click to add title giaûng vieân ths traàn hoa phuùc chaân bkmax info quaûn trò nhaân söï quaûn trò nhaân löïc quaûn trò nguoàn nhaân löïc quaûn trò taøi nguyeân nhaân löïc human resource management kh

DUÏNG ÑAÙNH GIAÙ HIEÄU QUAÛ LAØM VIEÄC ÑAØO TAÏO VAØ PHAÙT TRIEÅN QUAÛN TRÒ TIEÀN LÖÔNG QUAN HEÄ LAO ÑOÄNG Y TEÁ VAØ AN TOAØN DÒCH VUÏ VAØ PHUÙC LÔÏI CAÙC HOAÏT ÑOÄNG QUAÛN[r]

(1)

(2)

- Quản trị Nhân sự

- Quản trị Nhân lực

- Quản trị Nguồn Nhân lực

- Quản trị Tài nguyên Nhân lực

KHOA HỌC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ĐANG Ở GIAI ĐỌAN SƠ KHAI

GIỚI THIỆU MƠN HỌC

(3)

N

NỘI DUNG CHÍNHỘI DUNG CHÍNH

Chương 1: Đại cương Quản trị nhân lực Chương - Môi trường Quản trị nhân lực Chương Phân tích cơng việc

Chương 4: Quy trình Quản trị Nhân lực

Chương 5: Lương bổng, đãi ngộ biện pháp khuyến khích lao động

(4)

Sách tham khảo :

1. Quản trị nguồn nhân lực – TS Tr nầ Kim Dung - Nhà xuất giáo dục, 2003

2. QUẢN TRỊ NHÂN SỰ - TS Nguyễn Hữu

Thân – NXB Thống kê – 2004 (Tái lần thứ 6)

(5)

Saùch tham khảo :

Sách tham khảo :

4 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC – George T Milkovich & John W Boudreau (Bản dịch TS Vũ Trọng Hùng) – NXB Thống Kê – 2002

(6)

ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ

Điểm kiểm tra Giữa kỳ: 50%

1 Trắc nghiệm (60%) + viết (40%) : 25%

2 BT nhóm : 25%

Điểm kiểm tra Cuối kỳ: 50%

3 Trắc nghiệm (60%) + viết (40%) : 35% 4 Tham gia hoạt động lớp

(7)

Một số đề tài tiểu luận

Một số đề tài tiểu luận (gợi ý):(gợi ý):

1 Xây dựng chiến lược tuyển dụng doanh

2 3 4

(8)

CHƯƠNG 1

ĐẠI CƯƠNG

(9)

(Man)

(Informa

tion) (Money)

1.1 Khái niệm HRM

(Method)

con người là quan trọng

nhất (Material)

1 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC LÀ Gè ?

(10)

Nhân lực nguån lùc kh¸c

* Chúng phương tiện để đạt mục đích DN; Nhưng :

- Nhân lực vừa phương tiện vừa mục đích - Nhân lực tương tác với nguồn lực khác,

- Nhân lực người (có cá tính, lực riêng, …) - Nguồn sáng tạo doanh nghiệp

(11)

“Quản trị NL tất hoạt động, sách định quản lý liên quan có ảnh h ởng đến mối quan hệ doanh nghiệp và cán cơng nhân viên QTNL địi

hỏi phải có tầm nhìn chiến l ợc gắn với chiến l ợc hoạt động công ty.”

Về mặt thể lực:

về mặt trí lực:

Về mặt tâm lực:

(12)

1.2/ MỤC TIÊU

Nhân viên thỏa mãn với

công việc

Nhân viên có suất

(13)

Các nhiệm vụ chủ yếu

Đúng số

lượng.

lượng. người.người.ĐúngĐúng Đúng Đúng nơi.nơi. Đúng Đúng lúclúc

(14)

NGHIÊN CỨU, HOẠCH ĐỊNH NHÂN SỰ TUYỂN

DỤNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LAØM VIỆC ĐAØO TẠO VAØ PHÁT TRIỂN QUẢN TRỊ TIỀN LƯƠNG QUAN HỆ LAO ĐỘNG Y TẾ VAØ AN TOAØN DỊCH VỤ VAØ PHÚC LỢI CÁC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHN S

(15)

Các khía cạnh

QTNL

Kế hoạch hoá trình xếp nguồn nhân lực

Đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Quản lý, trì khuyến khích nguồn nhân lực

(16)

QUẢN LÝ NHÂN LỰC LAØ

CON

NGƯỜI trong CÔNG VIỆC

(17)

MỘT MƠ HÌNH QUẢN LÝ NHÂN SỰ

HOẠCH ĐỊNH

PHÁT TRIỂN ĐÁNH

GIÁ.

QUẢN LÝ THÔNG TIN NHÂN VIÊN

TUYỂN

DỤNG THÙ

(18)

Giảng viên:

(19)

1/ CÁN BỘ QUẢN LÝ NL

Ai quản lý nhân lực?

- Bộ phận phụ trách quản lý nhân lực

- Cán Quản lý trực tiếp

- Các Quản lý gián tiếp

(20)

2.VAI TRÒ, TRÁCH NHIỆM CỦA CÁN BỘ

QUẢN LÝ NNL

- Nhà tư vấn, Người thiết lập chiến lược, sách?Nhà tư vấn, Người thiết lập chiến lược, sách? - Người hỗ trợ, kiểm sóat?

- Người hỗ trợ, kiểm sóat?

- Người ủng hộ?

- Huấn luyện viên, người quản lý?

(21)

Phân chia trách nhiệm QTNNL BPNS cấp QL trực tiếp

CHỨC NĂNG

Trách nhiệm cấp QLTT

Trách nhiệm Bộ phận NS

(22)

CHỨC NĂNG

Trách nhiệm cấp QLTT

(23)

Khả lãnh đạo

Kiến thức ngành kinh doanh

Năng lùc cÇn thiÕt cho

CB QLNL

T chiÕn l ỵc

Kỹ tổ chức trình hoạt động

(24)

III/ CÁC QUAN ĐIỂM QUẢN

(25)

 Nh vËt

 Nh c¸i m¸y

Nh ng êi

(26)

1/

1/ Sơ lược trình phát triển QTNLSơ lược trình phát triển QTNL

 Giai đoạn sơ khai quản trị nhân lực thời kỳ

thời Trung cổ, lao động cịn thực hình thức tự nhiên

 Giai đoạn phát triển công trường thủ công, quan hệ lao động

trở thành quan hệ thống trị phụ thuộc

 Giai đoạn kỷ 18 -19, bước ngoặc công nghiệp từ công trường thủ công chuyển sang sản xuất máy móc làm thay đổi sâu sắc tính chất hình thức xã hội hóa lao động

