PHÂN TÍCH HÀNH VI NHÓM CƠ BẢN CỦA MỘT NHÓM VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA HÀNH VI NHÓM ĐẾN HÀNH VI CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TẬP ĐOÀN VIẾN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL

PHÂN TÍCH HÀNH VI NHÓM CƠ BẢN CỦA MỘT NHÓM VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA HÀNH VI NHÓM ĐẾN HÀNH VI CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TẬP ĐOÀN VIẾN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL PHÂN TÍCH HÀNH VI NHÓM CƠ BẢN CỦA MỘT NHÓM VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA HÀNH VI NHÓM ĐẾN HÀNH VI CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TẬP ĐOÀN VIẾN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL PHÂN TÍCH HÀNH VI NHÓM CƠ BẢN CỦA MỘT NHÓM VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA HÀNH VI NHÓM ĐẾN HÀNH VI CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TẬP ĐOÀN VIẾN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL PHÂN TÍCH HÀNH VI NHÓM CƠ BẢN CỦA MỘT NHÓM VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA HÀNH VI NHÓM ĐẾN HÀNH VI CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TẬP ĐOÀN VIẾN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL PHÂN TÍCH HÀNH VI NHÓM CƠ BẢN CỦA MỘT NHÓM VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA HÀNH VI NHÓM ĐẾN HÀNH VI CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TẬP ĐOÀN VIẾN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL PHÂN TÍCH HÀNH VI NHÓM CƠ BẢN CỦA MỘT NHÓM VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA HÀNH VI NHÓM ĐẾN HÀNH VI CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TẬP ĐOÀN VIẾN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL PHÂN TÍCH HÀNH VI NHÓM CƠ BẢN CỦA MỘT NHÓM VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA HÀNH VI NHÓM ĐẾN HÀNH VI CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TẬP ĐOÀN VIẾN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL PHÂN TÍCH HÀNH VI NHÓM CƠ BẢN CỦA MỘT NHÓM VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA HÀNH VI NHÓM ĐẾN HÀNH VI CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TẬP ĐOÀN VIẾN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL PHÂN TÍCH HÀNH VI NHÓM CƠ BẢN CỦA MỘT NHÓM VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA HÀNH VI NHÓM ĐẾN HÀNH VI CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TẬP ĐOÀN VIẾN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL PHÂN TÍCH HÀNH VI NHÓM CƠ BẢN CỦA MỘT NHÓM VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA HÀNH VI NHÓM ĐẾN HÀNH VI CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TẬP ĐOÀN VIẾN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL PHÂN TÍCH HÀNH VI NHÓM CƠ BẢN CỦA MỘT NHÓM VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA HÀNH VI NHÓM ĐẾN HÀNH VI CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TẬP ĐOÀN VIẾN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL PHÂN TÍCH HÀNH VI NHÓM CƠ BẢN CỦA MỘT NHÓM VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA HÀNH VI NHÓM ĐẾN HÀNH VI CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TẬP ĐOÀN VIẾN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL PHÂN TÍCH HÀNH VI NHÓM CƠ BẢN CỦA MỘT NHÓM VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA HÀNH VI NHÓM ĐẾN HÀNH VI CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TẬP ĐOÀN VIẾN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL PHÂN TÍCH HÀNH VI NHÓM CƠ BẢN CỦA MỘT NHÓM VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA HÀNH VI NHÓM ĐẾN HÀNH VI CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TẬP ĐOÀN VIẾN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL PHÂN TÍCH HÀNH VI NHÓM CƠ BẢN CỦA MỘT NHÓM VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA HÀNH VI NHÓM ĐẾN HÀNH VI CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TẬP ĐOÀN VIẾN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL PHÂN TÍCH HÀNH VI NHÓM CƠ BẢN CỦA MỘT NHÓM VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA HÀNH VI NHÓM ĐẾN HÀNH VI CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TẬP ĐOÀN VIẾN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

ĐẾN HÀNH VI CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

TRONG TẬP ĐOÀN VIẾN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL.

