Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận mô hình thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam

Xuất phát từ thực trạng và ý nghĩa ñó, tác giả ñã thực hiện ñề tài nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng ñến mức ñộ chấp nhận của mô hình thẻ ñiểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại các d[r]

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN TRẦN QUỐC VIỆT CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ðẾN MỨC ðỘ CHẤP NHẬN MÔ HÌNH THẺ ðIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ Hà Nội, năm 2012 BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN TRẦN QUỐC VIỆT CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ðẾN MỨC ðỘ CHẤP NHẬN MÔ HÌNH THẺ ðIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 62.34.05.01 LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ Người hướng dẫn: GS.TS PHẠM QUANG TRUNG Hà Nội, năm 2012 LỜI CAM ðOAN Tôi xin cam ñoan ñây là công trình nghiên cứu khoa học riêng cá nhân tôi Các số liệu, kết nêu luận án này là trung thực và chưa ñược công bố công trình nghiên cứu nào khác Tác giả Trần Quốc Việt LỜI CẢM ƠN Tác giả luận án xin trân trọng cảm ơn tập thể lãnh ñạo và các thầy, cô giáo Trường ðại học Kinh tế Quốc dân, Khoa Quản trị Kinh doanh, Viện Sau ñại học nhà trường ðặc biệt xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc tới GS TS Phạm Quang Trung ñã tận tình hướng dẫn và giúp ñỡ tác giả hoàn thành luận án Tác giả xin trân trọng cảm ơn lãnh ñạo công ty cổ phần Gami, công ty Kinh đô Miền Bắc ựã cho phép tác giả ựến tìm hiểu và nghiên cứu thực tế doanh nghiệp Xin trân trọng cảm ơn Lãnh ñạo Viện Nghiên cứu Châu Á Thái Bình Dương, Viện Quản trị Kinh doanh, Tạp chí Kinh tế và Phát triển Trường ðại học Kinh tế Quốc dân, Viện Marketing và Quản trị Việt Nam (VMI), Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) ñã giúp ñỡ tác giả ñịnh hướng nghiên cứu tạo ñiều kiện cho tác giả thu thập các liệu Xin cám ơn 250 doanh nghiệp Việt Nam ñã tham gia trả lời câu hỏi tác giả qua thư và cung cấp các tài liệu, thông tin bổ ích ñể tác giả hoàn thành Luận án Tác giả xin cảm ơn bạn bè, ñồng nghiệp và người thân gia ñình ñã luôn ủng hộ, tạo ñiều kiện, chia sẻ khó khăn suốt quá trình học tập và nghiên cứu Xin trân trọng cảm ơn./ Tác giả Trần Quốc Việt MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH MỤC HÌNH VẼ PHẦN MỞ ðẦU .1 Sự cần thiết nghiên cứu Mục ñích nghiên cứu luận án 3 ðối tượng và phạm vi nghiên cứu 4 Những ñóng góp luận án Bố cục luận án CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ THẺ ðIỂM CÂN BẰNG 1.1 Khái quát thẻ ñiểm cân 1.2 Quá trình phát triển lý thuyết thẻ ñiểm cân 15 1.3 Những nghiên cứu ứng dụng thẻ ñiểm cân quản trị chiến lược các doanh nghiệp nước ngoài 25 1.4 Các nghiên cứu thẻ ñiểm cân Việt Nam 28 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 34 2.1 Cơ sở lý luận 34 2.2 Những nghiên cứu trước ñây tác ñộng các yếu tố ảnh hưởng ñến mức ñộ chấp nhận hiệu việc ứng dụng BSC triển khai chiến lược các doanh nghiệp 40 2.3 Phát triển mô hình nghiên cứu từ lý thuyết 48 CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 57 3.1 3.2 3.3 3.4 Thiết kế nghiên cứu 57 Nghiên cứu ñịnh tính 59 Các khái niệm nghiên cứu và thang ño 68 Nghiên cứu ñịnh lượng chính thức 75 CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .82 4.1 Thống kê mô tả mẫu 82 4.2 Kiểm ñịnh dạng phân phối các thang ño .89 4.3 Kiểm ñịnh giá trị biến 90 4.4 đánh giá ựộ tin cậy thang ựo .94 4.5 Kiểm ñịnh hệ số tương quan 95 4.6 Kiểm ñịnh giả thuyết 97 4.7 Kiểm ñịnh ANOVA 100 4.8 Kết kiểm ñịnh giả thuyết 102 CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 107 5.1 Kết chính nghiên cứu 107 5.2 Thảo luận kết nghiên cứu .109 5.3 5.4 5.5 5.6 Những ñóng góp mặt lý luận .114 Những ñóng góp mặt thực tiễn 115 Hàm ý ñề xuất cho các nhà quản trị 118 Một số kiến nghị chính sách vĩ mô nhằm khuyến khích ứng dụng mô hình thẻ ñiểm cân vào các doanh nghiệp Việt Nam 120 5.7 Hạn chế nghiên cứu và các hướng nghiên cứu 122 KẾT LUẬN .124 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC Phụ lục 1: ðề cương nội dung vấn sâu BSC doanh nghiệp Phụ lục 2: Bảng Balanced Scorecard công ty Kinh đô Miền Bắc 2010 Phụ lục 3: Danh sách lãnh ñạo và cán các doanh nghiệp ñã tiến hành vấn sâu nghiên cứu ñịnh tính Phụ lục 4: Bảng câu hỏi nghiên cứu ñịnh lượng Phụ lục 5: Danh sách các doanh nghiệp tham gia trả lời bảng câu hỏi ñiều tra (*) DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT BSC : Thẻ ñiểm cân (Balanced Scorecard) DNVN : Doanh nghiệp Việt Nam KPI : Các số ñánh giá thành tích then chốt (Key Performance Indicators) TGð : Tổng Giám ðốc HðQT : Hội ñồng quản trị TP HCM : Thành phố Hồ Chí Minh VCCI : Phòng Thương mại & Công nghiệp Việt Nam VNR500 : Bảng xếp hạng 500 doanh nghiệp lớn Việt Nam doanh thu theo mô hình Fortune 500 - ñược ñịnh kỳ công bố hàng năm báo ñiện tử VietNamNet, dựa trên kết nghiên cứu và ñánh giá ñộc lập theo chuẩn mực quốc tế Công ty Vietnam Report với tư vấn các chuyên gia và ngoài nước ñặc biệt gồm có Giáo sư John Quelch, Phó hiệu trưởng Trường Kinh Doanh Harvard DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Xếp hạng BSC các công cụ quản lý ñược sử dụng phổ biến trên toàn giới .18 Bảng 2.1: Các yếu tố ảnh hưởng ñến triển khai BSC .44 Bảng 2.2: Tổng hợp các yếu tố tác ñộng ñến chấp nhận thay ñổi nói chung và chấp nhận, ứng dụng BSC nói riêng 48 Bảng 2.3: Các giả thuyết nghiên cứu 55 Bảng 3.1: Phương pháp nghiên cứu 58 Bảng 3.2: Mức ñộ chập nhận BSC quản trị chiến lược (1) .69 Bảng 3.3: Mức ñộ chập nhận BSC quản trị chiến lược (2) .70 Bảng 3.4: Sự tham gia quản lý cấp cao 71 Bảng 3.5: Sự tập trung hóa 72 Bảng 3.6: Quyền lực phận tài chính 72 Bảng 3.7: Sự chuẩn hóa 73 Bảng 3.8: Truyền thông nội 73 Bảng 3.9: Sự ñộng sản phẩm – thị trường 74 Bảng 3.10: ðối tượng khảo sát 76 Bảng 3.11: Hệ số factor loading ñạt yêu cầu theo cỡ mẫu 78 Bảng 4.1: Kết thu thập phiếu ñiều tra .82 Bảng 4.2: Kết sàng lọc phiếu ñiều tra 82 Bảng 4.3: Thống kê mẫu 84 Bảng 4.4: Thống kê mẫu 87 Bảng 4.5: Mô tả thống kê các thang ño 89 Bảng 4.6 Tổng biến ñộng các thang ño (Total Variance Explained) 91 Bảng 4.7: KMO và Bartlett's Test các nhân tố BSC_MNC và BSC_MCN’ 91 Bảng 4.8: Bảng Ma trận nhân tố xoay mức ñộ chấp nhận BSC_MCN và BSC_MCN’ .91 Bảng 4.9: KMO và Bartlett's Test với biến: mức ñộ chấp nhận BSC_ MCN 91 Bảng 4.10: Ma trận nhân tố xoay (Rotated Component Matrixa) với biến: mức ñộ chấp nhận BSC_ MCN 92 Bảng 4.11: KMO và Bartlett's Test với biến mức ñộ chấp nhận BSC_ MCN’ .93 Bảng 4.12: Ma trận nhân tố xoay (Rotated Component Matrixa) với biến mức ñộ chấp nhận BSC_ MCN’ 93 Bảng 4.13: ðộ tin cậy biến phụ thuộc: Mức ñộ chấp nhận BSC_MCN 94 Bảng 4.14: ðộ tin cậy biến: Sự tham gia quản lý cấp cao_QLC 94 Bảng 4.15: ðộ tin cậy biến: Sự chuẩn hóa _SCH 94 Bảng 4.16: ðộ tin cậy biến: Truyền thông nội bộ_TTN 95 Bảng 4.17: ðộ tin cậy biến: Sự ñộng sản phẩm – thị trường_NST 95 Bảng 4.18: ðộ tin cậy biến: Mức ñộ chấp nhận BSC_MCN’ 95 Bảng 4.19: Ma trận hệ số tương quan (với biến phụ thuộc MCN) 96 Bảng 4.20: Ma trận hệ số tương quan (với biến phụ thuộc MCN’) 96 Bảng 4.21: Các yếu tố ảnh hưởng ñến mức ñộ chấp nhận BSC_MCN 97 Bảng 4.22: Các yếu tố ảnh hưởng ñến mức ñộ chấp nhận BSC_MCN’ 99 Bảng 4.23: Kiểm ñịnh Levene phương sai ñồng 100 Bảng 4.24: Kiểm ñịnh ANOVA phương sai trung bình các nhóm .101 Bảng 4.25: Kiểm ñịnh Levene phương sai ñồng 101 Bảng 4.26: Kiểm ñịnh ANOVA phương sai trung bình các nhóm .102 Bảng 4.27: Tóm tắt kiểm ñịnh giả thuyết 103 DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 0.1:Tình hình áp dụng mô hình BSC quản trị chiến lược các DNVN Hình 1.1: Bốn khía cạnh mô hình BSC Hình 1.2: Mối quan hệ nhân các khía cạnh mô hình BSC Hình 1.3: Bản ñồ chiến lược mô hình BSC 12 Hình 1.4: Các bước triển khai BSC Hình 2.1: ðường cong chấp nhận ñổi .1 Hình 2.2: Các rào cản