 Việc quản lý theo kinh nghiệm chuyển sang quản lý theo

(27)

Hoạt động quản trị nhân lực những giai đoạn gần đây

Bậc 2: Họat động nhân sự nhiệm vụ tham mưu

Giai đọan thể chế hóa

Bậc 4: Quản trị nhân sự tổng thể định hướng viễn cảnh

Giai đọan nhân viên đồng làm chủ DN

Bậc 3: Họat động nhân sự có nhiệm vụ tư vấn cho cấp phụ trách bộ phận chức năng

Giai đọan đối phó

Bậc 1: Họat động nhân sự nhiệm vụ hành chính

Giai đọan hành quan liêu Thời gian Mức độ D ài ha ïn N ga én ha ïn

(28)

Hai “giả định” chất người

(29)

2 HAI QUAN ĐIỂM CƠ BẢN VỀ 2 HAI QUAN ĐIỂM CƠ BẢN VỀ

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

2.1 Quan điểm Quản lý hành chính.

2.2 Quan điểm có khai thác phát

2.2 Quan điểm có khai thác phaùt

triển nhân lực

(30)

Quan điểm (trình độ) quản lý nhân lực:

Tiêu chí quan điểm hành chính

(31)

TÁC DỤNG CỦA CÁC QUAN ĐIỂM TÁC DỤNG CỦA CÁC QUAN ĐIỂM

QUẢN TRỊ NHÂN SƯ TRÊN THỰC TẾÏ: QUẢN TRỊ NHÂN SƯ TRÊN THỰC TẾÏ:

•* Quản trị nhân theo quan điểm hành * Quản trị nhân theo quan điểm hành

chính

- Có tác dụng cơng nghệ sản xuất sử

- Có tác dụng công nghệ sản xuất sử

dụng nhiều lao động đơn giản

- Sẽ thích hợp nhân viên thích “bị

quản lý” muốn “được tham gia”

(32)

* Quản trị nhân theo quan điểm có khai

thác phát triển

- thích hợp với doanh nghiệp có cơng

nghệ sản xuất tiên tiến sử dụng nhiều

chất xám, chẳng hạn ngành công

nghệ thông tin, dịch vụ tài chính, bảo hiểm,

hàng hải, khách sạn, vv

- Sẽ kích thích sáng tạo tham gia

đóng góp đội ngũ nhân viên

(33)

3 KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ NHÂN 3 KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ NHÂN

LỰC

(34)

BẢNG - SO SÁNH CÁC ĐẶC ĐIỂM VĂN HÓA

Giáo dục hình thức đầu tư cá nhân

Giáo dục trách nhiệm cha mẹ nhằm mang lại uy tín xã hội đảm bảo kinh tế Quan điểm

giáo dục

Tầm quan trọng công việc giảm, nghỉ ngơi, giải trí tăng Cơng việc đánh giá cao, nhân

viên có kỹ luật tổ chức cao Nhìn nhận

công việc

Gia đình hạt nhân Bao gồm họ hàng, dòng tộc, dân

tộc – quan hệ thân thiết gần gũi Quan hệ gia ñình

Quyền cá nhân xếp ưu tiên hàng đầu

Nhóm sở xã hội Tính tập thể đánh giá cao

Tính cá nhân- tập thể

Tài chính, tiền bạc động lực chủ yếu

Quan tâm xã hội quan trọng vật chất

Động lực phát triển

MỸ NHẬT

(35)

SO SÁNH GIỮA QUẢN TRỊ HRM GIỮA NHẬT VAØ

SO SÁNH GIỮA QUẢN TRỊ HRM GIỮA NHẬT VÀ

PHƯƠNG TÂY

Nghiệp đồn ngành Cơng đồn xí nghiệp

Cơng đồn

Trả theo kết lao động

Bình quân, theo thâm niên

Lương

Cá nhân Tập thể

Ra định

Chun mơn hóa hẹp Đào tạo đa

(36)

Khuynh hướng quản trị nhân

Công ty Mỹ truyền thống

Doanh nghiệp định

hướng tổng thể

Cơng ty Nhật được tồn cầu hố

( V ăn ho ùa cư ùng ng ắc ) Q ua ûn tr ò qu a m ục ti

êu & keát

qu

ả

Công ty “Z” của Mỹ

(37)

CHƯƠNG 2- MÔI TRƯỜNG

(38)

• II/ MƠI TRƯỜNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

HRM

Marketing

Sản xuất Chức khác

Tài Sứ mạng Mục tiêu Chiến lược Chính sách Cơng đồn Văn hóa Cơng ty Văn Hóa Xã hội Đối Thủ Cạnh Luật pháp Kinh tế Chính quyền, Dân số

(39)

• VĂN HĨA TỔ CHỨC VÀ QTNL

• Văn hóa tổ chức hệ thống chuẩn mực

về tinh thần vật chất quy định mối quan hệ, thái độ hành vi ứng xử tất thành viên tổ chức Nó phản ánh giá trị công nhận niềm tin

(40)

• NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG VĂN HĨA TỔ CHỨC

• Văn hóa cơng ty chịu ảnh hưởng nhiều

(41)

• SỰ HÌNH THÀNH VĂN HĨA TỔ CHỨC

• Văn hóa Công ty cách hành xử, tác

phong, tính cách đạo đức người chủ hay người lãnh đạo cao tạo nên

• Mặt khác, hoạt động quản trị nhân lực

(42)

Chuyên đề:

THIẾT KẾ CÔNG VIỆC

&

PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

(43)

THIẾT KẾ CÔNG VIỆC

ThS TRẦN HOA PHÚC CHÂN

(44)

XU HƯỚNG TỔ CHỨC

COÂNG VIỆC

(45)

 “những hoạt động mục tiêu chung

của tổ chức”

 Nhiệm vụ, trách nhiệm?

