36

Bảng 4.6: Kết quả Cronbach alpha của các thang đo ……… 38

Bảng 4.7: Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter ……… 42

Bảng 4.8: Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter sau khi loại biến …… 43

Bảng 4.9: Bảng thống kê mô tả các yếu tố ……… 48

Bảng 4.10: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “cơ hội đào tạo thăng tiến” ……… 49

Bảng 4.11: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “lương” ……… 50

Bảng 4.12: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “đồng nghiệp” 51

Bảng 4.13: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “phúc lợi”…… 52

Bảng 4.14: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “lòng trung thành” ……… 53

DANH MỤC CÁC HÌNH TRONG LUẬN VĂN

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow ……… 7

Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu của tác giả Vũ Khắc Đạt (2008) ……… 17

Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu ……… 18

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu ……… 28

PHẦN MỞ ĐẦU 1 Lý do hình thành đề tài:

Nguồn nhân lực bao giờ và thời đại nào cũng là tài sản vô giá của bất kỳ một tổ chức từ cơ quan quản lý nhà nước đến các doanh nghiệp tư nhân, từ một địa phương nhỏ bé đến một quốc gia rộng lớn Hội nhập kéo theo sự gia tăng các doanh nghiệp thuộc mọi loại hình kinh tế đã khiến cho thị trường lao động đang hình thành một cách nhanh chóng Một biểu hiện dễ nhận thấy là sự di chuyển nhân lực giữa các doanh nghiệp ngày càng nhiều Tình trạng những nhân viên có năng lực và trình độ cao thường chuyển sang những nơi có lương cao, chế độ đãi ngộ tốt hơn hiện nay không chỉ xảy ra ở những ngành, lĩnh vực như ngân hàng, chứng khoán, điện lực… mà đang trở thành vấn đề chung, làm đau đầu hầu hết các doanh nghiệp

Một doanh nghiệp thành công và hoạt động có hiệu quả bao giờ cũng nhờ đến sự đóng góp của đội ngũ nhân viên giỏi và trung thành Chính vì vậy, để thu hút và duy trì nguồn nhân lực các nhà quản lý thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, thay đổi chính sách lương, thưởng, phúc lợi và công ty cổ phần Beton 6 cũng không ngoại lệ Tuy nhiên, các nhà quản lý vẫn không tránh khỏi tình trạng ra đi của nhân viên Theo báo cáo lao động tiền lương của công ty cổ phần Beton 6 cho thấy tổng số lao động nghỉ việc năm 2010 là 142 người, trong đó nhân viên nghiệp vụ và công nhân có tay nghề chiếm 25% tổng số lao động đã nghỉ việc, trong vòng sáu tháng đầu năm 2011, con số này chiếm khoảng 35%

Vậy đâu là nguyên nhân khiến nhân viên công ty cổ phần Beton 6 không còn gắn bó với doanh nghiệp nữa? những yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với công ty? Phải chăng chính sách lương, thưởng, phúc lợi, môi trường làm việc… của công ty đã ảnh hưởng đến sự ra đi của họ và nhà lãnh đạo đã thực sự quan tâm đến quyền lợi của người lao động chưa? Chính vì sự trăn trở này, tôi đã chọn đề tài

“Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên – trường hợp công ty cổ phần Beton 6” để tiến hành nghiên cứu mức độ trung thành của nhân viên đối với

công ty cổ phần Beton 6, với mong muốn góp một phần nhỏ trong việc hoàn thiện chính sách thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại công ty

Đề tài này được thực hiện trong bối cảnh công ty cổ phần Beton 6 chính thức thay đổi tên và hệ thống nhận diện vào tháng 09/2010 (tên gọi trước đây là Công ty cổ phần Bê Tông 620 Châu Thới) Việc thay đổi hệ thống nhận diện thương hiệu đánh dấu cột mốc mới cho công ty cổ phần Beton 6, nâng cao tầm nhìn chiến lược khi tham gia vào việc dự thầu, quản lý thi công, mở rộng thị trường Đồng thời đây cũng là thách thức không nhỏ cho công ty trong việc tìm kiếm và giữ nhân viên có khả năng đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian sắp tới

2 Mục tiêu nghiên cứu:

Thứ nhất: xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên công ty cổ phần Beton 6

Thứ hai: đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến lòng trung thành của nhân viên

Thứ ba: kiểm tra xem có sự khác biệt về lòng trung thành của nhân viên theo một vài đặc tính cá nhân (tuổi tác, giới tính, vị trí công tác, thâm niên công tác)

Để thực hiện ba mục tiêu này, đề tài nghiên cứu cần trả lời hai câu hỏi sau:  Nhân viên công ty cổ phần Beton 6 có gắn bó với tổ chức hay không?  Các yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên?