HÀ NỘI – 2021

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 3

PHẦN I LÝ LUẬN CHUNG VỀ HÀNH VI NHÓM 4

1.1 Khái niệm nhóm 4

1.1.1 Khái niệm và phân loại nhóm 4

1.1.2 Nguyên nhân gia nhập nhóm 4

1.1.3 Các giai đoạn hình thành và phát triển của nhóm 4

1.1.4 Cấu trúc nhóm 5

1.1.5 Những biến ngẫu nhiên ảnh hưởng đến hành vi nhóm 6

1.2 Các hành vi nhóm cơ bản 6

1.2.1 Cạnh tranh và hợp tác 6

1.2.2 Hành vi vị tha 7

1.2.3 Hành vi liên minh 7

1.2.4 Hành vi xung đột 8

PHẦN II: PHÂN TÍCH SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC HÀNH VI NHÓM ĐẾN VIỆC THỰC HIỆN NHIỆM VỤ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TẬP ĐOÀN VIẾN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL 10

2.1 Giới thiệu về Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel 10

2.1.1 Tổng quan 10

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 10

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy 12

2.1.4 Các sản phẩm dịch vụ 12

2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực 13

2.2 Phân tích sự ảnh hưởng của hành vi nhóm đến việc thực hiện nhiệm vụ của NLĐ trong tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel 14

2.2.1 Sự tác động của hành vi cạnh tranh và hợp tác đến việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động trong công ty 14

2.2.2 Sự tác động của hành vi vị tha đến việc thực hiện nhiêm vụ của người lao động trong công ty 16

2.2.3 Sự tác động của hành vi liên minh đến việc thực hiện nhiêm vụ của người lao động trong công ty 16

2.2.4 Sự tác động của hành vi xung đột đến việc thực hiện nhiêm vụ của người lao động trong công ty 19

PHẦN III: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Ở TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL Ở GÓC ĐỘ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 20

3.1 Các đề xuất hoàn thiện đặc tính văn hoá của công ty 20

3.1.1 đề xuất tình hoàn thiện hợp thức của hành vi 20

1

3.1.2 Đề xuất hoàn thiện các chuẩn mực giá trị văn hoá và triết lí văn hoá 21 3.1.3 Đề xuất hoàn thiện những kĩ năng thành công và yếu tố văn hoá khác 21

3.2 Các đề xuất khác ở góc độ văn hóa công ty Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel 21

3.2.1 Đề xuất hình thành và duy trì văn hóa công ty Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel 21 3.2.2 Đề xuất phát triển văn hóa công ty 21

KẾT LUẬN 23

2

MỞ ĐẦU

Trong doanh nghiệp thường có các nhóm được lập nên cho các mục tiêu, dự ánngắn hạn hoặc các nhóm chuyên trách các mảng hoạt động như quan hệ công chúng,xúc tiến quan hệ khách hàng, maketing, quản trị thương hiệu, quản trị mạng… Sựthành công của một doanh nghiệp không phải chỉ dựa vào một người hay vài người là

có thể hoàn thành được Cần phải thông qua sự nỗ lực cố gắng của toàn thể nhân viên,

cá thể vĩnh viễn tồn tại khiếm khuyết, còn tập thể thì có thể tạo ra sự hoàn mỹ

Mỗi một bộ phận, mỗi một nhân viên đều nên xuất phát từ lợi ích tổng thể củacông ty, biết suy nghĩ vì người khác, phát hiện thế mạnh của người khác, phát hiệnđiểm chung giữa hai bên, bổ sung lẫn nhau, xây dựng ý thức hợp tác đồng đội, đồngthời không ngừng bồi dưỡng tinh thần tự hào là nhân viên của doanh nghiệp đó Môhình làm việc theo nhóm đang là một thách thức rất lớn đối với các doanh nghiệp ViệtNam trong tiến trình toàn cầu hóa đang diễn ra sôi động Vì vậy, nhóm em đã cùngnhau nghiên cứu đề tài: “Phân tích hành vi nhóm cơ bản của một nhóm và sự ảnhhưởng của hành vi nhóm đến hành vi của người lao động trong Tập đoàn viễn thôngquân đội Viettel” để hiểu rõ hơn về những thách thức đó

3

PHẦN I LÝ LUẬN CHUNG VỀ HÀNH VI NHÓM

1.1 Khái niệm nhóm

1.1.1 Khái niệm và phân loại nhóm

- Khái niệm: nhóm là hai hay nhiều cá nhân có tác động qua lại và phụ thuộclẫn nhau hoặc những người đến với nhau để đạt được mục tiêu cụ thể

- Phân loại nhóm:

 Nhóm chính thức: được hiểu qua cơ cấu tổ chức của đơn vị do lãnh đạo thiếtlập, có mục tiêu thúc đẩy và định hướng các hoạt động cá nhân Gồm: Nhóm mệnhlệnh, nhóm nhiệm vụ

 Nhóm không chính thức: những liên minh không được xác định một cách có

tổ chức hoặc bởi cấu trúc chính thức Gồm: Nhóm lợi ích, nhóm bạn bè

1.1.2 Nguyên nhân gia nhập nhóm

- Sự an toàn: trong một tổ chức, mọi người thường có xu hướng tham gia cácnhóm vì họ cảm thấy có thêm sức mạnh, ít bị hoài nghi và chống lại sự đe dọa tốt hơn

vì có nhiều người bên cạnh

- Địa vị và sự tự trọng

- Tương tác và sự liên minh thỏa mãn địa vị xã hội

- Quyền lực và sức mạnh

- Đạt được mục tiêu cần tới sự lao động của tập thể

1.1.3 Các giai đoạn hình thành và phát triển của nhóm

Khi kết thúc giai đoạn, các cấu trúc thứ bậc lãnh đạo nhóm được hình thành

Giai đoạn 3: Hình thành các chuẩn mực

Quan hệ gắn bó phát triển

Các chuẩn mực nhóm có thể được biểu hiện qua hình thức văn bản hoặc phi văn bản

Kết thúc giai đoạn:

các tiêu chuẩn hành vi ra đời

Giai đoạn 4:

Thực hiệnThực hiện tốt các nhiệm vụ để đạt được mục tiêu chung

1.1.4 Cấu trúc nhóm

Nội dung

Những

vai trò

- Khái niệm: là tập hợp những mô hình (dạng) hành vi được mong đợi góp phần làm

cho các cá nhân làm chủ vị trí của họ trong một đơn vị xã hội

- Con người thường phải thực hiện nhiều vai trò, một số trong đó thậm chí còn tráingược nhau, từ đó:

 Sự đồng nhất về vai trò: con người có năng lực thay đổi hành vi cho phù hợp

với sự thay đổi của vai trò trong những tình huống cụ thể Khi tình huống mơ hồ vàvai trò không rõ, vai trò có xu hướng quay trở về ban đầu

 Sự nhận thức về vai trò: quan điểm của một cá nhân về cách thức mà họ hành

động trong những tình huống nhất định Sự nhận thức vai trò đến từ môi trườngxung quanh

 Xung đột vai trò: cá nhân đối mặt với những mong đợi vai trò khác nhau dẫn

đến sự xung đột, việc tuân thủ các vai trò gặp khó khăn và có thể dẫn tới sự căng

thẳng, thất vọng Các hướng giải quyết thường gặp là: làm theo luật, rút lui, thỏa thuận.

Chuẩn

mực

- Khái niệm: là tiêu chuẩn có thể chấp nhận về hành vi nhóm, chung cho tất cả các

thành viên trong nhóm và được lựa chọn làm hoặc không làm

- Những chuẩn mực chung trong tổ chức: mức độ của các nỗ lực và việc thực hiện

nhiệm vụ; chuẩn mực về lòng trung thành với tổ chức

- Đặc trưng: chuẩn mực là khác nhau, chỉ ra điều mong đợi với cá nhân trong tình

huống nhất định và ảnh hưởng đến hành vi Nó được thể hiện dưới dạng nội quy,quy chế, luật lệ, thủ tục của nhóm, phần lớn dưới dạng không chính thức

- Sự hình thành: từ những quy định do lãnh đạo đề ra, những sự kiện lịch sử, quyền

ưu tiên (cho những người đầu tiên), những hành vi từ các tình huống đã qua

- Vai trò:

 Tạo ra sự tồn tại của nhóm

 Tăng khả năng dự đoán hành vi thành viên, giảm rắc rối trong quan hệ thànhviên nhóm

 Cho phép thành viên thể hiện giá trị trung tâm của nhóm và những khác biệt về

sự tồn tại của nhóm

 Khi thích nghi với chuẩn mực nhóm, cá nhân cần phải có sự chấp nhận củanhóm

 Khi tham gia nhiều nhóm cần thích nghi với nhóm quan trọng

Địa vị - Khái niệm: là sự đánh giá về mặt uy tín, vị trí trong tổ chức hoặc thứ bậc trong

nhóm

- Chức năng:

 Động viên: khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn trong tương lai

 Giao tiếp: phương tiện khởi xướng và xác định giao tiếp.