 WBS (Work Breakdown Structure)

KHÁI NIỆM CÔNG VIỆC

(46)

WBS

WBS CHỨC NĂNG

Chức …

Nhiệm vụ …

Bước cơng việc …

Thao tác Việc …

(47)

XU HƯỚNG QUẢN LÝ

Quản lý theo

sự thuận tiện Quản lý theo chiều dọc Quản lý theo chiều ngang

- Quản lý áp dụng khoa học quản Quản lý áp dụng khoa học quản trị

trị

- Quản lý có áp dụng khoa học quản trị

(48)

• 1/ Phân cơng cơng việc cấp vi mơ:

• Phương pháp cổ xưa, phổ biến dây chuyền lắp ráp tự động, hiệu sản xuất lượng hàng lớn với giá thành thấp:

* Ưu điểm:

+ Sản xuất không phụ thuộc tay nghề vắng mặt công nhân

+ Không tạo áp lực lý thuyết – kéo dài ca làm việc

THIẾT KẾ VÀ PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC

(49)

* Nhược điểm:

+ Công việc đơn điệu nhàm chán + Con người máy, lặp lặp lại

+ Khơng có hội để làm tốt cơng việc + Khơng có hội giao tiếp với bên ngịai

• Tác động xấu:

+ Nguy mắc lỗi cao nhàm chán + Dễ có tai nạn tập trung

+ Cơng việc khơng thú vị, khơng có hội phát triển + Có thể đối kháng với doanh nghiệp

+ Có thể có nhiều nhân viên bỏ việc

1/ Phân cơng công việc cấp vi mô:

(50)

• “chuyển nhân viên qua số công

việc khác có mức độ phức tạp tương tự như cơng việc cũ”

• Tăng tính linh họat phải nhằm mục đích phát triển cá nhân mục đích phải giải thích rõ

(51)

• Thiết kế lại công việc

• “Giao thêm cho nhân viên số công

việc có mức độ phức tạp tương tự công việc làm”, tăng thêm trách nhiệm, nâng tầm quan trọng công việc

(52)

* Thiết kế lại công việc nơi làm việc cho nhân viên:

+ Có trách nhiệm hơn

+ Có nhiều hội để tự phát triển.

+ Có thể tự kiểm sóat nhiều cơng việc mà họ làm. + Có nhiều thơng tin phản hồi kết cơng việc

•(tức là: có thêm kỹ đa dạng, có kết cơng việc nhìn thấy rõ, nhận thức tầm quan trọng công việc tăng lên, tự chủ hơn, có thơng tin phản hồi từ cơng

(53)

PHÂN TÍCH

CÔNG VIỆC

ThS TRẦN HOA PHÚC CHÂN

(54)

Để thực QTKD, công ty

thường lập các cẩm nang

• Sơ đồ tổ chức Cơng ty:

• Mơ tả cơng việcMơ tả cơng việc::

• Thể thức điều hành tiêu chuẩn: • Chính sách Cơng ty

• Cẩm nang nhân viên:

• Các cẩm nang chun mơn khác: thủ tục kế tốn,

(55)

Một kết khảo sát

• Nhận định mơ tả cơng việc: 43,3% cho rằng chức danh có mơ tả cơng việc đính kèm; 29,1% cho có với một số chức danh; 18,1% cho khơng có mơ tả cơng việc

(56)

I/ Phân tích công việc gì?

I/ Phân tích công việc gì? • Khái niệm:

– Thu thập xử lý thơng tin cơng việc cách có hệ thống.

(57)

• Mục tiêu:

- Định nghĩa cơng việc cách hồn chỉnh xác

- Làm rõ nhiệm vụ, trách nhiệm tiêu

chuẩn hồn thành cơng việc Xác định yêu cầu công việc mà nhân viên vị trí cơng việc phải đáp ứng để thực công việc cách thành cơng (Bản MTCV, Bản TCHTCV, Bản

YCCM,)

• 3 mục tiêu chủ yếu

(58)

II/ Tại lại cần phải phân tích công việc?

Gặp khó khăn vấn đề:

- Theo dõi trách nhiệm, quyền hạn khả nhân viên ?

- Tính lương giải thích lương cho nhân viên ?

- Giải thích phân biệt rõ nhiệm vụ phụ cho nhân viên ?

(59)

Lý những khó khăn:

- Khơng có sở để rõ khả yêu cầu cơng việc.

- Khơng có sở để xác định định mức kết quả công việc.

- Khơng có sở để rõ cần thiết chức năng công việc

- Khơng có sở cấu tiền lương

- Khơng có sở cho việc tuyển dụng, đề bạt, thuyên chuyển công việc cho nhân viên

(60)

Tác dụng phân tích công việc

- B o đ m thành công h n vi c s p x p, thuyên chuyển ả ả ệ ắ ế

vaø th ng th ng.ă ưở

- Lo i b nh ng b t bình đ ng v m c l ng qua vi c xaùc ỏ ữ ấ ẳ ề ứ ươ ệ

định nhiệm vụ trách nhiệm công việc

- T o kích thích lao động nhi u h n qua vi c s p x p m c ề ệ ắ ế ứ

th ng th ng.ă ưở

- Ti t ki m th i gian s c l c qua vi c ế ệ ứ ự ệ tiêu chu n hóa CVẩ từ giúp nhà quản trị sở để làm kế hoạch

- Gi m b t s ng i c n ph i thay th thi u hi u bi t v ả ố ườ ầ ả ế ế ể ế ề

(61)

NOÙI CHUNG

- QUẢN LÝ NHÂN SỰ LAØ

CON

NGƯỜI trong CƠNG VIỆC

(62)

III/ Quá trình phân tích công việc

Trước bắt đầu tiến hành PTCV:

• Sơ đồ tổ chức:

• NẾU CHƯA CÓ THÌ ĐÂY LÀ DỊP VẼ NÊN

• Các thơng tin hữu ích khác:

- Các sách, kế hoạch nhân lực

- Tuyển chọn thuê nhân viên

- Cơ cấu lương thù lao

(63)

Các bước thực hiện

• Xác định mục tiêu

• Xác định công việc cần phân tích

• Chọn phương pháp, công cụ phân tích công việc

• Chọn người chịu trách nhiệm thu thập thơng tin thơng tin xác nhận

• Thu thập thông tin

• Xem xét / thẩm định lại kết

(64)

IV/ Các phương pháp thu thập thông tin

phân tích công việc

• Bảng mẫu phân tích công việc

• Bảng câu hỏi PTCV

• Ghi chép lại nhật ký

• Yêu cầu tự kê khai (tự nguyện liệt kê)

• Quan sát nơi làm việc

• Phỏng vấn

(65)

Phương pháp phân tích công việc

gắn với đo lường kết công việc

• Đối với lao động “trực tiếp sản xuất”

– Phân tích công việc phương pháp khảo sát ca làm việc (quan sát mắt, camera)

– Đo lường kết công việc – định mức lao động

• Đối với nhân viên:

– Phân tích cơng việc phương pháp “tự nguyện”

(66)

Bảng mẫu phân tích Công việc

Người chuẩn bị

Chức danh cơng việc :

Phòng: Địa điểm: Ngày tháng

Các nguồn lao động

NGUỒN NHỮNG NGƯỜI ĐẢM NHẬN CÔNG VIỆC HIỆN TẠI:

NỘI BỘ: BÊN NGOÀI:

(67)

Bảng mẫu phân tích Công việc (tt)

Các trách nhiệm công việc

Chức danh công việc Báo cáo cho:

Phối hợp làm việc với:(Nêu rõ vị trí cá nhân phịng ban)

Các trách nhiệm chính:

Chất lượng kiểm tra nào? Đánh dấu để ra trách nhiệm

(68)

Các trách nhiệm phụ:

Chất lượng kiểm tra nào?