thực chiến lược Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu Hình 4.1: Phân theo loại hình doanh nghiệp .1 Hình 4.2: Phân theo quy mô lao ñộng .1 Hình 4.3: Phân theo cấp ñộ áp dụng BSC Hình 4.4: ðịnh kỳ ñánh giá các số Hình 4.5: Khó khăn, trở ngại lớn ứng dụng BSC PHẦN MỞ ðẦU Sự cần thiết nghiên cứu Trong xu hội nhập và cạnh tranh ñang diễn cách nhanh chóng nay, nâng cao lực cạnh tranh các doanh nghiệp nói riêng và kinh tế nói chung là nhiệm vụ quan trọng hàng ñầu và cấp bách Chính phủ Việt Nam ðể thực nhiệm vụ này, nhiều giải pháp ñã ñược ñưa và ñang gấp rút triển khai Trong ñó, việc khuyến khích, thúc ñẩy và tạo ñiều kiện cho các doanh nghiệp ñưa vào ứng dụng mô hình và công cụ quản trị ñại là hướng ưu tiên Trong năm gần ñây, với trợ giúp Chính phủ các tổ chức quốc tế, nhiều mô hình, công cụ quản trị doanh nghiệp ñại như: Hệ thống quản trị chất lượng ISO, quản trị theo mục tiêu (MBO); quản lý chất lượng toàn diện (TQM); quản lý chuỗi cung ứng (SCM),… ñã ñược ñưa vào áp dụng và thực tế ñã mang lại hiệu thiết thực cho các DNVN Thẻ ñiểm cân (Balanced Scorecard – BSC) là công cụ quản trị ñược giáo sư Robert S Kaplan thuộc trường kinh doanh Harvard và David Norton - nhà tư vấn tiếng quản trị doanh nghiệp cùng phối hợp ñề cập, phát triển vào năm ñầu thập niên 1990 và ñã thực tạo ñịa chấn giới khoa học quản trị BSC không là hệ thống ño lường, ñánh giá mà còn giúp cho các doanh nghiệp triển khai ý ñồ chiến lược thành mục tiêu và hành ñộng cụ thể, hệ thống trao ñổi thông tin truyền thông dựa trên khía cạnh: Tài chính, khách hàng, quy trình nội và học hỏi, phát triển Từ ñược chính thức giới thiệu (1992) ñến nay, theo thống kê cho thấy ñã có 40 quốc gia trên giới, nửa số 1000 công ty danh sách Fortune 1000 và ñặc biệt là có ñến 65% doanh nghiệp Mỹ sử dụng phương pháp này [23] ðiều này phần nào ñã chứng minh ñược tính hiệu nó Ở Việt Nam, theo khảo sát nhanh Vietnam Report ñối với 500 doanh nghiệp tham dự lễ đã áp dụng 7% công bố VNR500 năm 2009, có 7% ñang áp dụng, 36% ñang có Chưa áp dụng 57% ðang có kế hoạch áp dụng 36% dự ñịnh áp dụng và 57% chưa áp dụng [7] BSC là mô hình ñã ñược chứng minh tính hiệu nó Hình 0.1:Tình hình áp dụng mô hình BSC quản trị chiến lược các DNVN Nguồn: Báo cáo VNR500, 2009 thực tế các nhiều quốc gia trên giới Thành công mô hình này ñã thôi thúc các DNVN xem xét ñưa vào triển khai áp dụng ñơn vị mình Tuy nhiên, theo khảo sát Vietnam Report, thì việc triển khai ứng dụng mô hình này các doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều khó khăn vướng mắc Rào cản ñầu tiên ñó là việc chấp nhận ñưa vào ứng dụng mô hình này doanh nghiệp Vậy, làm nào ñể giúp cho các DNVN có sở ñể xem xét chấp nhận ñưa vào áp dụng mô hình BSC? Xuất phát từ thực trạng và ý nghĩa ñó, tác giả ñã thực ñề tài nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng ñến mức ñộ chấp nhận mô hình thẻ ñiểm cân quản trị chiến lược các doanh nghiệp Việt Nam” với mong muốn kết nó góp phần giúp cho các nhà quản lý ñưa ñịnh triển khai áp dụng mô hình BSC doanh nghiệp mình Về mặt lý luận, từ lúc ñược công bố cho ñến nay, ñã có nhiều công trình và hướng nghiên cứu khác BSC Một số nghiên cứu ñi vào khai thác, phát triển theo các chức BSC Một số khác ñi vào nghiên cứu ứng dụng BSC các lĩnh vực ngành nghề khác Hướng nghiên cứu khá phổ biến thời gian gần ñây là ứng dụng BSC môi trường ñiều kiện ñặc thù kinh tế các quốc gia khác Giáo sư Robert S Kaplan và chuyên gia tư vấn kinh doanh David Norton ñưa ý tưởng BSC trên sở nghiên cứu và thực nghiệm số doanh nghiệp Mỹ Thực tế, lý thuyết này ñược phổ biến rộng rãi các nước trên giới ñã gặp số khó khăn ñịnh ñặc ñiểm ñặc thù các doanh nghiệp, môi trường kinh doanh các nước có khác Vì vậy, ñã có số công trình nghiên cứu bổ sung nhằm giúp cho BSC áp dụng phù hợp và có hiệu ñối với các nước ñó Châu Á nói chung và Việt Nam nói riêng ñều có ñặc ñiểm khác biệt Trong ñó ñáng lưu ý là yếu tố văn hóa, trình ñộ quản trị, sở hạ tầng các doanh nghiệp có chênh lệch khá lớn Chính vì vậy, việc nghiên cứu ứng dụng mô hình BSC ñiều kiện hoàn cảnh cụ thể Việt Nam không có ý nghĩa thực tiễn mà còn ñóng góp lý luận nhằm bổ sung và làm hoàn thiện lý thuyết BSC Mục ñích nghiên cứu luận án Mục ñích nghiên cứu luận án là tìm giải ñáp cho hai câu hỏi nghiên cứu chính yếu sau: (1) Các yếu tố chính yếu nào có tác ñộng ñến mức ñộ chấp nhận BSC quản trị chiến lược các DNVN? (2) Mức ñộ tác ñộng cụ thể yếu tố ảnh hưởng ñến mức ñộ chấp nhận mô hình BSC quản trị chiến lược các DNVN? Ngoài ra, ñể bổ sung cho 02 câu hỏi nghiên cứu chính, luận án tổng hợp và thống kê thông tin thu thập ñược số nội dung có liên quan như: (1) khó khăn vướng mắc nào mà các DNVN gặp phải triển khai áp dụng mô hình BSC quản trị chiến lược? (2) mức ñộ ứng dụng công nghệ thông tin vào triển khai BSC? (3) ñịnh kỳ ñánh giá các số theo BSC các DNVN? Trên sở ñó, tác giả ñề xuất số kiến nghị, giải pháp nhằm giúp các nhà quản lý xem xét chấp nhận ñưa vào ứng dụng nâng cao hiệu mô hình BSC quản trị chiến lược các DNVN ðối tượng và phạm vi nghiên cứu ðối tượng nghiên cứu ñề tài là “mức ñộ chấp nhận BSC quản trị chiến lược các DNVN” Như vậy, ñề tài nghiên cứu mức ñộ chấp nhận tổ chức (chứ không phải là cá nhân) mô hình quản trị chiến lược ñó là BSC Trong chức chính BSC (chức ño lường, quản trị chiến lược và truyền thông) thì nghiên cứu ñề tài tập trung vào chức quản trị chiến lược Phạm vi nghiên cứu ñề tài là các DNVN hoạt ñộng vì mục tiêu lợi nhuận Cụ thể là các doanh nghiệp hoạt ñộng trên lãnh thổ Việt Nam, không giới hạn ngành nghề, quy mô, loại hình doanh nghiệp, Những ñóng góp luận án Thông qua nghiên cứu mình tác giả ñã có số ñóng góp tri thức mặt lý luận và thực tiễn quản trị kinh doanh Cụ thể: Về mặt lý luận: Luận án ñã có ñóng góp mặt lý luận lĩnh vực quản trị chiến lược: (1) Khẳng ñịnh ñược sáu yếu tố tác ñộng ñến mức ñộ chấp nhận BSC quản trị chiến lược các doanh nghiệp ñiều kiện kinh tế chuyển ñổi Việt Nam (ñó là mức ñộ tham gia lãnh ñạo cấp cao, mức ñộ tập trung hóa, quyền lực phận tài chính, chuẩn hóa, truyền thông nội bộ, và ñộng sản phẩm - thị trường) ðồng thời tác giả ñã xác ñịnh ñược mức ñộ tác ñộng nhân tố cụ thể (2) Nghiên cứu ñã phát thang ño gồm biến số cho biến phụ thuộc “Mức ñộ chấp nhận BSC quản trị chiến lược các DNVN” Phát này có ñược từ bước nghiên cứu ñịnh tắnh và ựược kiểm ựịnh, ựánh giá qua bước nghiên cứu ựịnh lượng đó là (1) nhận thức quản trị cấp cao và áp dụng ý tưởng BSC quản trị chiến lược; (2) ñưa vào áp dụng mô hình BSC cách rộng rãi tất các phòng ban, ñơn vị, cá nhân, và (3) ñã ứng dụng công nghệ thông tin vào hỗ trợ cho việc triển khai ứng dụng mô hình BSC Về mặt thực tiễn: (1) Từ kết chính nghiên cứu, tác giả cho ñối với ñiều kiện ñặc thù Việt Nam, mô hình nghiên cứu mức ñộ chấp nhận BSC nên có thay ñổi chuyển từ mức ñộ chấp nhận BSC sang mức ñộ ứng dụng BSC cho phù hợp Và ñiều kiện này, yếu tố ñộng sản phẩm - thị trường có tác ñộng ñến mức ñộ ứng dụng không tác ñộng ñến mức ñộ chấp nhận BSC Ngoài các biến còn lại ñiều tác ñộng ñến mức ñộ chấp nhận và mức ñộ ứng dụng BSC (2) Cũng từ kết nghiên cứu, tác giả ñã rút ñược rằng: (1) Lãnh ñạo cấp cao công ty ñóng vai trò quan trọng việc thúc ñẩy quá trình ñổi nói chung và chấp nhận mô hình BSC nói riêng; (2) Sự cân mức ñộ hệ thống hóa tập trung hóa quyền lực công ty tạo ñộng lực thúc ñẩy quá trình chấp nhận BSC; (3) Truyền thông nội và mức ñộ ảnh hưởng phận tài chính thúc ñẩy quá trình ñổi mới, chấp nhận mô hình quản trị BSC;(4) Khả ứng phó với thay ñổi nhanh chóng thị trường thúc ñẩy mức ñộ chấp nhận ứng dụng mô hình BSC ñổi nói chung Kết nghiên cứu giúp cho các DNVN, các nhà tư vấn ñưa ñược các ñịnh chính xác khả chấp nhận mô hình BSC DNVN Bên cạnh ñó, việc các yếu tố ảnh hưởng ñến khả chấp nhận áp dụng mô hình BSC giúp cho các nhà quản lý có giải pháp hữu hiệu nhằm thúc ñẩy việc ứng dụng mô hình này quản trị chiến lược các