3 Phạm vi nghiên cứu và đối tượng khảo sát:

Phạm vi nghiên cứu: đề tài nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên hiện đang làm việc tại công ty cổ phần Beton 6

Đối tượng khảo sát bao gồm: công nhân và nhân viên

4 Phương pháp nghiên cứu:

Quá trình nghiên cứu được chia thành 2 giai đoạn:

Giai đoạn 1: sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính Thông tin thu thập từ nghiên cứu định tính này nhằm khám phá, bổ sung cho mô hình, điều chỉnh thang đo của các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên

Giai đoạn 2: sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng bằng kỹ thuật phỏng vấn công nhân viên hiện đang làm việc tại công ty cổ phần Beton 6 thông qua bảng câu hỏi chi tiết Mô hình sử dụng thang đo Likert 5 điểm với lựa chọn số 1 nghĩa là “rất không đồng ý” cho đến lựa chọn số 5 nghĩa là “rất đồng ý”

Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS Sau khi mã hóa và làm sạch dữ liệu sẽ trải qua các phân tích sau:

Đánh giá độ tin cậy các thang đo: độ tin cậy của thang đo được đánh giá qua hệ số Cronbach alpha, qua đó các biến không phù hợp sẽ bị loại và thang đo sẽ được chấp nhận khi hệ số Cronbach alpha đạt yêu cầu

Tiếp theo là phân tích nhân tố sẽ được sử dụng nhằm loại bỏ bớt các biến đo lường không đạt yêu cầu

Kiểm định các giả thuyết của mô hình và độ phù hợp tổng thể của mô hình

Phân tích hồi quy đa biến để xác định yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên và yếu tố nào có ảnh hưởng quan trọng nhất

Cuối cùng thực hiện kiểm định T-test và phân tích ANOVA nhằm tìm ra sự khác biệt có ý nghĩa thống kê theo một vài đặc tính cá nhân đến lòng trung thành của nhân viên

5 Ý nghĩa của đề tài:

Đối với bản thân: kết quả nghiên cứu phục vụ cho công việc hiện tại của bản thân là gợi ý chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho lãnh đạo công ty trong thời gian tới

Đối với công ty: thông qua kết quả xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên, nhà quản lý có thể thấy được yếu tố nào ảnh hưởng quan trọng

nhất đến việc ra đi của nhân viên, từ đó xây dựng chính sách nhân sự hợp lý nhằm giữ nhân viên giỏi gắn bó lâu dài với công ty

6 Kết cấu của luận văn:

Phần mở đầu: lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu và đối tượng khảo sát, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa của đề tài, kết cấu của luận văn

Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 2: Tổng quan nhân lực tại công ty cổ phần Beton 6 Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Xử lý số liệu và trình bày kết quả nghiên cứu Chương 5: Kết luận và kiến nghị

Ở Việt Nam, sự xuất hiện của hàng loạt nhà đầu tư nước ngoài và các ngân hàng đang thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao sau khi Việt Nam gia nhập WTO càng làm cho thị trường lao động nóng hơn Nhân viên đưa ra các yêu cầu để họ có thể trung thành với công ty Một số nhân viên coi thu nhập là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc làm Nhiều nhân viên khác lại mong muốn có cơ hội học hỏi, phát triển bản thân Một số nhà quản lý thì cho rằng họ mong muốn có những nhân viên giỏi trong ba năm còn hơn có nhân viên ở lại với công ty suốt đời nhưng năng lực kém cỏi Nhìn chung,

quan điểm mới về lòng trung thành chưa phổ biến rộng rãi ở các doanh nghiệp Việt Nam và còn gặp nhiều khó khăn trong việc đo lường Vì vậy, trong nghiên cứu này vẫn sử dụng định nghĩa lòng trung thành của Mowday, coi trung thành là ở lại lâu dài cùng công ty

1.2 Vai trò của công tác động viên kích thích trong việc tạo sự trung thành của nhân viên:

Mọi tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đó làm việc với sự nhiệt tình Tạo sự nhiệt tình đó là động viên và đây cũng là một nhiệm vụ quan trọng của nhà lãnh đạo nhằm tạo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

1.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow:

Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn A Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:

Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho con

người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác

Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an toàn, không bị đe doạ,

an ninh, chuẩn mực, luật lệ…

Những nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội… Những nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được

người khác tôn trọng, địa vị…

Những nhu cầu tự thể hiện là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài

hước…

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

A Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện

A Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thoả mãn từ bên ngoài Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thoả mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành động – nó là nhân tố động viên Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.119-121)

1.2.2 Thuyết hai nhân tố của F Herzberg:

Frederick Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thoả

Nhu cầu tự thể hiện

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu tự trọng

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý

mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các nhân tố mà họ không được động viên và bất mãn Phát hiện của F Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thoả mãn là bất mãn và ngược lại Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thoả mãn hoặc là bất mãn Từ những thông tin thu thập được, F Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thoả mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với sự thoả mãn không phải là sự bất mãn mà là không thoả mãn

Các nhân tố liên quan đến sự thoả mãn còn gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này khác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn gọi là các nhân tố duy trì Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thoả mãn Các nhân tố được F Herzberg liệt kê như sau:

Bảng 1.1: Các nhân tố duy trì và động viên

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

1 Phương pháp giám sát

2 Hệ thống phân phối thu nhập 3 Quan hệ với đồng nghiệp 4 Điều kiện làm việc 5 Chính sách của công ty 6 Cuộc sống cá nhân 7 Địa vị

8 Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

1 Sự thách thức của công việc 2 Các cơ hội thăng tiến

3 Ý nghĩa của các thành tựu

4 Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện

5 Ý nghĩa của các trách nhiệm

Thuyết hai nhân tố của F Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị:

Thứ nhất những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thoả mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

Thứ hai việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thoả mãn, không thể chú trọng một nhóm nào cả (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.124-126)

1.2.3 Thuyết mong đợi của Victor H Vroom:

Victor H Vroom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một cá nhân Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố là mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào

Vì vậy, để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi của cá nhân về các mặt: tình thế, các phần thưởng, sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng và sự bảo đảm là phần thưởng được trả

Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức Muốn vậy nhà quản trị nên: tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết và công bằng đối với tất cả mọi người (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.127-128)

1.2.4 Thuyết về sự công bằng:

Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng Họ có xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân) Hơn nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (gọi là công bằng xã hội)

Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của mình có thể có ba trường hợp xảy ra:

Thứ nhất: nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng của họ, thậm chí họ sẽ ngừng việc

Thứ hai: nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ

Thứ ba: nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích

Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được

Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi họ bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công bằng cho mình

Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để đạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn Song, nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ ngừng

việc Do đặc điểm này các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và động viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không phải ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến

Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.129-130)

1.3 Một số nghiên cứu trước đây về lòng trung thành của nhân viên:

Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007) cho rằng phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên cụ thể:

Lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng dương đến lòng trung thành của nhân viên, tuy

nhiên điều này không đúng trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư của nước ngoài Do tính chất khốc liệt của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, nhiều nhân viên dù vẫn đạt kết quả làm việc tốt nhưng không chịu được áp lực công việc quá cao trong thời gian dài đành chấp nhận chuyển sang công ty khác

Văn hóa đổi mới – hỗ trợ với việc tạo ra môi trường làm việc hỗ trợ, hướng tới mục

tiêu, tạo hào hứng cho mọi người,… có tác dụng rất tốt để giữ nhân viên Nó có ảnh hưởng dương đến lòng trung thành của nhân viên trong cả ba loại hình sở hữu của doanh nghiệp

Văn hóa hành chính: văn hóa hành chính không ảnh hưởng đến lòng trung thành

của nhân viên trong các doanh nghiệp nội địa nhưng có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài Khi ứng tuyển vào làm việc trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, người lao động đã mong đợi được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, nếu điều này không đạt được, người lao động dễ rời bỏ doanh nghiệp Ngược lại, khi đồng ý làm việc cho các

doanh nghiệp nội địa, người lao động thường dễ châm chước và chấp nhận tình trạng bàn giấy hành chính, tác phong chưa chuyên nghiệp và tập cách thích nghi với doanh nghiệp hơn

Vũ Khắc Đạt (2008) nghiên cứu về các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines cũng dựa trên mô hình nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung nhưng có một số điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện hiện tại tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines, tác giả nghiên cứu sáu yếu tố sau:

1 Bản chất công việc 2 Đào tạo – phát triển 3 Đánh giá

4 Đãi ngộ: kết hợp từ hai yếu tố Tiền lương và Phúc lợi

5 Môi trường tác nghiệp: kết hợp từ hai yếu tố Đồng nghiệp và Điều kiện làm việc

6 Lãnh đạo

Kết quả nghiên cứu của tác giả cho thấy yếu tố tác động mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên là yếu tố môi trường tác nghiệp Hai yếu tố lãnh đạo và công việc đều có tác động cùng chiều đối với sự thoả mãn chung của người lao động cũng như lòng trung thành của họ đối với công ty Do đó, những biện pháp làm tăng sự hài lòng của nhân viên trong công ty thông qua việc tác động vào hai yếu tố trên cũng làm tăng yếu tố trung thành của họ đối với công ty

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên:

Sau khi tập hợp các ý kiến của một số nhân viên và lãnh đạo công ty, đồng thời dựa trên nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007), nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008) về lòng trung thành của nhân viên và tình hình nhân sự thực tế tại công ty cổ phần Beton 6, đề tài này chỉ tập trung nghiên cứu sáu yếu tố sau: lương,

môi trường làm việc, đồng nghiệp, khen thưởng, phúc lợi, cơ hội đào tạo thăng tiến có ảnh hưởng như thế nào đến lòng trung thành của nhân viên

1.4.1 Lương:

Lương bổng vừa là một chi phí tốn kém vừa là một loại tài sản Chi phí tốn kém phản ảnh qua chi phí lao động Trong các ngành dịch vụ, chi phí lao động chiếm vào khoảng 50% tổng chi phí Tuy nhiên lương bổng đãi ngộ cũng là một loại tài sản vì nó thúc đẩy nhân viên nỗ lực Nó là một tiềm năng ảnh hưởng đến hành vi làm việc của nhân viên, thúc đẩy nhân viên làm việc có năng suất cao hơn Lương bổng giúp cho nhân viên cải tiến công tác, gia tăng năng suất và tỷ lệ số người bỏ việc sẽ thấp hơn

Một số công ty muốn đứng đầu trong việc trả lương cao hơn các công ty khác Các công ty này muốn thu hút nhân tài vì họ cho rằng trả lương cao hơn các hãng khác sẽ thu hút các ứng viên có khả năng cao Có công ty lại áp dụng chính sách trả lương thấp hơn mức lương hiện hành Có hai lý do tại sao các công ty này lại trả lương thấp; một là công ty lâm vào tình trạng tài chính khó khăn; hai là họ cho rằng họ không cần công nhân giỏi để làm những công việc giản đơn Nhưng các cuộc nghiên cứu đã chứng tỏ rằng trả lương thấp không có nghĩa là tiết kiệm được một khoản tiền chi phí lao động Ngược lại công ty sẽ tốn kém hơn, vì công nhân làm việc sẽ không có năng suất, tỷ lệ số người làm việc tốt bỏ đi sẽ cao để tìm nơi khác trả lương cao hơn (Nguyễn Hữu Thân, 2001)