 Phần thưởng: được đề bạt, tạo điều kiện làm việc tốt hơn

- Đặc trưng: địa vị được tạo ra một cách chính thức qua chức danh các tiện ích, tiện

nghi hay một cách không chính thức qua bằng cấp, kiến thức, tuổi tác, giới tính, kĩnăng, kinh nghiệm

- Nguồn gốc: sự liên quan với một tổ chức; nghề nghiệp; cấp bậc trong tổ chức; thu

nhập

1.1.5 Những biến ngẫu nhiên ảnh hưởng đến hành vi nhóm

- Đặc tính cá nhân của các thành viên nhóm

- Sự khác biệt giữa các thành viên

- Quy mô nhóm: phân loại nhóm (nhóm nhỏ ≤ 7 người, nhóm lớn ≥ 12 người)

- Hiện tượng lười biếng xã hội: năng suất lao động không bằng tổng của cácthành viên do quy mô nghịch biến với việc thực hiện nhiệm vụ của các cá nhân

1.2 Các hành vi nhóm cơ bản

1.2.1 Cạnh tranh và hợp tác

- Sơ đồ các loại tương tác giữa cạnh tranh và hợp tác:

- Tác động của cạnh tranh và hợp tác đến hoạt động của tổ chức:

 Hợp tác tác động đến hoạt động của tổ chức: tốt hơn cạnh tranh, sự thỏa mãn

và năng suất cao hơn, thực hiện công việc tốt hơn, học tập được nhiều hơn

 Cạnh tranh tác động đến hoạt động của tổ chức:

o Giúp thực hiện nhiệm vụ tốt hơn tùy vào tính chất công việc: cạnh tranh pháhủy quan hệ hợp tác nếu công việc phụ thuộc nhau; sự thỏa mãn phụ thuộc vào kết cụctình thế cạnh tranh

o Yếu tố ảnh hưởng đến thỏa mãn trong cạnh tranh: thắng – thua

o Kết quả cạnh tranh: cá nhân và nhóm so sánh, đánh giá năng lực của mình vớicác nhóm khác

1.2.2 Hành vi vị tha

Hướng tớilợi ích cá nhân: làm tổn

thương, phá hoại bên còn lại

Cạnh tranh

Hợp tác

Vị tha

- Khái niệm: là những hành vi được động viên trong việc hướng tới người khác

và người giúp không màng tới sự đền bù cho mình

 Nhận thức về nhu cầu (từ bản thân và

từ người được giúp)

 Sự gương mẫu (từ ban lãnh đạo)

 Nhận thức về nhu cầu (từ bản thân và

từ người được giúp)

- Các bước trong hành vi vị tha:

1 Nhận thức về tình huống và diễn đạt nó như một sự khẩn cấp

2 Chấp nhận trách nhiệm cá nhân cho thực hiện hành động và biết cách đưa ra

- Điều kiện: những tình huống cạnh tranh, hoạt động của các bên có ảnh hưởng

và phụ thuộc lẫn nhau, đòi hỏi ít nhất sự hợp tác nào đó cho bất cứ ai muốn đạt thànhcông

- Đặc điểm: cho phép các nhóm sử dụng sự ảnh hưởng lớn hơn khả năng của họnếu họ đang trong trạng thái đơn lẻ, độc lập

- Các học thuyết về liên minh: thuyết nguồn lực tối thiểu của W.A.A Gamson,thuyết thỏa thuận về liên minh

- Khái niệm: là sự đối đầu phát sinh từ sự không nhất trí do các bên có nhiều mục

tiêu, tư tưởng và tình cảm trái ngược nhau

- Phân loại:

 Xung đột chức năng: là đối đầu/hoàn thiện mang lại lợi ích cho thực hiện nhiệm

vụ của tổ chức Xung đột chức năng tạo ra sự hỗ trợ/sáng tạo, giải pháp và ý tưởngtốt hơn

 Xung đột phi chức năng: xung đột quá nhiều và căng thẳng, thực hiện nhiệm vụtồi tệ, tàn phá quan hệ, giảm nghiêm trọng mức thực hiện nhiệm vụ

- Quan hệ giữa xung đột và thực hiện nhiệm vụ được thể hiện trên đồ thị là một đường cong xác định tăng tỷ lệ thuận với thực hiện nhiệm vụ (năng suất), đến cực