DNVN ðề tài mở các hướng nghiên cứu ứng dụng mô hình BSC Việt Nam như: Nghiên cứu sâu tác ñộng việc áp dụng BSC lên hiệu hoạt ñộng kinh doanh các doanh nghiệp, khả áp dụng BSC số lĩnh vực, ngành nghề khác Việt Nam Trên phạm vi rộng hơn, ñề tài mở hướng nghiên cứu mức ñộ chấp nhận BSC ñiều kiện ñặc thù kinh tế các quốc gia khác trên giới Bố cục luận án ðể trình bày toàn nội dung nghiên cứu mình, bố cục luận án ñược chia làm sáu phần chính sau: Phần mở ñầu Chương 1: Giới thiệu tổng quan thẻ ñiểm cân Chương 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Chương 4: Kết nghiên cứu Chương 5: Kết luận và kiến nghị CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ THẺ ðIỂM CÂN BẰNG 1.1 Khái quát thẻ ñiểm cân 1.1.1 Khái niệm thẻ ñiểm cân Các hệ thống báo cáo tài chính truyền thống cung cấp thông tin cho thấy kết hoạt ñộng công ty quá khứ không thể cung cấp thông tin kết hoạt ñộng doanh nghiệp ñó tương lai Ví dụ công ty có thể giảm mức ñộ dịch vụ khách hàng nhằm gia tăng lợi nhuận tại, xét dài hạn, lợi nhuận tương lai có thể bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực thỏa mãn khách hàng giảm dần ðể giải vấn ñề này, vào ñầu năm 1990, Robert Kaplan thuộc trường Kinh Doanh Harvard và David Norton ñã phát triển mô hình BSC – hệ thống ño lường kết hoạt ñộng công ty Trong ñó, không xem xét các thước ño tài chính, mà còn thước ño khách hàng, quy trình nội bộ, ñào tạo và phát triển BSC ñã ñược tạp chí Business Harvard Review ñánh giá là 75 ý tưởng hiệu kỷ XX [23] KHÍA CẠNH VỀ TÀI CHÍNH Mục tiêu Thước ño Chỉ số Hành ñộng KHÍA CẠNH VỀ KHÁCH HÀNG Mục tiêu Thước ño Chỉ số Hành ñộng TẦM NHÌN và CHIẾN LƯỢC KHÍA CẠNH VỀ QUY TRÌNH NỘI BỘ Mục tiêu Thước ño Chỉ số Hành ñộng KHÍA CẠNH ðÀO TẠO và PHÁT TRIỂN Mục tiêu Thước ño Chỉ số Hành ñộng Hình 1.1: Bốn khía cạnh mô hình BSC Nguồn: Kaplan, R.S và Norton, D.P (1992) Vậy, có thể hiểu BSC là công cụ quản trị, nó giúp cho doanh nghiệp thiết lập, thực hiện, giám sát, nhằm ñạt ñược các chiến lược và các mục tiêu mình thông qua việc diễn giải và phát triển các mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu, chương trình hành ñộng cụ thể dựa trên khía cạnh: tài chính, khách hàng, qui trình nội bộ, ñào tạo và phát triển ñược thể hình 1.1 [44] 1.1.1.1 Khía cạnh tài chính Khía cạnh tài chính quan trọng BSC việc tóm tắt các kết kinh tế có thể ño lường ñược từ các hoạt ñộng ñã thực Các mục tiêu khía cạnh này cho biết liệu việc thực thi chiến lược – vốn ñã ñược chi tiết hoá khía cạnh còn lại – có dẫn ñến việc cải thiện kết cốt yếu hay không Các mục tiêu tài chính thường liên quan ñến lợi nhuận, ví dụ thu nhập, thu nhập trên vốn, tỉ lệ tăng trưởng doanh thu, hiệu sử dụng tài sản… 1.1.1.2 Khía cạnh khách hàng Trong khía cạnh khách hàng, nhà quản lý xác ñịnh phân khúc thị trường và khách hàng công ty tham gia, các thước ño hoạt ñộng ñơn vị mình phân khúc ñó Khía cạnh này thường bao gồm số thước ño ñiển hình ñể ño lường thành công chiến lược như: mức ñộ hài lòng khách hàng, mức ñộ trung thành khách hàng, mức ñộ thu hút khách hàng mới, thị phần phân khúc thị trường mục tiêu Khía cạnh khách hàng bao gồm số mục tiêu cụ thể liên quan ñến các giá trị mà công ty mang lại cho khách hàng là rút ngắn thời gian ñặt hàng, giao hàng ñúng hẹn, cải tiến sản phẩm liên tục, khả dự báo các nhu cầu thị trường và khả phát triển sản phẩm kịp thời ñể ñáp ứng các nhu cầu ñó Khía cạnh khách hàng khiến cho các nhà quản lý doanh nghiệp có thể kết nối khách hàng với chiến lược thị trường, ñiều này tạo giá trị tài chính to lớn tương lai [44] 1.1.1.3 Khía cạnh quy trình nội Trong khía cạnh quy trình nội BSC, nhà quản lý nhận diện các quy trình chính mà doanh nghiệp phải thực tốt Những quy trình ñó khiến cho doanh nghiệp có thể: - Tạo giá trị ñể thu hút trì khách hàng thị trường mục tiêu - Thoả mãn mong ñợi cổ ñông các mục tiêu tài chính Các thước ño quy trình nội tập trung vào các quy trình nội có ảnh hưởng lớn ñến hài lòng khách hàng và các mục tiêu tài chính tổ chức bao gồm: các quy trình vận hành doanh nghiệp, các quy trình quản lý khách hàng, các quy trình sáng kiến, cải tiến và các quy trình liên quan ñến xã hội [2] Khía cạnh quy trình nội nêu rõ hai ñiểm khác hai cách tiếp cận phương pháp ño lường hoạt ñộng truyền thống và BSC Thứ nhất, phương pháp truyền thống nỗ lực giám sát, ño lường và cải tiến các quy trình có thể xa rời các thước ño tài chính BSC xác ñịnh các quy trình mà tổ chức phải thực tốt ñể ñạt ñược các mục tiêu tài chính và khách hàng Thứ hai, BSC kết hợp các quy trình ñổi mới, cải tiến vào khía cạnh quy trình kinh doanh nội Hệ thống ño lường hoạt ñộng truyền thống chú trọng vào các quy trình tạo giá trị và dịch vụ cho khách hàng tại, tập trung vào việc kiểm soát và cải tiến các quy trình hoạt ñộng tại, tạo giá trị ngắn hạn Quy trình tạo giá trị bắt ñầu từ việc nhận ñơn hàng từ các khách hàng cho sản phẩm và dịch vụ và kết thúc việc giao hàng cho khách hàng Tổ chức tạo giá trị cách sản xuất, giao hàng, bán hàng với giá bán cao giá thành Nhưng ñể có ñược các thành công mặt tài chính dài hạn, tổ chức có thể phải tạo sản phẩm và dịch vụ hoàn toàn ñể ñáp ứng các nhu cầu khách hàng và khách hàng tương lai ðối với nhiều công ty, khả quản lý thành công quá trình phát triển sản phẩm kéo dài nhiều năm khả phát triển nhóm khách hàng hoàn toàn có thể quan trọng cho thành công mặt kinh tế công ty tương lai là quản lý các quy trình hoạt ñộng cách ổn ñịnh, hiệu [2] 1.1.1.4 Khía cạnh ñào tạo và phát triển Khía cạnh ñào tạo và phát triển xác ñịnh sở hạ tầng mà tổ chức phải xây dựng ñể tạo phát triển và ñổi dài hạn Việc ñào tạo và phát triển tổ chức ñược thực dựa trên nguồn vốn chính: Nguồn vốn người, nguồn vốn hệ thống và nguồn vốn tổ chức Các mục tiêu tài chính, khách hàng, quy trình nội rõ khoảng cách lớn khả người, hệ thống, tổ chức và các yêu cầu tương lai cần phải ñạt ñược ñể tạo bước phát triển ñột phá cho tổ chức ðể xóa nhòa khoảng cách này, các doanh nghiệp cần phải ñầu tư vào việc nâng cao trình ñộ cho nhân viên, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, xếp lại tổ chức Những mục tiêu này ñược thể khía cạnh ñào tạo và phát triển BSC Các thước ño liên quan ñến nhân viên bao gồm các thước ño mức ñộ hài lòng nhân viên, ñào tạo, kỹ Năng lực hệ thống thông tin có thể ñược ño lường thông qua mức ñộ sẵn có, tính chính xác thông tin khách hàng, thông tin quy trình nội [44] 1.1.2 Mối quan hệ nhân mô hình thẻ ñiểm cân Hình 1.2: Mối quan hệ nhân các khía cạnh mô hình BSC Nguồn: Kaplan, R.S và Norton, D.P (1992) Hình 1.2 minh họa cho thấy bốn khía cạnh BSC có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, bổ sung cho theo nguyên lý nhân ðể ñạt ñược tầm nhìn, chiến lược các mong ñợi cổ ñông thì trước hết cần phải ñạt ñược các mục tiêu tài chính Mục tiêu tài chính có thể ñạt ñược công ty có hành 10 ñộng cụ thể làm hài lòng khách hàng mục tiêu mình Tiếp ñó, ñể có thể ñạt ñược các mục tiêu khách hàng thì các quy trình nội bên nào cần phải tập trung ñẩy mạnh Cuối cùng khía cạnh ñào tạo và phát triển là cội nguồn, tảng vững ñể giúp công ty có hệ thống quản trị nội tốt, từ ñó có hành ñộng ñể ñáp ứng nhu cầu khách hàng, ñạt ñược các mục tiêu tài chính và cuối cùng là thỏa mãn mong ñợi cổ ñông, hướng ñến tầm nhìn và ñịnh hướng chiến lược công ty 1.1.3 Các chức thẻ ñiểm cân Các chức BSC ñược phát triển cùng với quá trình nghiên cứu và phát triển lý thuyết BSC Năm 1992, BSC lần ñầu ñược giới thiệu, giáo sư Kaplan ñề cập ñến BSC ñược sử dụng là công cụ ño lường Sau ñó, năm 1996, Kaplan giới thiệu chức quản trị chiến lược BSC bài viết "BSC là tảng cho tổ chức tập trung vào chiến lược (Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System)” ðến năm 2000, chức thứ BSC ñược Kaplan giới thiệu bài viết “BSC nguyên lý cho chiến lược hướng vào tổ chức (Balanced scorecard as basis for Strategy-focused Organization)” ñó là chức truyền thông 1.1.3.1 BSC ñược sử