Theo Trần Kim Dung (2003) việc trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là:

Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những

yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp hay không Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi từ trên thị trường địa phương

Duy trì những nhân viên giỏi: để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh

nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng, họ sẽ thường cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp

Kích thích, động viên nhân viên: Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong

doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần, có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp

Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan

đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau đây: quy định về lương tối thiểu, về thời gian và điều kiện lao động, quy định về lao động trẻ em, phụ cấp trong lương, các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động…

1.4.2 Môi trường làm việc:

Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ Người lao động không thích những môi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, và các yếu tố môi trường khác phải phù hợp Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bị phù hợp (Nguyễn Hữu Lam, 1996)

1.4.3 Đồng nghiệp:

Con người nhận được từ công việc từ nhiều thứ chứ không phải chỉ có tiền và các thành tựu thấy được Đối với phần lớn người lao động, công việc cũng thỏa mãn nhu cầu tương tác Vì vậy, sẽ là không ngạc nhiên khi có những người cộng tác và hỗ trợ sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc Hành vi của người lãnh đạo cũng là nhân tố

chủ yếu xác định sự thỏa mãn Sự thỏa mãn của người lao động tăng lên khi người lãnh đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợi khi người lao động thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe ý kiến của người lao động, và biết quan tâm đến lợi ích của người lao động (Nguyễn Hữu Lam, 1996)

Để nhân viên có thể hết lòng phụng sự cho doanh nghiệp thì nghệ thuật giao tiếp của cấp trên đối với cấp dưới là điều rất quan trọng Nhà quản trị càng tạo ra bầu không khí thân tình, tin tưởng ở nhân viên, chú ý xây dựng mối quan hệ tốt, cư xử lịch thiệp, tôn trọng nhân viên, biết chú ý lắng nghe ý kiến của họ, không ép buộc họ bằng quyền lực mà bằng uy tín thật sự thì càng phát huy tài năng của họ, kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn (Thái Trí Dũng, 2010)

1.4.4 Khen thưởng:

Tất cả những người lao động đều muốn được khen thưởng cho những cống hiến hoặc đóng góp của họ theo những cách thức nhất định Người lao động có thể nhận được ở tổ chức không phải chỉ có tiền và hơn nữa không phải tất cả mọi người làm việc đều vì tiền Tiền sẽ là nhân tố động viên mạnh mẽ đối với những người lao động có trình độ thấp và những người theo đuổi sự giàu có về vật chất, song tiền có ảnh hưởng ít tới những người thích được làm những công việc mang tính thách thức Do đó, việc khen thưởng phải hướng tới việc thoả mãn các nhu cầu cá nhân của người lao động

Thuyết mong đợi chỉ ra rằng người lao động sẽ không theo đuổi những phần thưởng khi họ nhận thấy phần thưởng là không thể đạt tới Vì thế, các hình thức khuyến khích vật chất phải được thiết kế theo cách mà nó sẽ tạo ra niềm tin của người lao động vào sự gắn liền giữa phần thưởng và nỗ lực

Hơn nữa, phần thưởng phải thể hiện được sự công bằng cá nhân (so sánh những nỗ lực đã bỏ ra với những phần thưởng nhận được) và công bằng xã hội (so sánh những nỗ lực và phần thưởng của mình với những người khác trong những điều kiện giống nhau) Nếu phần thưởng không tạo cho người lao động một nhận thức về sự công bằng thì khó có thể có những hoạt động tốt của người lao động

Ngoài ra, để động viên những nỗ lực của người lao động hướng tới đạt được các mục tiêu của tổ chức thì việc khen thưởng phải gắn liền với kết quả và hiệu quả của việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động (Nguyễn Hữu Lam, 1996)

1.4.5 Phúc lợi:

Theo Trần Kim Dung (2003) phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế; hưu trí; nghỉ phép, lễ; ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ; trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn; quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên

Đối với Nguyễn Hữu Thân (2001) phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi theo pháp luật quy định và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc, và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho công ty Phúc lợi tự nguyện là các chương trình bảo hiểm y tế, chương trình bảo hiểm sức khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình trả tiền trợ cấp độc hại – nguy hiểm và các khoản trợ cấp khác như trợ cấp thành lập các trung tâm chăm sóc trẻ em lúc ba mẹ chúng làm việc hay chương trình chẩn đoán và chữa trị huyết áp công Mỗi công ty có nhiều sáng kiến về các loại trợ cấp khác nhau nhưng tất cả đều có một mục đích chung là khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác, và gắn bó với cơ quan nhiều hơn

1.4.6 Cơ hội đào tạo thăng tiến:

Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp Đồng thời giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết

Thoả mãn nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm

vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn Vì vậy, đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đào tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân (Trần Kim Dung, 2003)

1.5 Mô hình nghiên cứu:

Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu của tác giả Vũ Khắc Đạt (2008)

Bản chất công việc

Đãi ngộ

(Lương + Phúc lợi)

Đào tạo – phát triển

Đánh giá

Lãnh đạo Môi trường tác

nghiệp

Đặc điểm cá nhân: - Giới tính - Tuổi - Học vấn - Chức vụ - Đi làm thêm

Lòng trung thành của nhân viên

Dựa trên mô hình nghiên cứu của tác giả Vũ Khắc Đạt (2008) ở trên và từ cơ sở lý thuyết về lòng trung thành của nhân viên, ta xây dựng mô hình nghiên cứu của đề tài như sau:

Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu

Các giả thuyết của mô hình:

 H1 (+): Lương cao sẽ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn

 H2 (+): Môi trường làm việc thuận lợi sẽ khiến nhân viên trung thành với công ty hơn

 H3 (+): Đồng nghiệp ủng hộ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn  H4 (+): Khen thưởng tốt làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn  H5 (+): Phúc lợi đảm bảo làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn

 H6 (+): Cơ hội đào tạo thăng tiến làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn

Lương

Khen thưởng Môi trường làm

việc

Phúc lợi Đồng nghiệp

Cơ hội đào tạo thăng tiến

Lòng trung thành của nhân viên

Tóm tắt:

Giới thiệu khái niệm về lòng trung thành, một số lý thuyết động viên có vai trò trong việc tạo sự trung thành của nhân viên và các nghiên cứu trước đây về lòng trung thành của nhân viên

Các giả thuyết được đưa ra là: lương cao, môi trường làm việc thuận lợi, đồng nghiệp ủng hộ, khen thưởng tốt, phúc lợi đảm bảo và cơ hội đào tạo thăng tiến sẽ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn

Mô hình nghiên cứu của đề tài gồm một biến phụ thuộc là: lòng trung thành của nhân viên và sáu biến độc lập là: lương, môi trường làm việc, đồng nghiệp, khen thưởng, phúc lợi và cơ hội đào tạo thăng tiến

Chương 2:

TỔNG QUAN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BETON 6 2.1 Giới thiệu chung:

Tên công ty: Công ty cổ phần Beton 6

Tên giao dịch: Beton 6 Corporation Company

Trụ sở chính: Km 1877, Quốc lộ 1K, Khu phố Châu Thới, Phường Bình An, Thị xã Dĩ An, Tỉnh Bình Dương

Văn phòng đại diện: 35 Tôn Đức Thắng, Phường Bến Nghé, Quận 1, TP Hồ Chí Minh

Mã chứng khoán: BT6

2.2 Lịch sử hình thành và phát triển:

Năm 1958 công ty được thành lập bởi tập đoàn xây dựng RMK của Mỹ với tên gọi “Công trường đúc đà Châu Thới”, sản phẩm chủ yếu là các loại dầm bê tông tiền áp nhằm cung cấp cho các công trình thi công cầu đường tại các tỉnh phía Nam

Sau 30/04/1975 Công trường đúc đà Châu Thới được Nhà nước tiếp quản và có tên gọi là Xưởng Bê Tông Châu Thới trực thuộc cục quản lý đường bộ - Bộ Giao Thông Vận Tải (GTVT), kế hoạch sản xuất hàng năm do Nhà nước giao sản lượng trung bình 800 m3 bê tông/năm

Năm 1977 Bộ GTVT ra quyết định số 755/QĐ-TCCB-LĐ đổi tên Xưởng Bê Tông Châu Thới thành Nhà Máy Bê Tông, sản lượng trung bình hàng năm 1000 – 1200 m3bê tông và lao động bình quân 70 – 80 người

Năm 1982 Bộ GTVT ra quyết định số 942/QĐ-TCCB-LĐ thành lập doanh nghiệp Nhà nước, Nhà Máy Bê Tông được đổi tên thành công ty Bê Tông 620 Châu Thới Tuy chỉ đổi tên một nhà máy thành một công ty nhưng từ cột mốc này Bê Tông 620 Châu Thới bắt đầu chuyển mình

Năm 2000 Thủ tướng Chính phủ ra quyết định số 41/2000/QĐ-TTG chuyển công ty Bê Tông 620 Châu Thới thành công ty cổ phần với tên gọi công ty cổ phần Bê Tông 620 Châu Thới

Căn cứ Nghị quyết đại hội cổ đông số 83/NQ-ĐHĐCĐ-BT6, tháng 09/2010 công ty cổ phần Bê Tông 620 Châu Thới đổi tên thành công ty cổ phần Beton 6

Ngành nghề sản xuất kinh doanh chủ yếu của công ty là sản xuất và lắp ghép cấu kiện bê tông đúc sẵn (dầm, cọc), sản xuất các loại vật liệu xây dựng; gia công và sửa chữa các dụng cụ, máy móc thiết bị cơ khí Ngoài ra, công ty còn tham gia xây dựng các công trình giao thông, cầu cống, đường bộ, bến cảng, nạo vét, bồi đắp mặt bằng, đào đắp, thi công nền móng công trình

Tổng số lao động toàn công ty khoảng 1014 người Trong đó số lao động gián tiếp là 145 người, lao động phục vụ là 157 người và lao động trực tiếp sản xuất là 172 người Vì công ty thuộc ngành xây dựng nên số lao động làm việc chủ yếu là nam giới 909 người và nữ 105 người Đa số là nhân viên chính thức 779 người, còn lại là thời vụ 235 người

Số lao động có trình độ từ đại học trở lên là 190 người, lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp là 87 người và công nhân kỹ thuật là 537 người