Đánh dấu để chỉ trách nhiệm chính giám sát Hồn thành thời hạn Hồn thành khối lượng cơng việc theo u cầu Đầu đạt tiêu chuẩn sản phẩm /dịch vụ Các thước đo khác

(69)

Trách nhiệm cơng khai: Mơ tả ngắn gọn mức độ cần thiết Đối với thiết bị

Các tài sản khác Mức lợi nhuận Tiền mặt

Các khoản chi Thông tin

Các quan hệ với bên ngồi

Trình độ học vấn/kinh nghiệm cần thiết,

(70)

Kiến thức/kỹ cần thiết

Nêu rõ làm có kỹ (từ trường học, khoá học đặc biệt, kinh nghiệm, huấn luyện đào tạo)

Kỹ giao tiếp Kỹ lao động chân tay Kỹ trí tuệ

Các yêu cầu điều kiện vật chất

Điều kiện nơi làm việc Thời gian làm việc

Các giai đoạn nghỉ ngơi (bao nhiêu lần, thường xuyên nào)

Các yêu cầu khác

(71)

Bảng mô tả công việc mẫu

(72)

MỘT VÀI LƯU Ý

VỀ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

1/ Phân tích cơng việc (PTCV) khơng phải đơn giản việc mô tả lại công việc làm (như phần lớn công ty triển khai)

• Mà quan trọng cần phải nhắm đến vấn đề cải tiến công việc; thiết kế công việc lại

(73)

MỘT VÀI LƯU Ý VỀ PTCV

MỘT VÀI LƯU YÙ VEÀ PTCV

2/ Các thay đổi tác động đến PTCV: + Thay đổi tổ chức

+ Thay đổi quy trình cơng việc + Tiến khoa học - kỹ thuật

=> PTCV trở nên phức tạp thực thường xuyên hơn; thông tin PTCV phải

(74)

3/ Mơi trường kinh doanh thay đổi nhanh; nên thiết kế công việc thay đổi theo hướng: + mở rộng

+ chuyên môn hóa hơn

=> PTCV tập trung vào kiến thức, kỹ

(75)

4/ “cơng việc nhóm theo cách mới” nghĩa tổ chức cơng việc không theo cách cũ (theo chức năng) mà linh hoạt hơn, hay là theo hướng đa chức năng.

Ví dụ, cơng việc mua hàng, kế hoạch, kỹ thuật, sản xuất, chất lượng, … nhóm theo đơn hàng bán cho khách nhóm theo cách

(76)

5/ Khi phân tích mô tả không tập trung vào công việc làm mà tập trung vào việc

cần làm (“hành vi cần thực để ứng phó tốt với các tình xẩy cơng việc”)

6/ Khi phân tích mơ tả cần “tách người

(77)

7/ MỘT SỐ KHÓ KHĂN KHI PTCV:

•Phía DN: “tốn thời gian tiền bạc mà hiệu quả sử dụng không lâu dài”

•Nhà Quản lý:”việc vơ ích cơng việc thay đổi liên tục”

•Nhân viên: “Bất hợp tác nghi ngờ mục đích việc phân tích”

(78)

ĐỀ TAØI THẢO LUẬN / VIẾT NHẬN XÉT

1/ Hoạt động phân tích cơng việc có cần thiết

không? Tại đơn vị anh/chị thực PTCV như nào?

2/ Những điểm mạnh, điểm yếu Bản mô tả công việc (BMTCV) Cty nay.

(79)

BÀI KIỂM TRA TRẮC NGHIỆM NHẰM

GIÚP ANH CHỊ ÔN TẬP

-

ĐÁP ÁN GỬI KÈM THEO SAU KHI THU

BAØI

(80)

CẢM ƠN SƯ ÏCHÚ Ý

(81)

HOẠCH ĐỊNH HOẠCH ĐỊNH

NHÂN LỰC NHÂN LỰC

MBA TRẦN HOA PHÚC CHÂN

(82)

CÁC NỘI DUNG CHÍNH CÁC NỘI DUNG CHÍNH

I/ Khái niệm hoạch định nhân lực.

II/ Các bước hoạch định nhân lực:

1 Phân tích thực trạng nguồn nhân lực.

2 Dự đoán cung cầu nhân lực.

III/ Các chiến lược quản trị nhân lực:

1 Chiến lược kinh doanh sách NNL.

(83)

1/ Định nghóa:

Hoạch định nhân lực trình mà

nhờ cơng ty đảm bảo đủ

nhân lực cho loại công việc cụ

thể thời gian định để

đạt hiệu cao nhất.

Đây phương pháp xác định nhu

cầu nhân lực tương lai phát

triển kế hoạch hành động để thỏa

triển kế hoạch hành động để thỏa I/ Khái niệm hoạch định nhân lực:

(84)

2/ Tại cần Hoạch định NL

Trong thời đại công nghệ thông tin, môi trường thay đổi nhanh chóng, cần thiết phải có kế hoạch, chiến lược hành động.

VOØNG TROØN

P

(85)

Quản trị nhân lực chiến lược kết nối QTNL với mục tiêu chiến lược doanh nghiệp nhằm cải thiện kết kinh doanh, thúc đẩy tính sáng tạo linh hoạt doanh nghiệp

(86)

1- Các nguồn nhân lực cần thiết để giúp DN

các BP doanh nghiệp đạt mục tiêu

2- Các thơng tin nguồn nhân lực ngồi

Coâng ty

3- Xác định khỏan cách cung cầu lao

động

4- KH tăng suất lao động phát

triển người lao động

5- Hệ thống hóa hồn thiện sách để

phát huy tiềm lực lao động

3/ HĐNL LIÊN QUAN ĐẾN VẤN ĐỀ:

(87)

Xác định ta đâu?

Quyết định ta muốn đâu?

=> Việc lập KH NNL cần phải chẩn

đoán xem tổ chức cần phải chuyển

từ điều kiện nhân

sang điều kiện mong muốn

như nào.