dụng hệ thống ño lường Các thước ño BSC ñược rút từ các mục tiêu xuất ñồ chiến lược, công cụ diễn giải trực tiếp và rõ ràng chiến lược tổ chức Bản ñồ chiến lược là tài liệu chiến lược truyền cảm mà tổ chức ñã tạo ra, không có giải trình và tập trung ñược thực thước ño ñi kèm thì giá trị nó là hình thức Ngược lại, các thước ño ñóng vai trò thiết bị giám sát mạnh mẽ, không có lợi ích ñồ chiến lược rõ ràng và thuyết phục thì ngữ cảnh nó ñi Vì thế, thước ño nằm trung tâm BSC, từ xuất vào ñầu năm 1990 Các ñồ chiến lược truyền ñạt ñiểm ñích chiến lược, thước ño bên BSC giám sát tiến trình, cho phép tổ chức biết chắn họ ñang ñi ñúng hướng [48] 11 1.1.3.2 BSC ñược sử dụng hệ thống quản lý chiến lược Trong mục ñích ban ñầu BSC là cân các số liệu tài chính quá khứ với yếu tố ñịnh hướng giá trị tương lai công ty, ngày càng nhiều tổ chức thử nghiệm khái niệm này và nhận thấy nó là công cụ quan trọng việc ñiều chỉnh các hoạt ñộng ngắn hạn chiến lược Chính ñược sử dụng theo cách ñó mà BSC ñã hạn chế ñược nhiều vấn ñề phát sinh việc thực thi chiến lược hiệu [44] BSC giúp các tổ chức: - Vượt qua rào cản tầm nhìn thông qua diễn giải chiến lược - Vượt qua rào cản người thông qua việc phân tầng BSC - Vượt qua rào cản nguồn lực thông qua việc phân bổ nguồn lực chiến lược - Vượt qua rào cản quản lý thông qua việc ñào tạo chiến lược 1.1.3.3 BSC ñược sử dụng công cụ truyền thông BSC ñược sử dụng công cụ truyền thông nhằm truyền tải chiến lược cách rõ ràng, ngắn gọn tới tất các thành viên liên quan bên và bên ngoài tổ chức thông qua ñồ chiến lược BSC giúp các tổ chức diễn giải chiến lược thành các mục tiêu, thước ño cụ thể Một “ mục tiêu” là lời tuyên bố ngắn gọn, thường bắt ñầu ñộng từ, mô tả ñiều chúng ta cần phải làm tốt bốn khía cạnh ñể thực thi kế hoạch mình Các mục tiêu có thể là: “ Tăng lợi nhuận”, “ cải thiện thời gian giao hàng”, “ giảm lượng khí thải”, “ thu hẹp lỗ hổng kỹ năng” Các mục tiêu này ñược xếp ñồ chiến lược và ñược liên kết với mối quan hệ nhân Việc theo dõi thành công nhằm ñạt ñược các mục tiêu chính là phạm vi các thước ño, thiết bị ñịnh lượng, dùng ñể giám sát tiến trình [44] 1.1.4 Bản ñồ chiến lược mô hình thẻ ñiểm cân Bản ñồ chiến lược là mô tả ñồ thị trên trang giấy gì tổ chức muốn làm tốt bốn khía cạnh nhằm thực thi chiến lược cách thành công Một ñồ dẫn suốt hành trình, ñưa chúng ta từ ñiểm A tới ñiểm B, cuối cùng tới ñiểm ñích ñã chọn Bản ñồ chiến lược vậy, chúng ta 12 xác ñịnh ñường nhân ñan xen qua bốn khía cạnh có thể dẫn tới việc thực thi chiến lược mình Vì vậy, ñồ chiến lược giúp truyền ñạt tới tất khán giả, và ngoài tổ chức, ñiều mà tổ chức muốn làm tốt ñể ñạt ñược mục ñích cuối cùng [41] Hình 1.3: Bản ñồ chiến lược mô hình BSC Nguồn: Kaplan, R.S, Norton, D.P (2004) Bản ñồ chiến lược là nội dung quan trọng quá trình triển khai áp dụng BSC quản trị chiến lược doanh nghiệp Việc trình bày ñồ chiến lược giúp cho công ty nhìn thấy toàn cảnh tranh các mục tiêu, chương trình hành ñộng toàn công ty Cũng từ ñó giúp công ty cân ñối, ñiều chỉnh các nội 13 dung phù hợp với các nguồn lực có các mục tiêu, ñịnh hướng chiến lược có thay ñổi 1.1.5 Các bước triển khai áp dụng thẻ ñiểm cân quản trị chiến lược doanh nghiệp Nếu Robert Kaplan và David Norton (1992) là người ñưa ý tưởng và phát triển mô hình BSC trên phương diện nghiên cứu thì có thể xem Paul R Niven (2006) là người có công ñưa BSC vào thực tế áp dụng các doanh nghiệp Với kinh nghiệm nhiều năm là tư vấn triển khai BSC cho các doanh nghiệp, Paul R Niven ñã lại viết lại hiểu biết mình ba sách và nhiều bài báo ñược phát hành khá rộng rãi nhiều nước trên toàn giới Theo quan Tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược ñiểm Paul R Niven, quá trình triển khai mô hình BSC doanh Phát triển các mục tiêu chiến lược nghiệp nên ñi theo các bước sau: Bước 1: Phát triển các mục Xây dựng ñồ chiến lược tiêu chiến lược: Trên sở tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược công ty, bước này tiến hành phát triển thành Tạo các thước ño hiệu suất ðặt các mục tiêu, KPI các mục tiêu chiến lược theo khía cạnh BSC Ví dụ: chiến lược ñặt Xác ñịnh các hành ñộng ưu tiêu là cần tăng trưởng doanh số dựa trên lợi giá thành thì chúng ta Phân tầng BSC xuống các cấp bên cần phát triển thành các mục tiêu Hình 1.4: Các bước triển khai BSC Nguồn: Paul R Niven (2006) chiến lược cụ thể tài chính, khách hàng, quy trình nội và ñào tạo phát triển ðiểm lưu ý là các mục tiêu này phải phù hợp với ý ñồ chiến lược ñưa Chẳng hạn khía cạnh quy trình nội cần xác ñịnh rõ mục tiêu chiến lược tiết giảm giá thành sản phẩm, mục tiêu ñào tạo và phát triển cần xác ñịnh mục tiêu xây dựng văn hóa tiết kiệm,… 14 Bước 2: Xây dựng ñồ chiến lược: Trên sở các mục tiêu chiến lược ñã ñược xây dựng bước 1, chúng ta tiến hành kết nối lại theo mô hình BSC Bản ñồ chiến lược sau hoàn thành cho thấy rõ gì mà tổ chức phải làm tốt bốn khía cạnh nhằm thực thi chiến lược cách thành công Giúp chúng ta xác ñịnh ñường nhân ñan xen qua bốn khía cạnh có thể dẫn tới việc thực thi chiến lược mình Bước 3: Tạo các thước ño hiệu suất: Thước ño là quan trọng, xác ñịnh sai không xác ñịnh ñược làm cho ý ñồ chiến lược bị hiểu sai và không thể ñịnh hướng cho mục tiêu và chương trình hành ñộng sau Bước này giúp xác ñịnh cụ thể thước ño cho loại mục tiêu chiến lược Tài liệu hướng dẫn sử dụng mô hình BSC Paul R Niven, 2006 ñã liệt kê cách ñầy ñủ hệ thống các thước ño cho các loại mục tiêu chiến lược cụ thể ñược phân theo khía cạnh theo mô hình BSC Bước 4: Xác lập các mục tiêu, số ñánh giá thành tích then chốt KPI (Key Performace Indicators)): ðến bước này chúng ta cần ñưa ñược các số cụ thể cho mục tiêu và thước ño ñã xác ñịnh các bước trước Ví dụ: ñể thực mục tiêu chiến lược là tiết giảm giá thành thì thước ño có thể ñược lựa chọn là giảm tỷ lệ % giá thành trên doanh thu so với năm trước và mục tiêu ñược xác ñịnh là 1,5% Bước 5: Xác ñịnh các hành ñộng ưu tiên: ðể ñạt ñược các mục tiêu cụ thể ñưa ra, chúng ta cần phải thực các hành ñộng, chương trình gì? Bước này giúp công việc cụ thể cần ñược ưu tiên hoạt ñộng chung công ty ñể ñảm bảo các mục tiêu chiến lược ñược ñưa là khả thi Ngoài ra, bước này rõ việc phân bổ nguồn lực công ty nhằm thể tính ưu tiên hành ñộng nhằm hướng ñến các mục tiêu chiến lược công ty Bước 6: Phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới: Sau có ñược bảng BSC cho công ty, chúng ta cần tiến hành phân cấp xuống cho các cấp ñộ quản lý thấp Mục ñích bước này là nhằm cụ thể hóa theo cấp ñộ quản trị công ty và cuối cùng trở thành BSC và KPI cho cán bộ, nhân viên 15 công ty Việc phân tầng này thực theo khía cạnh Ví dụ khía cạnh tài chính cấp ñộ công ty có mục tiêu tăng trưởng doanh thu, phân cấp xuống có thể cụ thể hóa thành doanh thu nội ñịa (thuộc phận kinh doanh nội ñịa), doanh thu xuất (thuộc phận xuất khẩu) Doanh thu nội ñịa có thể phân tiếp xuống cho khu vực thị trường và cho cá nhân nhóm phụ trách,… 1.2 Quá trình phát triển lý thuyết thẻ ñiểm cân 1.