Từ năm 2010 cơ cấu tổ chức của công ty đã có nhiều thay đổi Đứng đầu là Tổng giám đốc là người đại diện công ty, có tư cách pháp nhân và chịu trách nhiệm cao nhất về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Các phó tổng giám đốc hỗ trợ cho Tổng giám đốc, chịu trách nhiệm quản lý từng bộ phận khác nhau như: Sản xuất; Kỹ thuật; Dự án Hạ tầng cơ sở; Dự án sản phẩm cọc Ngoài ra, còn có các bộ phận tham mưu cho Ban giám đốc như nhân sự, kinh doanh, cung ứng, tài chính kế toán, IT Dưới các bộ phận là các phòng ban tương ứng, thực hiện các chức năng riêng của từng phòng ban

Với chiến lược đầu tư và phát triển bền vững, cùng với sự nỗ lực của toàn thể CB - CNV trong những năm qua, công ty cổ phần Beton 6 đã đạt được những kết quả sản xuất kinh doanh như sau:

Bảng 2.1: Quy mô sản xuất của công ty

2006

Năm 2007

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010 Doanh Thu triệu

đồng 485.151 703.141 856.967 808.974 1.180.091 Giá Trị

TSL

triệu

đồng 489.104 710.030 721.529 705.716 882.342 Lợi nhuận triệu

Thu nhập bình quân

đồng /người/

tháng

2.429.000 3.085.400 3.625.227 4.764.411 6.672.950

(Nguồn số liệu: Công ty cổ phần Beton 6)

2.3 Thực trạng nhân lực tại công ty cổ phần Beton 6:

Công ty cổ phần Beton 6 là công ty thuộc ngành xây dựng, trong đó tỷ lệ góp vốn của Nhà nước (Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 6) chiếm 5,93% (Theo báo cáo tài chính năm 2010) Lao động trực tiếp sản xuất chiếm khoảng 70% tổng số lao động toàn công ty Tỷ lệ lao động thời vụ là 23%, số lao động này chủ yếu là lao động phổ thông, được thuê mướn tại các địa phương để phục vụ cho một số công trình đang thi công Số lao động này biến động thường xuyên, tốn nhiều thời gian và chi phí cho việc tuyển dụng và đào tạo

Từ cuối năm 2008 đến nay tình hình nhân sự tại công ty biến động nhiều do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2008 Công ty đã tiến hành cắt giảm biên chế 233 người, trong đó cho nghỉ hưu trước tuổi 96 người Việc giảm biên chế đã ảnh hưởng không nhỏ đến tinh thần làm việc của người lao động, đặc biệt là công nhân trực tiếp sản xuất và tình hình này đã kéo dài đến cuối năm 2009 Đầu năm 2010, công ty bắt đầu chuyển mình và có sự thay đổi đáng kể về cơ cấu tổ chức, đặc biệt trong hàng

ngũ cán bộ lãnh đạo Các vị trí chủ chốt đã được thay thế và tuyển mới như: giám đốc tài chính, giám đốc kinh doanh, giám đốc nhân sự, thành lập các bộ phận mới như Dự án các sản phẩm cọc, phòng An toàn lao động, phòng Đảm Bảo Chất Lượng

Mặc dù, công ty đã có nhiều thay đổi nhằm cải thiện môi trường làm việc, nâng cao đời sống cho người lao động nhưng việc quản lý vẫn còn ảnh hưởng bởi các quy chế của nhà nước nên vẫn chưa làm thoả mãn nhân viên trong công việc

Xét nâng lương hàng năm: việc bình xét nâng lương hàng năm vẫn còn mang hình thức đến hẹn lại lên theo Nghị định số 114/2002/NĐ-CP ngày 32/12/2002 của Chính phủ về việc hướng dẫn thi hành một số điều của Bộ luật Lao động về tiền lương và Thông tư số 13/2003/TT-TBXH ngày 30/05/2003 của Bộ Lao Động Thương Binh Xã Hội về tiền lương đối với người lao động làm việc trong doanh nghiệp hoạt động theo Luật doanh nghiệp, cứ 3 năm tăng lương một lần cho nhân viên có trình độ đại học và cao đẳng, trung cấp 2 năm nâng lương một lần Việc tăng lương này thực chất là tăng mức lương tham gia đóng Bảo hiểm xã hội, trên thực tế lương vẫn trả theo doanh thu của công ty đối với các lao động làm việc tại các phòng ban nghiệp vụ; trả theo khối lượng nghiệm thu đối với lao động làm việc tại bộ phận sản xuất và trả theo đơn giá ngày công đối với lao động làm việc tại các công trình xây lắp Mức lương trả cho nhân viên chưa linh hoạt với tình hình biến động giá cả trên thị trường

Chế độ đào tạo: Công ty tổ chức nhiều khoá đào tạo cho công nhân viên nhưng chưa chuyên sâu vào lĩnh vực chuyên môn của nhân viên, chưa quan tâm đến việc liệu nhân viên đã áp dụng được những gì sau khoá học Đối với công nhân trực tiếp sản xuất, hằng năm công ty kết hợp với các trung tâm đào tạo bên ngoài tổ chức thi nâng bậc thợ nhằm nâng cao tay nghề cho người lao động Tuy nhiên, việc đào tạo này tốn nhiều chi phí nhưng hiệu quả đạt được không cao, người tham gia đào tạo vẫn còn mang tư tưởng nếu thi đỗ sẽ được tăng bậc lương nên việc học mang tính chất đối phó nhiều hơn là áp dụng nâng cao tay nghề