(88)

(89)

1- Các tiêu chuẩn xếp lao động

2- Tỷ lệ luân chuyển lao động

3- Giới hạn chi phí lao động

4- Đánh giá kết công việc

5- Cơ hội để đánh giá kết cho loại công việc

6- Số người loại chương trình đào tạo

7- Các mục tiêu cho việc đào tạo CB quản lý

8- Tỷ lệ đề bạt lao động hàng năm

9- Các mức độ biện pháp tăng suất lao động

(90)

- Xác định suất lao động bình quânXác định suất lao động bình quân

- Xác định KH sản lượng / KH doanh thuXác định KH sản lượng / KH doanh thu

- Ước lượng tốc độ tăng suấtƯớc lượng tốc độ tăng suất => Dự báo nhu cầu nhân lực

=> Dự báo nhu cầu nhân lực

(thiếu xác không cụ thể – chủ yếu mặt

số lượng lao động )

5/ MỘT CÁCH ĐƠN GIẢN KHI LẬP KH NNL:

(91)

1.

1. Phân tích thực trạng nguồn nhân lực:Phân tích thực trạng nguồn nhân lực:

II/ CÁC BƯỚC HĐNL:

- Đánh giá tồn hay không tồn vấn đề Đánh giá tồn hay không tồn vấn đề nguồn nhân lực thông qua lưu trữ thông tin

nguồn nhân lực thông qua lưu trữ thông tin

NNL.

- Xác định yếu tố thông tin cần thiết cho Xác định yếu tố thông tin cần thiết cho việc lưu trữ thông tin nguồn nhân lực.

việc lưu trữ thông tin nguồn nhân lực.

- Đánh giá thơng tin có so với thơng tin Đánh giá thơng tin có so với thơng tin cần thiết.

cần thiết.

- Xác định kỹ có cần cóXác định kỹ có cần có

- Phát kỹ có khơng có.Phát kỹ có khơng có.

- Chỉ rõ phương pháp thu hút, tuyển chọn, bố trí, Chỉ rõ phương pháp thu hút, tuyển chọn, bố trí, phát triển nhân viên phù hợp.

(92)

- Hồ sơ ban đầu sơ yếu lý lịchHồ sơ ban đầu sơ yếu lý lịch

- Thông tin từ kết vấnThông tin từ kết vấn

- Kết kiểm tra thi tuyểnKết kieåm tra thi tuyeån

- Kết đánh giá công việc, đánh giá nhân viênKết đánh giá công việc, đánh giá nhân viên

- Ghi chép trình lương (quá khứ, tại)Ghi chép trình lương (quá khứ, tại)

- Ghi chép trình đào tạoGhi chép trình đào tạo

- Các định khen thưởngCác định khen thưởng

- Các định kỷ luậtCác định kỷ luật

- Các ghi chép đề bạt, thuyên chuyển, hay Các ghi chép đề bạt, thun chuyển, hay giáng chức (các vị trí cơng việc)

giáng chức (các vị trí cơng việc)

Các nguồn thông tin cần thu thập

(93)

+ Cập nhật thường xuyên.

+ Cập nhật thường xun.

+ “Kỹ thống kê”

- Theo tuổi, theo giới tính, trình độ, …

+ Phân tích:

(theo u cầu – mục tiêu, thời hạn)

(theo yêu cầu – mục tiêu, thời hạn)

(94)

Ví dụ phân tích kỹ thống kê:

øĐộ tuổi SL % /

Tổng Nam Tổng% / Nữ

% /

Toång

(95)

2/ DỰ ĐOÁN CUNG CẦU NHÂN LỰC:

2.1- Nhu cầu nhân lực:

1/ Nhu cầu loại nguồn nhân lực cụ thể thời điểm xác định để thực vai trò chức khác gì?

(96)

2.2- Cung lao động chi phí

Tuyển thêm – giảm bớt – chuyển việc: Đáp ứng nhu cầu thiếu hụt từ nguồn: - Tuyển nội

- Tuyển bên ngoài

- Đáp ứng hay phải đào tạo Chi phí:

(97)

Xác định biến động nguồn nhân lực qua số tiêu định lượng:

Về mặt số lượng

(98)

Xác định biến động nguồn nhân lực

qua số tiêu định lượng:

2/ Số lao động nghỉ hộ sản (thay tạm thời) =

Tỷ lệ nghỉ hộ sản

= x 100

1/ Số lao động việc hàng năm =

Tỷ lệ việc

= x 100

Số nhân viên bình quân năm

(99)

Xác định nhu cầu tương lai

một số tiêu định lượng:

Nhu cầu LĐTTSX SP A =

Hao phí LĐTTSX SPA

x (1 - % tăng suất)

x sản lượng kế hoạch SPA

1/ Chỉ tiêu mặt số lượng 1/ Chỉ tiêu mặt số lượng

Hao phí LĐTTSX =

Thời gian (quy công lao động)

/ sản lượng thực hiện.

(100)

Tổng số NV cần có tương lai = Tổng số NV

– (Tổng số NV nghỉ việc + Tổng số NV thay thế) +

(Tổng số NV x tỷ lệ % điều chỉnh lao động

nhằm đáp ứng yêu cầu KHSXKD)

Trong tỷ lệ % điều chỉnh lao động nhằm

Tổng số NV cần tuyển dụng tương lai =

Tổng số NV nghỉ việc + Tổng số NV cần thay

thế + (tổng số NV x tỷ lệ % điều chỉnh lao

động nhằm đáp ứng yêu cầu KHSXKD)

(101)

Các biện pháp áp dụng dư thừa

nhân viên

2/ Nghỉ không ăn lương

1/

1/ Cho nghỉ việcCho nghỉ việc

3/ Giảm làm

4/ Nghỉ hưu sớm

5/ Không tuyển bổ sung cho chức vụ trống

(102)

Làm thiếu nhân lực Làm thiếu nhân lực

2/ Đào tạo :

1/

1/ Tuyển dụngTuyển dụng : :

3/ Thuê tư vấn, thuê chuyên gia:

4/ Chuyển cơng việc bên ngồi:

(103)

Vấn đề thiếu chất lượng mà thừa

số lượng.