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển Vào năm 1990, viện nghiên cứu Nolan Norton, thuộc KPMG, tài trợ nghiên cứu liên quan ñến hệ thống ño lường David Norton là chuyên gia tư vấn, CEO Nolan Norton và giáo sư Robert Kaplan là người ñứng ñầu nhóm nghiên cứu thuộc Trường kinh doanh Harvard Nghiên cứu từ nhiều công ty khác ñã rằng, dựa vào các số ño lường tài chính, công ty có thể có ñịnh sai lầm Nhóm nghiên cứu ñã thử nghiệm nhiều giải pháp và cuối cùng ñã chốt lại với ý tưởng thẻ ñiểm, công cụ ñề cao các thước ño hiệu suất và thu hút ñược các hoạt ñộng xuyên suốt tổ chức: các vấn ñề liên quan ñến khách hàng, quy trình nghiệp vụ nội bộ, hoạt ñộng nhân viên, mối quan tâm cổ ñông Kaplan và Norton ñã ñặt tên cho công cụ này là “ Thẻ ñiểm cân bằng” và tổng kết kết nghiên cứu này bài viết “Thẻ ñiểm cân – Những thước ño dẫn dắt hiệu suất” xuất năm 1992 trên tạp chí Harvard Business Review [42] Khái niệm BSC ñược chính tác giả Robert S Kaplan và David Norton phát triển liên tục loạt các nghiên cứu Việc phát triển BSC từ công cụ ñể ño lường hiệu suất thành hệ thống quản lý việc thực thi chiến lược ñược bắt ñầu từ việc coi chiến lược là trung tâm quá trình ño lường hiệu suất Hệ thống ño lường hiệu suất này ñược sử dụng ñã thay ñổi tư chiến lược các tổ chức, chuyển từ các chiến lược liên quan ñến tài chính ngắn hạn thành các chiến lược tập trung vào gia tăng giá trị và hướng tới khách hàng Sự kết nối hệ thống ño lường hiệu suất và chiến lược ñược thể hai bài báo Kaplan 16 và Norton ñược xuất trên tạp chí Harvard Business Review, “ Putting the BSC to work”, 1993 (tạm dịch: ñưa mô hình BSC vào công việc) [43] và “Using the BSC as a Strategic Management system”, 1996 (tạm dịch: sử dụng mô hình BSC hệ thống quản trị chiến lược) [45] BSC bắt ñầu ñược sử dụng là mô hình cho các quy trình quản lý diễn giải chiến lược, truyền thông và liên kết chiến lược với mục tiêu các phận và các cá nhân tổ chức, lập kế hoạch kinh doanh, kế hoạch ngân sách, phân bổ nguồn lực, quản lý quá trình thực chiến lược ñể có các hoạt ñộng ñiều chỉnh kịp thời ðây là bước phát triển lớn khái niệm BSC từ công cụ ño lường hiệu suất ñơn Việc sử dụng BSC hệ thống quản trị thực chiến lược ñược thể sách ñầu tiên Robert S Kaplan và David Norton năm 1996, “The BSC, translating strategy into action” (Tạm dịch: thẻ ñiểm cân – biến chiến lược thành hành ñộng) [44] Cuốn sách này là tổng hợp kết rút từ các nghiên cứu và các trải nghiệm liên quan ñến khái niệm BSC tác giả, ñồng thời ñưa các hướng dẫn cách thức áp dụng BSC Cho ñến có thể xem ñây là sách kinh ñiển ứng dụng BSC triển khai chiến lược Trong thời kỳ công nghiệp hoá, các công ty thành công là các công ty khai thác hiệu quy mô kinh doanh, sử dụng kỹ thuật công nghệ ñể biến nguyên vật liệu thành thành phẩm Tuy nhiên, ñể thành công thời ñại công nghệ thông tin ngày nay, các doanh nghiệp không dựa vào trình ñộ công nghệ, trình ñộ quản lý các tài sản hữu hình mà còn cần phải biết sử dụng và phát huy hiệu các tài sản vô hình mối quan hệ, lòng trung thành khách hàng, khả tiếp thị, phù hợp sản phẩm và dịch vụ ñối với khách hàng, hiệu các quy trình tác nghiệp, kỹ nhân viên,… Những tài sản này chí còn quan trọng các tài sản hữu hình khác, ñược ñề cập mô hình BSC là các yếu tố phi tài chính, kết hợp với các yếu tố tài chính, tạo nên phát triển bền vững doanh nghiệp Sau quá trình nghiên cứu nhiều công ty áp dụng mô hình BSC, Kaplan và Norton ngày càng nhận BSC là công cụ hữu hiệu ñể triển khai và giám sát quá trình thực chiến lược ðể có thể triển khai ñược chiến lược cách 17 hiệu toàn tổ chức, chiến lược phải ñược cụ thể hoá thành chuỗi các hoạt ñông, các hoạt ñộng này ñược liên kết với mối quan hệ nhân Mối quan hệ này ñược Kaplan và Norton gọi là ñồ chiến lược (strategic map) bài báo “Having trouble with strategy? Then map it”, 2000 (tạm dịch: có vấn ñề với chiến lược? Hãy vẽ nó ra) [40] Bản ñồ chiến lược ñóng vai trò vô cùng quan trọng BSC, giúp cho toàn nhân viên tổ chức hiểu rõ công việc họ ñóng góp vào mục tiêu chung nào, tạo ñộng lực ñể nhân viên phối hợp với làm việc, cùng hướng ñạt ñược mục tiêu chung Trong phạm vi rộng hơn, ñồ chiến lược cách thức mà tổ chức sử dụng ñể biến các hoạt ñộng, các nguồn lực, bao gồm các tài sản vô hình văn hoá tổ chức và trình ñộ nhân viên, thành các kết hữu hình Ngày nay, BSC ñược sử dụng rộng rãi nhiều loại hình doanh nghiệp thuộc các ngành nghề khác nhau, các tổ chức giáo dục, y tế, tổ chức phi lợi nhuận, các tổ chức Chính phủ hầu hết các quốc gia trên giới Theo kết từ 12 nghiên cứu Bain và Company ñược thực 16 năm gần 10.000 công ty 70 quốc gia các công cụ quản lý ñược sử dụng, mức ñộ sử dụng BSC tăng nhanh với tốc ñộ trung bình 14% so với các công cụ quản lý khác [23] Năm 2008, kết ñiều tra trên 1.400 công ty Bain và Company, BSC xếp thứ 10 công cụ quản lý ñược sử dụng phổ biến nhất, ñược sử dụng 53% công ty và mức ñộ hài lòng trung bình các công ty sử dụng công cụ này là 3.83 với thang ño mức ñộ hài lòng cao là (xem bảng 1.1) Các ngành công nghiệp có mức ñộ sử dụng BSC cao là ngành hoá chất và kim loại, thực phẩm và ñồ uống, hàng tiêu dùng Mức ñộ hài lòng cao sử dụng BSC tập trung vào các ngành y tế, dịch vụ, dược phẩm và công nghệ sinh học 18 Bảng 1.1: Xếp hạng BSC các công cụ quản lý ñược sử dụng phổ biến trên toàn giới Mức ñộ Mức ñộ Công cụ quản lý sử dụng hài long Benchmarking (chuẩn mực quản trị) 76% 3.82 Strategic planning (hoạch ñịnh chiến lược) 67% 4.01 Mission & Vision Statements (tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh) 65% 3.91 63% 3.83 Outsourcing (thuê ngoài) 63% 3.79 Balanced scorecard (thẻ ñiểm cân bằng) 53% 3.83 Customer Segmentation (Phân khúc khách hàng) 53% 3.95 50% 3.85 Core Competencies (năng lực cốt lõi) 48% 3.82 Mergers and Acquisitions (sáp nhập và thâu tóm) 46% 3.83 Customer Relationship Management (quản trị quan hệ khách hàng) Business Process Reengineering (tái cấu trúc quá trình kinh doanh) Nguồn: Darrell Rigby và Barbara Bilodeau, Management Tools và Trend 2009 Trong quá trình phát triển BSC, nhiều nhà nghiên cứu trên khắp giới ñã cố gắng phát triển mô hình này theo hướng phát huy hiệu nó việc ứng dụng vào các lĩnh vực, các loại hình doanh nghiệp, các khu vực ñịa lý hay quốc gia khác với ñặc tính khác Tuy nhiên, trên phương diện tổng quan, quá trình nghiên cứu ứng dụng BSC ñi theo hai hướng chính ñó là (1) nghiên cứu ứng dụng tổ chức phi lợi nhuận và (2) nghiên cứu ứng dụng tổ chức lợi nhuận 1.2.2 Nghiên cứu ứng dụng mô hình BSC các tổ chức phi lợi nhuận ðiểm qua số nghiên cứu ñiển hình: (1) Nghiên cứu áp dụng BSC chính quyền Mỹ và Canada Yee – Ching Lilian Chan (2004) thuộc trường ñại học Mc Master, Hamilton, Canada ñăng trên tạp chí The International Journal of Public Sector Management [65]; (2) Nghiên cứu áp dụng BSC chính quyền 19 Italia và Úc Federica Farneti (2008), thuộc Trường ðH Bologna, Forli, Italia và James Guthrie thuộc trường ðại học Sydney, Úc ñăng trên tạp chí , Journal of Human Resource Costing & Accounting [26]; và (3) nghiên cứu cách toàn diện việc áp dụng BSC các tổ chức phi lợi nhuận nói chung ðức (2010) Dorothea Greiling thuộc thuộc Viện kế toán quản trị và Johannes Kepler thuộc trường ñại học Linz, Linz, Austria [25] Các nghiên cứu này cho thấy mô hình BSC kém hiệu các tổ chức dịch vụ xã hội phi lợi nhuận ñặc ñiểm mô hình chiến lược, mối liên kết nhân và bốn khía cạnh không phù hợp với môi trường ñặc biệt các tổ chức dịch vụ xã hội Nhận ñịnh này ñược khẳng ñịnh nghiên cứu Eric Kong, trường ñại học Sourthern Qeensland, Australia (2010) sau ñã phân tích các nghiên cứu các tác giả có liên quan ñến việc áp dụng BSC các tổ chức dịch vụ xã hội phi lợi nhuận [26] Kaplan và Norton ñã thừa nhận mô hình BSC các tổ chức phi lợi nhuận và tổ chức công có khác so với các tổ chức kinh doanh vì mục tiêu tối cao tổ chức không phải là lợi nhuận mà là ñưa các dịch vụ theo sứ mệnh tổ chức tới cộng ñồng [46] [47] Mô hình BSC thay ñổi các tổ chức phi lợi nhuận sau: Yếu tố khách hàng và ñối thủ: là các yếu tố chính liên quan ñến chiến lược ñược thể mô hình BSC các tổ chức phi lợi nhuận khái niệm khách hàng và ñối thủ nói chung không ñược chấp nhận các tổ chức này [25] Trong giới kinh doanh, khách hàng là người mua sản phẩm dịch vụ ñể thoả mãn nhu cầu, lĩnh vực hành chính công, các nhu cầu xã hội là ñường xá, trường học, hỗ trợ công cộng hầu hết ñược trả tiền nộp thuế Cả khách hàng và người nộp thuế là người tiêu dùng cuối cùng và ñóng vai trò quan trọng việc ñánh giá chất lượng sản phẩm và dịch vụ mà họ nhận ñược Tuy nhiên, khái niệm khách hàng lại gây tranh cãi các tổ chức phi lợi nhuận, nơi mà người ñược hưởng lợi từ các dịch vụ xã hội khác với người hỗ trợ vật chất, thường là bên thứ 3, là Chính phủ các nhà tài trợ, mua dịch vụ các tổ chức phi lợi nhuận, và người nghèo khổ, bất