đại rồi giảm dần

Nguyê

n nhân

- Sự phụ thuộc lẫn nhau với nhiệm vụ: hai hoặc nhiều nhóm phụ thuộc lẫn nhau

(cùng làm việc nối tiếp, có tương tác qua lại với nhau) để hoàn thành nhiệm vụ

- Mục tiêu không tương đồng: có thể tồn tại mục tiêu cá nhân trong khi mục tiêu

nhóm không tương đồng, sự bất tương đồng sẽ tăng khi khan hiếm các nguồn lựccần thiết

- Sử dụng đe dọa: một bên có năng lực đe dọa bên kia

- Sự gắn bó của nhóm: xung đột các nhóm càng tăng khi thông tin bị cản trở, gián

đoạn

- Thái độ thắng thua: củng cố trò chơi thắng thua - chiến lược hiệu quả hợp tác có

điều kiện

Kết quả - Thay đổi trong nhóm: sự vững chắc của nhóm tăng lên, các cá nhân trung thành

hơn, lãnh đạo độc đoán hơn (do phải đưa ra quyết định mang tính áp đặt để tạo nênsức mạnh của sự đoàn kết), lượng giá bị lạm phát (đánh giá về bản thân mình caohơn nhóm khác)

- Thay đổi giữa các nhóm: thông tin giảm, nhận thức bị bóp méo, khái quát hóa

Nhóm chiến lược khuếch tán

Chiến lược kiên trì giải quyết

- Mục tiêu: phải nhận

thức về sự phụ thuộc lẫnnhau, những khát vọngcủa hai bên, sự bù đắp khiđạt được mục tiêu

huống sẽ xấu đi

theo thời gian

đe dọa (nghỉ việc, thuyên chuyển); Vận động chính trị (tích

lũy quyền lực để épbuộc phục tùng)

- Nhược điểm: chưa

giải quyết triệt đểnguyên nhân xungđột Phía thua bựcbội, phẫn uất, tiếp tụcchống lại bên thắng

biệt

- Thỏa hiệp:

quyết định

hạ sách,không bênnào thỏamãn

dạng kẻ thù chung:

chiến lượcnày chỉ trìhoãn xungđột

- Giải quyết vấn đề:

cùng tìm nguyên nhân,cùng giải quyết vấn đề,mất thời gian, đòi hỏi sựnhiệt tình

- Thay đổi cấu trúc: thay

đổi cơ cấu tổ chức, quantâm tới hiệu quả của tổchức

- Thay đổi dòng thông tin: các thành viên hiểu được họ thực hiện nhiệm vụ,

những mong đợi, thấy được việc thực hiện của nhóm khác

- Tạo sự cạnh tranh: đưa ra các phần thưởng cho cá nhân hoặc nhóm khi thực hiện

nhiệm vụ tốt nhất

- Thay đổi cấu trúc tổ chức: tổ chức làm tăng hay giảm xung đột, chia các nhóm

lớn thành các nhóm nhỏ hơn, chuyên môn hóa cao hơn

- Thuê các chuyên gia bên ngoài

PHẦN II: PHÂN TÍCH SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC HÀNH VI NHÓM ĐẾN VIỆC THỰC HIỆN NHIỆM VỤ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TẬP

ĐOÀN VIẾN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL

2.1 Giới thiệu về Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel

2.1.1 Tổng quan

Tập đoàn Viễn thông Quân đội ( Viettel) là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng100% vốn nhà nước, chịu trách nhiệm kế thừa các quyền, nghĩa vụ pháp lý và lợi íchhợp pháp của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội Tập đoàn Viễn thông Quân đội(Viettel) do Bộ Quốc phòng thực hiện quyền chủ sở hữu và là một doanh nghiệp quânđội kinh doanh trong lĩnh vực bưu chính - viễn thông và công nghệ thông tin Viettelhiện là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất tại Việt Nam, đầu tư, hoạt động vàkinh doanh tại 13 quốc gia trải dài từ châu Á, châu Mỹ, châu Phi với quy mô thịtrường 270 triệu dân, gấp khoảng 3 lần dân số Việt Nam

Năm 2000: Chính thức tham gia thị trường viễn thông Lắp đặt thành công cộtphát sóng của Đài truyền hình Quốc gia Lào cao 140m

Năm 2001: Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế

Năm 2002: Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet

Tháng 2/2003: Đổi tên thành Công ty Viễn thông Quân đội trực thuộc Binhchủng Thông tin

Tháng 3/2003: Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định (PSTN) tại Hà Nội vàTP.HCM

Tháng 4/2003: Tiến hành lắp đặt mạng lưới điện thoại di động

Ngày 15 /10/ 2004: Cung cấp dịch vụ điện thoại di động Cổng cáp quang quốc tếNăm 2006: Đầu tư ở Lào và Campuchia Thành lập công ty Viettel CambodiaNăm 2007: Hội tụ 3 dịch vụ cố định – di động – internet Thành lập Tổng công tyCông nghệ Viettel (nay là Viện Nghiên cứu và Phát triển Viettel)

Năm 2009: Trở thành Tập đoàn kinh tế có mạng 3G lớn nhất Việt Nam

Năm 2010: Đầu tư vào Haiti và Mozambique Chuyển đổi thành Tập đoàn viễnthông Quân đội trực thuộc Bộ Quốc Phòng

Năm 2011: Đứng số 1 tại Lào về cả doanh, thuê bao và hạ tầng

Năm 2012: Thương hiệu Unitel của Viettel tại Lào nhận giải thưởng nhà cungcấp dịch vụ tốt nhất thị trường

Năm 2013: Doanh thu đầu tư nước ngoài cán mốc 1 tỷ USD

Năm 2014: Chính thức bán những thẻ sim đầu tiên với thương hiệu Nexttel tạiCameroon và Bitel

Tháng 3/2016: Trở thành doanh nghiệp đầu tiên thử nghiệm cung cấp cấp dịch vụ4G

Tháng 11/2016: Nhận giấy phép cung cấp dịch vụ 4G, cán mốc 36 triệu kháchhàng quốc tế

Ngày 18/4/2017: Chính thức khai trương mạng viễn thông 4G tại Việt NamNgày 05/01/2018: Chính thức đổi tên thành Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thôngQuân đội

Tháng 4/2019: Hoàn thành tích hợp hạ tầng phát sóng 5G đầu tiên tại Hà NộiTháng 6/2019: Viettel ++ – chương trình chăm sóc khách hàng lớn nhất củadoanh nghiệp chính thức đi vào hoạt động

Tháng 7/2019: Bước chân vào thị trường xe công nghệ với ứng dụng MyGo

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy

Tập đoàn Viettel là nhóm công ty gồm công ty mẹ, công ty con, các doanh nghiệpthành viên và công ty liên kết, không có tư cách pháp nhân, phối hợp vừa thực hiệnnhiệm vụ sản xuất kinh doanh, vừa thực hiện nhiệm vụ quân sự, quốc phòng; gắn bó chặtchẽ, lâu dài với nhau về nhiệm vụ, lợi ích kinh tế, công nghệ, thị trường

Tại Tập đoàn Viettel, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc và là người đại diện chủ sở hữutại Viettel, thực hiện các quyền và trách nhiệm của đại diện chủ sở hữu Nhà nước Cơcấu tổ chức bộ phận với quản lý của Viettel: Chủ tịch; Tổng Giám đốc; các Phó Tổnggiám đốc; Kiểm soát viên; Kế toán trưởng; Bộ máy tham mưu giúp việc, kiểm soát nội

bộ Các doanh nghiệp tham gia Tập đoàn Viettel được tổ chức và hoạt động kinh doanhđộc lập, tự chịu trách nhiệm trước pháp luật và chủ sở hữu Hợp đồng, giao dịch và quan

hệ khác giữa Viettel và doanh nghiệp tham gia tập đoàn đều phải được thiết lập và thựchiện độc lập, bình đẳng theo điều kiện áp dụng đối với các chủ thể pháp lý độc lập

2.1.4 Các sản phẩm dịch vụ

Ngành, nghề kinh doanh chính: Hoạt động viễn thông có dây, không dây, viễnthông vệ tinh, viễn thông khác; Sản xuất các sản phẩm viễn thông quân sự, phươngtiện kỹ thuật nghiệp vụ, chuyên dùng phục vụ quốc phòng, an ninh; Sản xuất, sửa chữatrang thiết bị kỹ thuật phục vụ quốc phòng, an ninh Lập trình, tư vấn và quản trị hệ