Tái cấu trúc

(104)

III/ Các chiến lược III/ Các chiến lược

(105)

CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CHIẾN LƯỢC QTNNL

CHIẾN LƯỢC

KINH DOANHCHIẾN LƯỢC QTNNL

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHIẾN LƯỢC QTNNL

MỨC ĐỘ PHỐI HỢP GIỮA CHIẾN LƯỢC QTNL

VỚI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1- Khoâng có mối liên hệ 1- Không có mối liên hệ

nào nào

2- CLQTNNL giống 2- CLQTNNL giống

chiến lược khác chiến lược khác

3- CLKD cần xem xét 3- CLKD cần xem xét

phù hợp NNL phù hợp NNL

4- Tác động qua lại, 4- Tác động qua lại,

NNLN lợi cạnh NNLN lợi cạnh

tranh then choát tranh then choát

5- NNL động lực chủ 5- NNL động lực chủ

(106)

1/ CHIẾN LƯỢC GIẢM CHI PHÍ:

=>

=> CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰCCHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC::

(107)

2/ CHIẾN LƯỢC NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG:

=>

(108)

3/ CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI:

=>

(109)

XIN CHÀO TẠM BIỆT CÁC ANH / CHỊ

CHÚC

(110)

MBA TRẦN HOA PHÚC CHÂN

TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ

(111)

PHẦN 1: TỔNG QUÁT PHẦN 1: TỔNG QUÁT

CÁC THUẬT NGỮ:

• TUYỂN DỤNG

Là tiến trình tuyển lựa để sử dụng nhân viên vào vị trí cơng việc cần người

• TUYỂN MỘ (CHIÊU MOÄ)

Tập trung ứng viên lại, thu hút họ nộp đơn dự tuyển từ nhiều nguồn khác nhau

(112)

TRÁCH NHIỆM TUYỂN DỤNG

Tuyển dụng nên trách nhiệm tất nhà quản lý chức năng

-Bộ phận nhân :

(113)

MỤC TIÊU & CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG

(114)

NHIỀU QUY TRÌNH TUYỂN

DỤNG KHÁC NHAU

DỤNG KHAÙC NHAU

LƯU ĐỒ TUYỂN DỤNG (1) 1/ Xác định nhu cầu

2/ Tìm kiếm ứng viên

(115)

LƯU ĐỒ TUYỂN DỤNG (2)

1/ Xác định nhu cầu

2/ Quảng cáo chiêu mộ nhân (thu hút) 3/ Tuyển chọn nhân sự

(116)

PHAÀN 2: QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG PHẦN 2: QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG

1/ XÁC ĐỊNH NHU CẦU:

(117)

2/ CHIÊU MỘ (TÌM KIẾM ỨNG VIÊN): 2/ CHIÊU MỘ (TÌM KIẾM ỨNG VIÊN):

•* Nguồn ứng viên nội bộ:

•- Nhân viên làm việc cho Cty

(118)

2/ CHIÊU MỘ (TÌM KIẾM ỨNG VIÊN): 2/ CHIÊU MỘ (TÌM KIẾM ỨNG VIÊN):

•* Nguồn ứng viên bên ngồi (trong nước):

•- Nhân viên cũ Cty

•- Bạn bè, người thân nhân viên

•- Sinh viên, học sinh

•- Người hành nghề tự do

•- Nhân viên Cty khác

(119)

ÍCH LỢI KHI TUYỂN NỘI BỘ:

•+ Phát triển nhân viên (đa năng, hội học hỏi, … )

•+ Cơ hội để bố trí lực, khiếu, động cơ,

•+ Đề bạt cơng bằng,

•+ Nhân viên có hội tự lựa chọn nghề nghiệp,

•+ Giảm bớt so sánh cơng việc,

•+ Gần không cần hội nhập

(120)

Lưu ý KHI TUYỂN NỘI BỘ:

•+ tuyển dụng từ nguồn nội tốn hơn?

(121)

B3/ TUYỂN CHỌN

• 3.1/ Sàng lọc hồ sơ

• 3.2/ Kiểm tra, trắc nghiệm, (hoặc sơ vấn)

• 3.3/ Phỏng vấn đánh giá (lần 1, 2, 3, theo nhóm)

• 3.4/ Điều tra xác minh (nếu cần)

• 3.5/ Hồn tất trình tuyển chọn:

CÁC BƯỚC TRONG TUYỂN CHỌN

(122)

CÁC BƯỚC PHỎNG VẤN

• b1/ Chuẩn bị

(123)

NHỮNG LƯU Ý TRONG QUÁ TRÌNH

NHỮNG LƯU Ý TRONG Q TRÌNH

PHỎNG VẤN

• 1- Chức người vấn

(124)

PHỎNG VẤN

• CÁC CÂU HỎI THƯỜNG GẶP

• Anh chị tự giới thiệu (Please, tell me about yourseft)

(125)

PHỎNG VẤN

KỸ THUẬT PHỎNG VẤN STAR

(126)

B4/ BỐ TRÍ CÔNG VIỆC

• Trách nhiệm BPNS?

(127)

B5/ HỘI NHẬP MƠI TRƯỜNG LÀM VIỆC

• Hội nhập mơi trường làm việc chương trình giới thiệu với nhân viên tổ chức, về đơn vị công tác, cơng việc mà họ đảm nhận

(128)

HỘI NHẬP MƠI TRƯỜNG LÀM VIỆC HỘI NHẬP MƠI TRƯỜNG LÀM VIỆC

(129)

B6/ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ

THỬ VIỆC

• Đánh giá – khen trước, chê sau

• Quyết định cơng nhận (HĐLĐ thức)

(130)

XIN CHÀO TẠM BIỆT HẸN GẶP ANH

(131)

MBA TRẦN HOA PHÚC CHÂN

ĐÁNH GIÁ ĐỂ PHÁT TRIỂN

(132)

XU HƯỚNG KHÔNG PHẢI ĐÁNH GIÁ

XU HƯỚNG KHƠNG PHẢI ĐÁNH GIÁ

CHỈ LÀ ĐỂ TĂNG LƯƠNG, ĐỂ XÁC

CHỈ LAØ ĐỂ TĂNG LƯƠNG, ĐỂ XÁC

ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN / ĐÁNH GIÁ HIỆU

QUẢ CÔNG VIỆC / ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC

THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN /

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CƠNG TÁC

(133)

1/ KHÁI NIỆM – Ý NGHĨA 1/ KHÁI NIỆM – Ý NGHĨA

(134)

Tác động đến nhân viên:

+ Hai dạng nhân viên

+ Thơng tin để nhìn lại mình

ẢNH HƯỞNG CỦA ĐÁNH GIÁ:

Tác động đến tổ chức:

(135)

Mục đích đánh giá cơng việc:

• Nâng cao hiệu làm việc • Khen thưởng

(136)

Mục đích đánh giá

Mục đích đánh giá HQCVHQCV

(tt)