hạnh, khuyết tật… là 20 người sử dụng dịch vụ ñó Vì thế, tổ chức này có người nhận dịch vụ, không phải khách hàng Mặc dù số người cho mô hình BSC có thể áp dụng ñược cho các tổ chức phi lợi nhuận liên quan ñến y tế [17] giáo dục [64] vì có nhiều yếu tố liên quan ñến khách hàng là người trả tiền, việc ứng dụng mô hình này các tổ chức dịch vụ xã hội phi lợi nhuận chưa ñược khẳng ñịnh Mối liên kết nhân quả: Chuỗi quan hệ nhân quan trọng mô hình BSC vì nó phân biệt mô hình này với các mô hình quản lý khác Tuy nhiên, bối cảnh tổ chức phi Chính phủ, mối quan hệ nhân kém thuyết phục Nhà tài trợ không hài lòng cắt tài trợ, buộc các tổ chức phải cắt dịch vụ cho người kém may mắn, giảm nhân viên, giảm chi phí hoạt ñộng Mặt khác, người nhận dịch vụ hài lòng thì không có nghĩa là nhà tài trợ tài trợ thêm tiền Khía cạnh khách hàng và nhà tài trợ ñược ñặt mức ñộ ngang mô hình BSC họ không có mối liên hệ nào ðiều này không ñúng với các nguyên tắc BSC [25] Xem xét ñến môi trường bên ngoài: Các yếu tố bên ngoài ñóng vai trò vô cùng quan trọng ñối với các tổ chức phi lợi nhuận họ phụ thuộc lớn vào nguồn tài trợ, các tình nguyện viên, tin tưởng cộng ñồng [26] Những yếu tố bên ngoài ñối với các tổ chức phi lợi nhuận có vẻ còn lớn yếu tố khách hàng và nhà tài trợ Những yếu tố này có thể bao gồm hài lòng các tình nguyện viên, các nhân viên làm việc không vì lợi nhuận, các cá nhân và tổ chức tài trợ, nhà cung cấp, Chính phủ, các ñối tác và ngoài tổ chức, các phương tiện truyền thông, cộng ñồng ñịa phương,… Do ñó, lựa chọn chiến lược mối quan hệ với môi trường bên ngoài các tổ chức này phức tạp các tổ chức kinh doanh Mô hình BSC tổ chức phi lợi nhuận có vẻ không phải là mô hình quản lý chiến lược hiệu cho các tổ chức phi lợi nhuận nó không xem xét ñến các yếu tố tác ñộng từ bên ngoài Yếu tố nguồn nhân lực: Vấn ñề liên quan ñến nguồn nhân lực các tổ chức phi lợi nhuận có lẽ quan trọng vì các tổ chức này không thể tồn thiếu các tình nguyện viên và nhân viên tổ chức Việc chia nhỏ mục tiêu theo chiều từ 21 trên xuống theo ñúng quy trình BSC có vẻ ñi ngược lại với ñặc ñiểm các tổ chức phi lợi nhuận việc ñánh giá ñóng góp nhân viên và tình nguyện viên Áp dụng theo ñúng thông lệ BSC có thể làm giảm khả tự ñịnh và tạo thái ñộ tiêu cực nhân viên và tình nguyện viên ñối với mục tiêu chung tổ chức Hơn nữa, nhân viên tài có thể không thích gia nhập tổ chức họ cảm thấy họ không quan trọng và nỗ lực họ không ñược ghi nhận theo mô hình BSC [25] Tóm lại, thiếu tập trung vào yếu tố nguồn nhân lực mô hình BSC không phù hợp với cấu trúc và triết lý các tổ chức phi lợi nhuận Các thước ño: Khái niệm BSC ñề cập ñến các khía cạnh tài chính và phi tài chính, các khía cạnh này có mối liên hệ mật thiết với Kaplan và Norton cho khía cạnh nên có – thước ño Vì vậy, BSC có thể có từ 16 – 28 thước ño Các thước ño mô hình BSC có thể hạn chế khả lãnh ñạo việc tận dụng hết các thông tin hữu ích cho quá trình ñịnh ðể giải vấn ñề này, nhiều nhà quản lý tập trung vào các số tài chính là thước ño kết hoạt ñộng Ví dụ, tổ chức lợi nhuận có thể ñặt trọng việc tối ña hoá lợi nhuận, tổ chức hành chính nhà nước có thể ñặt trọng việc giảm thiểu chi phí Các tổ chức phi lợi nhuận không có các mục tiêu tài chính tương tự ñể áp dụng là phương tiện truyền thông cho các sản phẩm và dịch vụ mà họ cung cấp, mục ñích chính các tổ chức này mang tính xã hội không phải mang tính kinh tế Các số tài chính không phải là các số hiệu các tổ chức này [25] Nguồn lực thiếu hụt các tổ chức phi lợi nhuận không phải là ñiểm thiếu sót mô hình BSC Nhưng mô hình quản lý chiến lược hiệu các tổ chức phi lợi nhuận phải phù hợp với môi trường ñặc biệt mà các tổ chức ñó hoạt ñộng Mối nguy lớn áp dụng mô hình BSC là chọn sai thước ño, gom lại khía cạnh và tập trung nguồn lực tổ chức vào các vấn ñề không ñúng Vì hiệu mô hình BSC các tổ chức phi lợi nhuận còn là dấu hỏi lớn 22 1.2.3 Nghiên cứu ứng dụng BSC các tổ chức lợi nhuận Khác với các tổ chức phi lợi nhuận, BSC ñược áp dụng rộng rãi và phổ biến ñối với các tổ chức lợi nhuận mà cụ thể là các doanh nghiệp Các nghiên cứu lĩnh vực này phong phú và ña dạng Trong ñó, ñiển hình là nghiên cứu áp dụng BSC các doanh nghiệp với ñặc thù ngành nghề khác hay là nghiên cứu bối cảnh không gian ñịa lý, lãnh thổ quốc gia khác Năm 2005, Nigel Evan thuộc trường Teeside Business School, University of Teeside, Middlesbrough, Anh ñã thực nghiên cứu khả ứng dụng mô hình BSC công cụ quản lý lĩnh vực khách sạn Anh Tác giả ñã dùng bảng câu hỏi ñể khảo sát, vấn ðối tượng là các khách sạn cỡ trung, cao cấp, từ trở lên đông Bắc Anh, quy mô khách sạn từ 30 ựến 200 phòng Kết nghiên cứu việc ứng dụng mô hình BSC các khách sạn với quy mô từ 30 ñến 200 phòng Anh cho thấy hầu hết các khách sạn ñều quan tâm ñến việc ño lường doanh số hoạt ñộng hàng ngày hàng tuần, và ño thực tế chi phí so với kế hoạch theo tuần theo tháng Trong khía cạnh “khách hàng”, các khách sạn ñều xem xét các thước ño liên quan ñến hài lòng khách hàng, số lượng khách hàng khiếu nại với tần suất ít là tháng lần ðiều ñáng ngạc nhiên là các khách sạn không quá chú trọng ñến các thước ño so sánh là ñánh giá khách, số khách quay trở lại, thị phần mình khu vực Trong khía cạnh “quy trình nội bộ”, thước ño thời gian giải phản hồi khách hàng ñược ñặc biệt quan tâm và ñánh giá theo tháng Tỉ lệ nghỉ việc nhân viên, tiêu chí quan trọng ngành kinh doanh dịch vụ, ñược ñề cập ñánh giá với tần suất thấp Trong khía cạnh “ ñào tạo và phát triển”, năm thước ño hiệu suất ñược chọn là: Thị trường ñược phát hiện, ñánh giá nhân viên, nhân viên ñạt mục tiêu, số khoá ñào tạo/ nhân viên, số lượng sáng kiến cải tiến ñược ghi nhận Các thước ño hiệu suất chính yếu, quan trọng ñược ña số các công ty thực xem xét, ñánh giá ít là theo quý Việc lựa chọn các yếu tố ño 23 lường hiệu suất thường ñược thực ñồng thời các cấp quản lý và phụ thuộc vào chiến lược công ty [55] Rõ ràng ñây là nghiên cứu trên quy mô nhỏ, chủ yếu là khảo sát và các kết ñạt ñược dừng lại mức thống kê, mô tả, chưa ñi sâu nghiên cứu chất Tác giả ñã khẳng ñịnh ñược lĩnh vực kinh doanh khách sạn, hầu hết cách chủ ý hay tình cờ ñều ñã ứng dụng quan ñiểm mô hình BSC Tuy nhiên vấn ñề quan trọng ñược ñặt mà nghiên cứu này chưa trả lời ñược là làm nào ñể mô hình BSC ñược áp dụng cách hiệu lĩnh vực khách sạn? Các nhân tố nào là ñặc trưng tác ñộng ñến quá trình áp dụng? Năm 2008, Ruzita Jusoh ñã thực việc nghiên cứu ứng dụng mô hình BSC và hiệu chúng việc ño lường hoạt ñộng các doanh nghiệp sản xuất Malaysia Kết nghiên cứu cho thấy có 30% các công ty ñược khảo sát có sử dụng phần toàn mô hình BSC Rất nhiều công ty sản xuất Malaysia tập trung chính vào các thước ño tài chính là các thước ño phi tài chính Tuy nhiên, việc sử dụng các thước ño phi tài chính ñang giành ñược ưu ñặc biệt là các thước ño khía cạnh khách hàng Việc sử dụng các thước ño mô hình BSC khía cạnh quy trình nội bộ, ñào tạo và phát triển cho thấy hiệu rõ rệt Hầu hết các doanh nghiệp khảo sát ñều khẳng ñịnh thước ño tài chính không ñủ ñể ño lường hoạt ñộng doanh nghiệp và doanh nghiệp kết hợp các thước ño từ khía cạnh BSC thì hiệu hoạt ñộng họ tốt dựa vào các thước ño khía cạnh nào ñó [60] So với nghiên cứu tác giả Nigel Evan (2005) thuộc trường ñại học Teeside Anh cách ñó bốn năm thì kết nghiên cứu tác giả Ruzita Jusoh chưa có nét ñột phá ðiểm khác là loại hình doanh nghiệp và vị trí ñịa lý Các doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực khách sạn Anh hay lĩnh vực sản xuất Malaysia ñều nhận thấy ñược hiệu việc ứng dụng mô hình BSC Tuy nhiên, việc nghiên cứu ñể giúp cho các nhà quản lý trả lời ñược câu hỏi là làm nào ñể nâng cao hiệu ứng dụng nó thì chưa giải ñược 24 Một hướng nghiên cứu khác ñược thực các tác giả Beverley R Lord; Yvonne P shanahan và Michelle J Gage (2005) [14] nhằm mục ñích là ñiểm không phù hợp Các ý kiến trích BSC các khía cạnh không linh hoạt, mối liên hệ nhân – có thể không có tác dụng, BSC có thể không phải là mô hình quản lý chiến lược nó quá cứng nhắc và tĩnh, quá nhiều thước ño có thể ảnh hưởng ñến ñịnh quản lý BSC có thể không phải là giải pháp quản lý ñáng tin cậy Nhóm tác giả ñã tìm hiểu xem các ý kiến trên có ñúng hay không ñứng trên quan ñiểm người sử dụng mô hình BSC? Nghiên cứu ñã thực thứ tự trên hai quy mô ðầu tiên là nghiên cứu trên quy mô nhỏ Bảng câu hỏi ñược gửi tới kế toán trưởng 43 công ty New zealand danh sách NZ Stock Exchange top 50 index và ñã nhận ñược kết phản hồi từ 21 công ty Sau ñó nghiên cứu trên quy mô lớn Bảng câu hỏi ñã ñược gửi tới 200 công ty, 85 công ty gửi phản hồi Kết nghiên cứu cho thấy mô hình BSC Kaplan có khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, ñào tạo và phát triển Tuy nhiên, thực tế không phải các công ty ñều cứng nhắc áp dụng khía cạnh này Có công ty sử dụng khía cạnh, có công ty áp dụng ñến khía cạnh Một số khía cạnh ñược như: Khía cạnh hội mở rộng phạm vi hoạt ñộng, khía cạnh quản lý hành chính, khía cạnh nhãn hiệu thị trường,… Hoặc có công ty thì có cách tiếp cận khác Bốn khía cạnh họ là tài chính, sản xuất, nhân và logistics Các công ty ñược nghiên cứu cho cần phải thay bổ sung thêm các khía cạnh phù hợp với ñặc thù kinh doanh công ty và ñể bao hàm ñược phạm vi các thước ño Ví dụ: khía cạnh “ ñào tạo và phát triển” có thể ñổi thành khía cạnh “con người” ñể ñề cập ñến vấn ñề nhân viên cách rõ Quan ñiểm mối quan hệ nhân hệ thống các khía cạnh ñược ñề cập, ứng dụng BSC kiểm soát chiến lược hay là phương tiện truyền tải thông tin thì hầu hết cách doanh nghiệp ñược khảo sát ñều thừa nhận tính hiệu nó [14] Mặc dù nghiên cứu áp dụng phạm vi mẫu khá nhỏ (trong các công ty gửi phản hồi, có 12 công ty ñang sử dụng mô hình BSC) so với mục ñích và lĩnh vực 25 quá lớn (công nghiệp ñiện, khách sạn, sản xuất, bất ñộng sản, nông nghiệp, khai thác mỏ, vận tải) mà nó nhằm vào ñây là hướng tiếp cận Và ñiều quan trọng, nghiên cứu này ñã ñược số nguyên nhân lý các doanh nghiệp không sử dụng BSC như: các công ty nhỏ có hệ thống ñánh giá, ño lường ñơn giản, không cần sử dụng ñến mô hình phức tạp BSC, thiếu hậu thuẫn từ quản lý cấp cao, mô hình quản lý khác có thể phù hợp hơn, thiếu nguồn lực ñể triển khai ðây là sở quan trọng cho nghiên cứu sau nhằm nhân tố tác ñộng ñến việc ñịnh ứng dụng hiệu mô hình BSC 1.3 Những nghiên cứu ứng dụng thẻ ñiểm cân quản trị chiến lược các doanh nghiệp nước ngoài Một ba chức BSC là ứng dụng quản trị chiến lược Từ lúc hình thành ý tưởng mô hình BSC ñến ñã có nhiều công trình nghiên cứu quan trọng giúp cho việc ứng dụng BSC quản trị chiến lược ngày càng hiệu Các nghiên cứu này hầu hết ñều dựa trên quan ñiểm cho rằng: Việc triển khai chiến lược là quan trọng Tuy nhiên, thực tế các nhà lãnh ñạo thì quá chú trọng ñến việc xây dựng các chiến lược mà thiếu chú ý ñến việc triển khai dẫn ñến các chiến lược không ñược thực thi và kém hiệu Những yếu kém quản lý thực dẫn tới nửa các chiến lược các tổ chức chưa ñược thực [33] ðể giải vấn ñề này, các nhà nghiên cứu bắt ñầu từ việc tìm hiểu thử xem yếu tố nào có tác ñộng ñến ứng dụng BSC quản trị chiến lược các doanh nghiệp? BSC có thể giải các vấn ñề quá trình quản trị chiến lược mức ñộ nào? BSC có thể hỗ trợ nào ñối với việc tích hợp chế tổ chức và kiểm soát? Tìm hiểu xem hệ thống quản lý hoạt ñộng tổ chức ñược sử dụng nào là khía cạnh quan trọng nghiên cứu và ñiều này ñược liên kết ñến các yếu tố quan trọng mà ñược cho là có liên quan ñến việc quản trị chiến lược thành công Thêm là vấn ñề liệu sử dụng BSC có thể ñạt ñược ñến mức ñộ ñiều phối và tích hợp các yếu tố cần thiết ñể quản trị 26 chiến lược thành công hay cần ñến hỗ trợ số công cụ khác ñược ñề cập ñến nghiên cứu Al Ghamdi (1998) [9] phát triển tiếp công việc Alexander (1985) [10] Anh và ñã tìm thấy 92 % các công ty thực chiến lược với thời gian dài dự kiến ban ñầu Ông nhận thấy vấn ñề liên quan ñến các hoạt ñộng phối hợp xảy 75% các công ty và vấn ñề liên quan ñến các hoạt ñộng cạnh tranh xảy 82% các công ty Các công việc chính không ñược diễn giải chi tiết và hệ thống thông tin không phù hợp xảy 71% các công ty Nhiều nghiên cứu khác ñã khẳng ñịnh rào cản ñáng chú ý ñể thực chiến lược thành công Theo Beer và Eisenstat (2000) [13], yếu tố dẫn ñến việc thực thi chiến lược thất bại: - Quản trị theo kiểu top down (từ trên xuống) - Ý ñồ chiến lược không rõ ràng và thứ tự ưu tiên không quán - ðội ngũ quản lý không hiệu - Thiếu truyền thông theo chiều dọc - Phối hợp kém các phòng ban chức - Việc phát triển kỹ lãnh ñạo không phù hợp BSC hỗ trợ nào quản trị chiến lược? Theo Alexander (1985) [10], có mười vấn ñề thường xuyên xảy quá trình thực chiến lược, đĩ bao gồm: khơng dự đốn thời gian cần thiết để triển khai, khơng lường ñược các vấn ñề tiềm tàng, tác ñộng các yếu tố ngoại cảnh ngoài tầm kiểm soát Dựa trên việc thực nghiệm với 93 công ty, ông quan sát thấy ñiều hành cấp cao ñã quá lạc quan giai ñoạn lập kế hoạch và vấn ñề ñầu tiên xảy thường xuyên nghiên cứu Alexander là vấn ñề lập kế hoạch Ông tìm thấy hiệu phối hợp hoạt ñộng và các hoạt ñộng cạnh tranh ñã cản trở quá trình thực thi chiến lược Hơn nữa, các công việc chính thì chưa ñược diễn giải chi tiết Liên quan ñến vấn ñề người, lực nhân viên tham gia còn yếu, ñào tạo và hướng dẫn cho nhân viên cấp không ñầy ñủ [10] Hệ thống thông tin dùng ñể giám sát việc thực chiến lược không ñầy ñủ Một vấn ñề 27 khác là phong cách quản lý không phù hợp với chiến lược Quá trình lập mục tiêu và kiểm soát ñược cho là có vấn ñề, là ñối với các mục tiêu cần phối hợp thực nhiều cấp tổ chức [33] Hệ thống kiểm soát chiến lược nhằm bảo ñảm nỗ lực to lớn việc chuẩn bị kế hoạch chiến lược dài và chi tiết, thực tế phải ñược diễn dịch thành hành ñộng Hệ thống kiểm soát chiến lược cung cấp các mục tiêu ngắn hạn cho các ñích ñến dài hạn Vì vậy, thực chiến lược thành công phụ thuộc ñáng kể vào chiến lược hiệu quả, quản lý hiệu và kiểm soát hiệu Kiểm soát chiến lược ñòi hỏi cân các mục tiêu dài hạn và các hoạt ñộng ngắn hạn Hơn nữa, họ cần phải nghiên cứu các loại thông tin phản hồi ñể ñiều chỉnh chiến lược cần thiết Có thể thấy cần thiết phải thiết lập chế quản lý và kiểm soát chiến lược, kết hợp kiểm soát các số tài chính và phi tài chính Hơn nữa, hệ thống này phải ñủ linh hoạt ñể giải các vấn ñề từ môi trường ñộng và cạnh tranh Không có hệ thống vậy, kế hoạch chiến lược khó có khả trở thành thực Mô hình BSC ñược cho có thể giúp các tổ chức quản trị chiến lược cách hiệu [33] Liên kết thẻ ñiểm cân và thực chiến lược: Lynch và Cross (1995) [20] xác ñịnh ba tiêu chí phải ñược ñáp ứng cách thực hệ thống quản lý họ muốn kết hợp cách hiệu chiến lược tổ chức với các hoạt ñộng hàng ngày Các tiêu chí này bao gồm: (1) hệ thống phải có liên kết rõ ràng các mục tiêu hoạt ñộng và mục tiêu chiến lược, (2) phải tích hợp thông tin liên quan ñến hoạt ñộng tài chính và phi tài chính và (3) hệ thống phải tập trung vào các hoạt ñộng kinh doanh ñể ñáp ứng các yêu cầu khách hàng BSC ñược cho là ñáp ứng ñầy ñủ tiêu chí này thông qua việc cung cấp hệ thống kiểm soát chiến lược thực ñặt chiến lược và tầm nhìn trung tâm [23] Thực chiến lược thành công ñòi hỏi chế ñể ñiều chỉnh hoạt ñộng và hành vi, ñặc biệt là bao gồm hệ thống truyền thông hiệu hệ thống quản lý và kiểm soát chiến lược thích hợp 28 Tóm lại: Một loạt các nghiên cứu ñã ñược thực nhằm làm rõ các yếu tố ảnh hưởng ñến việc thực chiến lược thành công Trong số các vấn ñề chính ñược xác ñịnh là cần thiết việc chuyển tải các ý ñồ chiến lược thành mục tiêu và chương trình hành ñộng cụ thể Truyền thông xuyên suốt tổ chức, qua ñó tạo hiểu biết rõ ràng vai trò và trách nhiệm tất các thành viên liên quan ñến việc thực chiến lược, bao gồm các quản lý cấp trung, người có vai trò vô cùng quan trọng Ngoài việc thành lập hệ thống kiểm soát chiến lược và cách thức mà hệ thống này tương tác với các hệ thống quản lý