Thi đua khen thưởng: việc bình xét thi đua khen thưởng hàng năm thực hiện theo quy định số 399/QĐ-CĐN ngày 7 tháng 6 năm 2007 của Công Đoàn Giao thông Vận tải Việt Nam về việc hướng dẫn các quy định khen thưởng của tổ chức Công đoàn với các danh hiệu lao động tiên tiến, chiến sỹ thi đua, vẫn còn mang nặng hình thức họp và bình bầu nhận xét theo cảm tính, chưa thật sự khuyến khích người lao động nâng cao sản xuất

Điều kiện thăng tiến: Nhân viên chưa được biết đầy đủ các điều kiện để được thăng tiến, các vị trí như giám đốc bộ phận, trưởng phòng ban chủ yếu được tuyển dụng từ bên ngoài, trong một phòng ban không có vị trí trống như cấp quản lý trung gian, trợ lý, trưởng nhóm… cho nhân viên phấn đấu để được đề bạt Điều đó tạo cho nhân viên có cảm giác cho dù có cố gắng hết sức cũng chỉ được xem là nhân viên xuất sắc mà thôi

Môi trường làm việc: công nhân ở một số khu vực sản xuất bê tông làm việc trong điều kiện nắng nóng Khu vực nhà vệ sinh dành cho công nhân đã được cải tạo nhưng chưa được quản lý chặt chẽ Khu vực làm việc dành cho nhân viên văn phòng được thiết kế theo không gian mở nên thuận tiện cho việc trao đổi công việc giữa các phòng ban Các thông tin chung của công ty được đăng tải trên mạng nội bộ của công ty Các tin tức nổi bật của công ty sẽ được in và phát cho mỗi nhân viên trong bản tin nội bộ hàng quý giúp cho công nhân trực tiếp sản xuất cũng có thể cập nhật và theo dõi những thông tin liên quan đến tình hình sản xuất kinh doanh của công ty

Mối quan hệ đồng nghiệp: do đặc điểm ngành nghề của công ty là sản xuất bê tông nên đòi hỏi cần phải có sự phối hợp làm việc của các thành viên trong tổ, đội mới hoàn thành tốt sản phẩm Công nhân trong tổ sẽ được quản lý trực tiếp bởi tổ trưởng Tổ trưởng chịu trách nhiệm đánh giá hiệu quả làm việc của những thành viên trong tổ, từ đó báo cáo trực tiếp với Trưởng xưởng Tuy nhiên, một số công nhân được tuyển vào làm việc trong xưởng đa số là được giới thiệu từ Trưởng xưởng hay tổ trưởng nên việc đánh giá có phần không công bằng giữa các thành viên còn lại Đối với nhân viên làm

việc tại các phòng nghiệp vụ thì Trưởng phòng sẽ là người phân công, bố trí công việc theo bảng mô tả công việc riêng cho từng chức danh Tuy nhiên, vẫn có tình trạng một nhân viên vừa phải hoàn thành công việc của chính mình vừa phải đảm nhiệm thêm cả công việc của nhân viên khác

Chính sách phúc lợi: Ngoài việc thực hiện quy định về BHXH, BHYT, BHTN theo luật định, từ đầu năm 2011 công ty còn đóng bảo hiểm tai nạn với mức bồi thường tối đa 30 tháng lương/người cho các cán bộ quản lý và mức 200 triệu đồng/người cho công nhân viên Nhân viên có hợp đồng từ 6 tháng trở lên sẽ được công ty mua thêm bảo hiểm sức khoẻ Mỗi năm, công ty trích quỹ phúc lợi để cấp tài khoản du lịch cho mỗi cá nhân trị giá từ 200.000 đồng đến 2.000.000 đồng tuỳ theo thời gian làm việc của người lao động Hàng tháng nhân viên còn được tặng quà hoặc tiền trị giá 200.000 đồng đến 600.000 đồng/người tuỳ theo thâm niên công tác của công ty Ngoài ra, nhân viên còn được thăm hỏi ốm đau, tang gia, trợ cấp khó khăn…

Tóm tắt

Giới thiệu khái quát về công ty cổ phần Beton 6 bao gồm: lịch sử hình thành và phát triển, thực trạng nguồn nhân lực tại công ty Đồng thời nêu lên một số chính sách mà công ty đang áp dụng trong công tác quản lý nguồn nhân lực.

Các thông tin cần thu thập:

Xác định xem người được phỏng vấn hiểu về nhu cầu của nhân viên đối với công ty như thế nào? Theo họ, yếu tố nào làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn?

Kiểm tra xem người được hỏi có hiểu đúng ý câu hỏi hay không? có điều gì mà bảng câu hỏi chưa được đề cập đến, cần bổ sung gì trong nội dung các câu hỏi? ngôn ngữ trình bày trong bảng câu hỏi có phù hợp hay chưa?