• Xác định nhu cầu đào tạo phát triển nhân viên

• Đánh giá khả tiềm tàng khả thăng tiến

trong tương lai

• Để nhận phản hồi nhân viên sách

(137)

(138)

(139)

CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ

HÌNH THỨC ĐÁNH GIÁ

Chia theo người đánh giá:

+ Cấp đánh giá cấp + Đánh giá ngang cấp

(140)

CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ

CÓ THỂ SỬ DỤNG PHỐI HỢP

+ Phương pháp so sánh cặp

+ Phương pháp xếp hạng luân phiên + Bình bầu

+ Phương pháp mức thang điểm + Phương pháp MBO

+ Phương pháp 360o

(141)

PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ 360 PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ 360oo

(Đánh giá tổng thể) (Đánh giá tổng thể)

(142)

(143)

ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ 360 ĐỘ ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ 360 ĐỘ

Các tiêu chuẩn tổng thể TỰ ĐÁNH GIÁ

(144)

ĐÁNH GIÁ TRƯỞNG PHÒNG KINH DOANH ĐÁNH GIÁ TRƯỞNG PHÒNG KINH DOANH

CÁC TIÊU CHÍ

VƯỢT Q CÁ TÍNH PHÙ HỢP VƯỢT QUÁ

Tính liêm khiết Sức chịu đựng Khả đổi

Có đầu óc kdoanh

(145)

ĐÁNH GIÁ TRƯỞNG PHÒNG KINH DOANH ĐÁNH GIÁ TRƯỞNG PHỊNG KINH DOANH

CÁC TIÊU CHÍ

VƯỢT Q

CÁ TÍNH PHÙ HỢP VƯỢT Q

Khả biết lắng nghe

Tính tình cởi mở

Tinh thần đồng đội

Định hướng mục tiêu

Khả quản trị nguồn lực

(146)

(147)

CÁC CẤP ĐỘ MỤC TIÊU CÁC CẤP ĐỘ MỤC TIÊU

… MT PHOØNG /

BAN / MT PHOØNG / BAN / MT PHOØNG / BAN / MT NHÓM …

(148)

Thiết lập mục tiêu Thiết lập mục tiêu

SMART Specific:

Measurable:

Attainable:

Realistic:

(149)

MẪU GIAO MỤC TIÊU VAØ ĐÁNH GIÁ MẪU GIAO MỤC TIÊU VAØ ĐÁNH GIÁ

(150)

4/ CÁC VẤN ĐỀ CẦN LƯU Ý 4/ CÁC VẤN ĐỀ CẦN LƯU Ý Lưu ý 1: HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ PHẢI

+ Tính khách quan + Tính cơng + Tính xây dựng

+ Phù hợp (với công việc) + Phân biệt rõ ràng

+ Độ tin cậy kết + Khả chấp nhận

(151)

Lưu ý 2/ NGƯỜI ĐÁNH GIÁ PHẢI ĐĨNG VAI TRỊ:

+ Là người bạn

+ Là luật sö

(152)

Lưu ý 3/ CÁC SAI LẦM THƯỜNG MẮC PHẢI:

3.1- SAI L M H TH NG:Ầ Ệ Ố

(153)

LƯU Ý 4:

LƯU Ý 4: NHỮNG CẢN TRỞ NHỮNG CẢN TRỞ ::

NHÂN VIÊN:

(154)

Lưu ý 5:

NỘI DUNG LÀ QUAN TRỌNG, PHƯƠNG PHÁP LÀ QUAN TRỌNG, QUAN TRỌNG NHẤT LÀ?

(155)

PHÁT TRIỂN PHÁT TRIỂN

NHÂN SỰ NHÂN SỰ

MBA TRẦN HOA PHÚC CHÂN

(156)

I/ TỔNG QUÁT VỀ PHÁT TRIỂN

NHÂN SỰ

(157)

Phát triển nhân

Đào tạo trình

Khái niệm đào tạo phát triển:

(158)

Các hoạt động

phát triển nhân

(159)

LỢI ÍCH CỤ THỂ

(160)

CƠ SỞ:

3/ CƠ SỞ VAØ NGUYÊN TẮC 3/ CƠ SỞ VAØ NGUN TẮC

PHÁT TRIỂN

(161)

NGUYÊN TẮC CỤ THỂ LÀ:

(162)

Phát triển NS & vòng đời làm việc:

(163)

4/

4/ CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA

HOẠT ĐỘNG PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ

(164)

II/ ĐAØO TẠO II/ ĐAØO TẠO

Đào tạo tốn nhiều chi phí nên

xem hình thức đầu tư cho tương lai

Đào tạo công cụ chủ yếu để phát

triển nhân sự

(165)

QUÁ TRÌNH ĐÀO TẠO

Q TRÌNH ĐÀO TẠO

1- Xác định nhu cầu

2- Lựa chọn phương pháp 3- Tiến hành đào tạo

(166)

1- XÁC ĐỊNH NHU CẦU ĐAØO TẠO

1- XÁC ĐỊNH NHU CẦU ĐÀO TẠO

Các nguồn thơng tin đánh giá nhu cầu đào tạo Các nguồn thông tin đánh giá nhu cầu đào tạo

(167)

Các cơng cụ phân tích nhu cầu đào tạo

Mức độ thực hiện

Nhu cầu đào tạo = thành tích cơng tác lý tưởng – thành tích cơng tác thực tế

Nhu cầu

(168)

Các cơng cụ phân tích nhu cầu đào tạo

(169)

2- LỰA CHỌN PHƯƠNG PHÁP ĐAØO TẠO

Xác định đắn nhu cầu định nội Xác định đắn nhu cầu định nội

(170)

2- LỰA CHỌN PHƯƠNG PHÁP ĐAØO TẠO

(171)

3- TỔ CHỨC VÀ THỰC HIỆN CHƯƠNG TRÌNH

ĐÀO TẠO

(172)

4- ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ ĐAØO TẠO

(173)

III/ KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN SỰ NGHIỆP

CÔNG NHÂN VIÊN

CÔNG NHÂN VIEÂN

(174)

CÁC VẤN ĐỀ

CÁC NHU CẦU PHÁT TRIỂN CỦA TỔ CÁC NHU CẦU PHÁT TRIỂN CỦA CÁ

Các nhân viên

có phát

triển họ họ theo

cách kết hợp

hữu hiệu với

thỏa mãn mục

tiêu chiến lược

(175)

CARRERR PATHING

Sự nghiệp Công nhân viên?

Tuyển dụng nhân viên phải người có tiềm

năng phát triển họ được.

(176)

CÁCH XÂY DỰNG KẾ HOẠCH SỰ

NGHIEÄP

NGHIỆP

BƯỚC 1: HOÀN CHỈNH CÁC THƠNG TIN VỀ

CÔNG VIỆC

(177)

NGHIEÄP

BƯỚC 2: HOÀN CHỈNH CÁC THƠNG TIN VỀ

NHÂN VIEÂN

(178)

NGHIEÄP

BƯỚC 3: Xây dựng, rà soát – năm lần

(179)

3/ Các kế hïoach nhân thông dụng.

3/ Các kế hïoach nhân thơng dụng.

3.1 Bài tập:

Anh, chị nêu trạng cách

thức mà Cty A/C (đơn vị A/C phụ trách)

đã tiến hành để lập:

1/ Định biên NS hàng năm.

2/ “Lập danh sách cán quy hoạch”

(bao gồm nguồn thông tin, sở liệu,

các bứớc tiến hành, v.v….)

(180)

MẪU “KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN NHÂN

VIEÂN”:

VIÊN”:

Phịng nhân chịu trách nhiệm huấn luyện

Phòng nhân chịu trách nhiệm huấn luyện

cho nhân viên mẫu “kế hoạch phát

triển nhân viên”

Tùy theo cấp bậc cơng việc, mẫu “kế hoạch

Tùy theo cấp bậc công việc, mẫu “kế hoạch

phát triển nhân viên” khác Cấp bậc

càng cao, mẫu “kế hoạch phát triển nhân

viên” phức tạp.

(181)

“

“KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN” 2006 /2007 KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN” 2006 /2007 HỌ TÊN: ………

HỌ TÊN: ……… Học vấn:

Kết đánh giá HQCV: 2003:……… , 2004: … , 2005: …… Ngày vào Cty:

Phaùt triển tổng thể: Điểm mạnh (kỹ năng): … ; Nhu cầu phát triển (kỹ năng): ……; Tố chất: ……

Phân công tiếp theo:

Cviệc làm qua:

Cviệc làm: ……… Cấp bậc: … Số năm: …

Kế họach phát triển:

(182)

Quy trình đánh giá phát triển nhân viên:

(183)

KẾ HOẠCH NHÂN SỰ KẾ THỪA

(184)

Quy trình phát triển quản trị viên nội bộ:

Các đánh giá nhân viên - Ghi thường

xuyeân thành tích công tác

Bản MTCV &

Bản TCCV

NC lý lịch,

trình phấn đấu học tập, rèn luyện

(185)

MẪU BẢNG KẾ HỌACH NHÂN SỰ KẾ THỪA:

Vị trí dự tuyển: … TRƯỞNG XƯỞNG

Ng Văn A Ng Thị B Ng Văn C v.v…

Trưởng chuyền Phó Xưởng KHSX Xưởng v.v… 1/ Lý lịch trích ngang:

2/ Nhận xét (hay giải trình) – Nên có chứng cụ thể nhận xét.

1/

2/ Nhận xét: 2/ Nhận xét: v.v…

Giải thích: : 15 năm vị trí (Phó Trưởng Xưởng) : 50 tuổi đời

: Có thể đề bạt

: Đủ khả đảm đương đề bạt : Có khả đề bạt cần đào tạo thêm

: Có tiềm phát triển chưa thể đề bạt, cần đào tạo thêm

15 50

(186)

SỰ PHỐI HỢP LAØ RẤT QUAN TRỌNG

KHI LAÄP

TEAMWORK TEAMWORK

TEAMWORK - NGƯỜI VIỆT NAM?

(187)

TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG TRẢ CƠNG LAO ĐỘNG

Ths TRẦN HOA PHÚC CHÂN

(188)

Tổng quan hệ thống trả Tổng quan hệ thống trả

công công

Có thể khái quát rằng, thù lao lao động tất

cả (bằng vật chất phi vật chất,

hữu hình hay vơ hình), mối quan hệ lao

động mà có, mà “người lao động làm cơng

động mà có, mà “người lao động làm công

ăn lương” nhận từ người sử dụng lao

động hay doanh nghiệp

I/ KHÁI NIỆM VỀ THÙ LAO LAO ĐỘNG:

(189)

CƠ CẤU CỦA THÙ LAO LAO ĐỘNG: CƠ CẤU CỦA THÙ LAO LAO ĐỘNG:

TỔNG THÙ LAO LAO ĐỘNG

VẬT CHẤT TINH THẦN

+ Thời gian làm việc linh hoạt, + Cơ hội thăng tiến

(190)

(191)

HẬU QUẢ CỦA VIỆC BẤT MÃN VỀ

LƯƠNG BỔNG:

(192)

Các yếu tố ảnh hưởng tới lương bổng

ẤN ĐỊNH MỨC LƯƠNG

LƯƠNG BỔNG VAØ ĐÃI NGỘ CHO TỪNG CÁ NHÂN

4/ 2/

(193)

IV/

IV/ Các yếu tố ảnh hưởng tới lương bổngCác yếu tố ảnh hưởng tới lương bổng

1/ Bản thân công việc:

(194)

IV/

(195)

IV/

(196)

IV/

(197)

XÁC ĐỊNH CÁC MỨC LƯƠNG CƠNG VIỆC:

Xác định “mức lương cơng việc” dựa trên chủ yếu yếu tố thân công việc, thị trường lao động, môi trường cơng ty -> Hình thành cấu trúc mức lương công việc

Tiền lương trả cho người chủ yếu tùy thuộc vào thân người đó: lực, độ thành thạo tay nghề tiềm

(198)

CÁC HÌNH THỨC TRẢ LƯƠNG (HAY TRẢ CƠNG)

Có hai hình thức chủ yếu trả cơng lao động hình thức trả cơng theo thời

gian làm việc hình thức trả cơng theo kết cơng việc.

Hình thức trả cơng theo kết công việc thường gọi lương sản phẩm hay lương khốn, tính từ sở mức lương thời gian gắn với việc định mức khối

(199)

Hình thức trả cơng theo thời gian:

@ Chế độ tiền công trả theo thời gian đơn giản:

@ Chế độ trả cơng theo thời gian có thưởng:

(200)

Hình thức trả cơng theo sản phẩm hay kết quả công việc :

click to add title giaûng vieân ths traàn hoa phuùc chaân bkmax info quaûn trò nhaân söï quaûn trò nhaân löïc quaûn trò nguoàn nhaân löïc quaûn trò taøi nguyeân nhaân löïc human resource management kh

Thông tin tài liệu

Từ khóa liên quan

Tài liệu cùng người dùng

Tài liệu liên quan