3.1.2 Nghiên cứu định lượng:

Đây là giai đoạn nghiên cứu chính thức với phương pháp thu thập thông tin bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi khảo sát Dữ liệu thu thập được sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS 17.0 Sau khi mã hoá và làm sạch dữ liệu, sẽ trải qua các bước sau:

Đầu tiên là đánh giá độ tin cậy các thang đo: Độ tin cậy của các thang đo được đánh giá bằng hệ số Cronbach alpha, qua đó các biến không phù hợp sẽ bị loại bỏ nếu hệ số

tương quan biến – tổng (Corrected item – total correlation) nhỏ hơn 0.3 và thang đo có thể chấp nhận được về mặt độ tin cậy nếu hệ số Cronbach alpha lớn hơn 0.6

Tiếp theo là phân tích nhân tố để kiểm định giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của các biến thành phần Các biến có hệ số tải nhân tố (factor loading) nhỏ hơn 0,5 sẽ bị loại Thang đo sẽ được chấp nhận khi tổng phương sai trích lớn hơn hoặc bằng 50% và eigenvalue có giá trị lớn hơn 1

Sau đó tiến hành kiểm định các giả thuyết của mô hình và mức độ phù hợp tổng thể của mô hình

Mô hình hồi quy đa biến và kiểm định với mức ý nghĩa 5%

Lòng trung thành = B0 + B1 * lương + B2 * môi trường làm việc + B3 * đồng nghiệp + B4 * khen thưởng + B5 * phúc lợi + B6 * cơ hội đào tạo thăng tiến

Cuối cùng kiểm định T-test và phân tích ANOVA (Analysis of variance) nhằm tìm ra sự khác biệt có ý nghĩa thống kê của một vài nhóm cụ thể đối với lòng trung thành của nhân viên

3.1.3 Quy trình nghiên cứu:

Quy trình nghiên cứu được thực hiện như sau: đầu tiên phải xác định được mục tiêu cần nghiên cứu, sau đó tìm hiểu các cơ sở lý thuyết nói về lòng trung thành của nhân viên Dựa trên cơ sở lý thuyết đó và căn cứ vào tình hình thực tế tại công ty cổ phần Beton 6 đưa ra mô hình nghiên cứu ban đầu Kế tiếp tiến hành nghiên cứu thông qua hai giai đoạn: giai đoạn 1 là nghiên cứu định tính bằng cách thảo luận tay đôi (n=7) nhằm hiệu chỉnh thang đo của các biến quan sát, giai đoạn 2 là thực hiện nghiên cứu định lượng (tiến hành chọn mẫu, khảo sát bằng bảng câu hỏi với n = 224) Sau khi thu thập thông tin từ bảng câu hỏi khảo sát thì tiến hành xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS 17.0 dựa trên kết quả của hệ số Cronbach alpha, phân tích nhân tố, phân tích hồi quy đa biến và kiểm định sự phù hợp của mô hình Cuối cùng là kết luận và đưa ra kiến nghị đối với công ty

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

Dựa vào tình hình thực tế tại công ty Tìm hiểu cơ sở lý thuyết

về lòng trung thành

Giai đoạn 2

Nghiên cứu định tính

Thảo luận tay

Giai đoạn 1

Nghiên cứu định lượng

Phỏng vấn bằng bảng câu hỏi

Thu thập thông tin

n = 224

Phần mềm SPSS Xử lý số liệu

Kết luận và kiến nghị

3.2 Nghiên cứu chính thức: 3.2.1 Phương pháp chọn mẫu:

Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), trong phân tích nhân tố thì số quan sát (cỡ mẫu) ít nhất phải bằng 4 hay 5 lần số biến Luận văn này có sử dụng phân tích nhân tố và trong mô hình nghiên cứu ở trên có 37 biến quan sát, do đó tối thiểu cần mẫu n = 5 x 37 = 185 Số lượng mẫu trong nghiên cứu chính thức là 224 được xem là phù hợp

Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện Những người tham gia khảo sát là các công nhân viên hiện đang làm việc tại Nhà máy và văn phòng công ty vào thời điểm tháng 06/2011 Bảng câu hỏi khảo sát một phần được phát trực tiếp cho công nhân viên làm việc tại các phân xưởng và một phần được gởi qua email cho các nhân viên làm việc tại văn phòng

3.2.2 Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi:

Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5 điểm, với sự lựa chọn từ 1 đến 5 như sau:

1 Rất không đồng ý 2 Không đồng ý 3 Tạm đồng ý 4 Đồng ý 5 Rất đồng ý

Nội dung các biến quan sát trong các thành phần được hiệu chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế tại công ty cổ phần Beton 6

3.2.3 Diễn đạt và mã hoá thang đo:

Cảm nhận của nhân viên về lương, môi trường làm việc, đồng nghiệp, khen thưởng, phúc lợi, lòng trung thành đối với công ty được ký hiệu như sau:

Bảng 3.1: Thang đo các thành phần và mã hoá thang đo Thang đo về lương

biến

2 Mức lương hiện tại tương xứng với năng lực làm việc của Anh/chị l2

4 Anh/chị có thể sống tốt hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty l4 5 So với các công ty khác, Anh/chị cảm thấy thu nhập của mình là cao l5

Thang đo về môi trường làm việc

biến

3 Anh/chị được cung cấp đầy đủ trang thiết bị hỗ trợ cho công việc của

Thang đo về đồng nghiệp

biến

2 Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ Anh/chị trong công việc dn2 3 Anh/chị và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt dn3 4 Cấp trên của Anh/chị luôn lắng nghe ý kiến của nhân viên dn4 5 Cấp trên của Anh/chị luôn tỏ ra là người thân thiện, tôn trọng nhân

Thang đo về khen thưởng

Thang đo về phúc lợi

biến

1 Công ty có chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế tốt pl1 2 Chương trình bảo hiểm tai nạn, bảo hiểm sức khoẻ của công ty mang

3 Anh/chị hài lòng với những chế độ phụ cấp như trợ cấp ăn trưa, quà

4 Các chương trình phúc lợi của công ty rất đa dạng và hấp dẫn pl4 5 Các phúc lợi mà Anh/chị nhận được không thua kém các công ty