khác là quan trọng ñể ñảm bảo tổ chức ñạt ñược mục tiêu chiến lược mình ðiều này lại ñòi hỏi phải xác ñịnh rõ ràng mục tiêu và các thước ño có giá trị dài hạn thoả mãn các nhu cầu ngắn hạn Có ý kiến cho BSC có thể cung cấp chế ñể giải các vấn ñề cách làm rõ liên kết mục tiêu chiến lược và mục tiêu hoạt ñộng, cách xác ñịnh mục tiêu thực rõ ràng tất các cấp tổ chức và cách ñể tất người tất các cấp tổ chức thảo luận, cùng ñưa ưu tiên chiến lược Hơn nữa, bất ñồng các nghiên cứu trước ñây liên quan ñến mối quan hệ BSC và hệ thống lập kế hoạch ngân sách ñã hướng nghiên cứu ñể tìm hiểu xem các công cụ quản lý này cản trở hay tương hỗ Rõ ràng BSC ñóng vai trò quan trọng Tuy nhiên, BSC không thể giúp quản trị chiến lược cách thần kỳ, các tổ chức ñưa lộ trình từ ñiểm xuất phát tới ñiểm mà tổ chức muốn hướng tới tương lai BSC có thể cung cấp phương tiện cho tổ chức ñể có thể ñi ñến tương lai ñó 1.4 Các nghiên cứu thẻ ñiểm cân Việt Nam BSC du nhập và ñược ñề cập ñến nhiều Việt Nam vào ñầu năm 2000 thông qua các hội thảo triển khai ứng dụng các mô hình quản trị kinh doanh và số bài báo giới thiệu nó Sau ñó, số công ty tư vấn nước ngoài bắt ñầu chào hàng ñể triển khai các DNVN Deloit, Erns & Young Một số công ty tư vấn Việt Nam ñã phát tiềm và triển vọng mô hình này nên ñã nhanh chóng ñầu tư triển khai các hoạt ñộng ñào tạo, tư vấn (Công 29 ty MCG, Viện Marketing và Quản trị - VMI…) Một số công ty Việt Nam ñã ñi tiên phong việc áp dụng mơ hình này như: tập đồn FPT, Phú Thái, GaMi, Kinh đô Tuy nhiên, qua ựánh giá bước ựầu cho thấy kết ựạt ựược chưa cao, không kỳ vọng ñã ñưa ban ñầu Về mặt nghiên cứu, theo tìm hiểu tác giả thì hạn chế Các kết nghiên cứu hầu hết chưa có chiều sâu, chưa tìm ñược ñiểm thực mới, số dừng lại cấp ñộ ứng dụng phạm vi hẹp doanh nghiệp hay mức ñộ luận văn thạc sĩ, các bài báo khoa học Trong số ñó ñáng kể ñến có nghiên cứu ñã ñược công bố sau: Luận văn thạc sĩ kinh tế tác giả Bùi Hải Vân (2009): Tháng 11 năm 2009 luận văn thạc sĩ kinh tế tác giả Bùi Thị Hải Vân nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng ñến dự ñịnh áp dụng mô hình BSC vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam” ñược bảo vệ thành công trường ñại học Bách khoa TP HCM Tác giả ñã thu thập ñược 163 phiếu trả lời các doanh nghiệp vừa và nhỏ TP HCM Bằng phương pháp phân tích ñịnh lượng, tác giả ñã ba yếu tố (1) nhận thức lợi ích phía tổ chức, (2) nhận thức tính dễ sử dụng và (3) thái ñộ chung có ảnh hưởng tích cực ñến dự ñịnh sử dụng BSC Tác giả ñã loại trừ yếu tố nhận thức lợi ích cá nhân [5] Mặc dù cấp ñộ luận văn thạc sĩ, nghiên cứu tác giả Vân ñược ñánh giá cao phương pháp mà tác giả ñã thực kết ñạt ñược Dựa trên số lý thuyết làm tảng và kết nghiên cứu ñịnh tính tác giả ñã ñưa ñược mô hình nghiên cứu khá vững vàng Quá trình nghiên cứu ñịnh lượng nhằm kiểm ñịnh mô hình nghiên cứu với hỗ trợ phần mềm SPSS là ñiểm sáng nghiên cứu Tuy nhiên, nghiên cứu này còn nhiều hạn chế quy mô mẫu giới hạn phạm vi các doanh nghiệp vừa và nhỏ TP HCM nên có tính ñại diện thấp Mức ñộ nghiên cứu còn hạn chế phạm vi ñề tài cấp ñộ thạc sĩ nên còn thiếu tính chiều sâu Chính vì mà kết nghiên cứu này ñã mở số hướng nghiên cứu cho các tác giả sau 30 Luận văn thạc sĩ kinh tế tác giả Nguyễn Anh Thư (2010): ðề tài thạc sĩ: “Apply the BSC to manage strategy implementation in North Kinh food joint stock company” (tạm dịch: Áp dụng mô hình thẻ ñiểm cân ñể quản trị chiến lược công ty cổ phần thực phẩm Kinh đô Miền Bắc) ựược tác giả bảo vệ thành công Trường ðại học Kinh tế Quốc dân tháng 11 năm 2010 Bên cạnh liệu thứ cấp, tác giả ñã tiến hành thu thập liệu sơ cấp thông qua bảng câu hỏi ñối với 41 cán quản lý từ cấp trung ñến cấp cao và tiến hành vấn sâu ñối với trường hợp ñiển hình có tính chất ñại diện công ty ñể tìm câu trả lời khả ñáp ứng ñiều kiện cần thiết ñể triển khai mô hình BSC quản lý chiến lược công ty Kết tổng hợp, xử lý ñã rằng: các ñiều kiện quy mô công ty, chiến lược, nguồn lực, ủng hộ lãnh ñạo ñược ñánh giá cao Hai ñiều kiện còn hạn chế là sở liệu và ủng hộ người tham gia Từ ñó, tác giả ñã có số khuyến nghị nhằm triển khai thành công BSC quản trị chiến lược công ty [62] ðây là luận văn thạc sĩ ñã ñược hội ñồng ñánh giá khá cao tính thực tiễn Những ñiểm ñược phát mặc dù phạm vi công ty, chưa có tính ñại diện ñã ñược khó khăn, cản trở, hạn chế doanh nghiệp việc triển khai mô hình BSC Nó ñã gợi mở cho nghiên cứu sâu tình hình và khả triển khai thành công BSC các DNVN Một vấn ñề khá cấp bách Bài báo: Áp dụng thẻ ñiểm cân ñiểm các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam (2010) tác giả ðặng Thị Hương ñăng trên tạp chí khoa học ñại học Quốc gia Hà nội, kinh tế và quản trị kinh doanh 26 (2010) 94-104 Trong bài báo tác giả ñã ñưa ñiểm thuận lợi cho việc triển khai BSC các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam ñó là: (1) Sự chủ ñộng ñổi mới, tiếp cận các công cụ quản lý ñại; (2) Nhận thức vai trò chiến lược và thực thi chiến lược; (3) Thực cách thức quản lý theo mục tiêu (MBO); (4) Lực lượng lao ñộng cần cù thông minh và (5) Sự phát triển khoa học và công nghệ thông tin Bên cạnh ñó, tác giả ñã ñưa ñiểm khó khăn (1) Thiếu nhận thức và cam kết từ phía lãnh ñạo; 31 (2) Khó khăn việc áp dụng quy trình thực theo mô hình thẻ ñiểm cân bằng; (3) Trình ñộ học vấn và lực quản lý ñiều hành các nhà lãnh ñạo còn hạn chế (4) Văn hóa doanh nghiệp chưa chú trọng và (5) khó khăn tài chính [1] Tác giả ñưa nhận ñịnh trên, không thấy ñề cập ñến sở và lập luận mang tính khoa học Bài báo ñã giới thiệu tổng quan mô hình BSC giúp cho người ñọc hiểu mô hình này Tuy nhiên chưa ñề cập ñến ñiểm khác biệt BSC áp dụng lĩnh vực dịch vụ nói chung Bài báo: Ứng dụng phương pháp thẻ ñiểm cân (BSC) và số ño lường hiệu suất (KPI) vào ñánh giá nhân viên” (10/2011) Tiến sỹ Bùi Thị Thanh trường ðại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh ñăng trên tập chí Kinh tế phát triển số 172 TS Thanh ñã tiến hành khảo sát trên 107 mẫu là cán và nhân viên các ñiều kiện ñể ứng dụng BSC và KPI công ty vào ñánh giá nhân viên công ty Liksin dựa trên nhóm ñiều kiện (1) nguồn nhân lực, (2) quy trình hoạt ñộng, (3) hệ thống sở liệu và (4) hoạt ñộng ñánh giá nhân viên Sau xem xét kết ñánh giá các ñiều kiện này, TS Thanh ñã ñề xuất quy trình triển khai áp dụng theo bước (1) xây dựng BSC tổng công ty, (2) triển khai BSC các cấp, (3) thực mô tả công việc, (4) thiết lập tiêu chí ñánh giá, (5) tổ chức thực ñánh giá và (6) báo cáo kết ñánh giá và lưu hồ sơ Bên cạnh ñó tác giả ñã ñề cập ñến số giải pháp hỗ trợ ñể ñảm bảo quy trình ñề xuất trên mang tính khả thi [3] ðây là công trình nghiên cứu có chất lượng và ñược thực theo quy trình nghiên cứu khoa học Kết nghiên cứu không có ý nghĩa ñối với công ty Liksin mà còn làm sở cho các công ty khác tham khảo áp dụng Hạn chế nghiên cứu này là phạm vi nghiên cứu nó, giới hạn công ty nên không có tính ñại diện cao Bài báo: “Issues In the Balanced Scorecard Inplementation: A Vietnamese Case Study” (tạm dịch: vấn ñề triển khai BSC: Một tình Việt Nam) tác giả Mai Xuân Thủy ñăng trên tạp chí Kinh tế phát triển số 14, tháng 04/2012 tiếng Anh [63] Nghiên cứu tập trung mô tả quá trình triển khai 32 áp dụng mô hình BSC công ty kiểm toán quốc tế chi nhánh Việt Nam Tác giả ñã sử dụng mô hình Kasurinen (2002) và phương pháp nghiên cứu ñịnh tính (phỏng vấn sâu) ñể phân tích và rào cản quá trình triển khai áp dụng BSC Kết luận tác giả nêu rằng: (1) Thiếu nhận thức ñầy ñủ hệ thống, thiếu ủng hộ tài trợ quan ñiểm khác các quản lý cấp cao ñã làm cho việc triển khai áp dụng BSC trở nên phức tạp; (2) Thiếu kiến thức hay ñào tạo theo kiểu ép buộc, khoảng cách việc tham gia và thực tế sử dụng ñã làm trì hoãn việc triển khai BSC; (3) Rào càn truyền thông, sử dụng quan hệ cá nhân phân công, bố trí công việc ñã làm cho việc triển khai BSC thất bại ðây là công trình nghiên cứu có chiều sâu và có ý nghĩa thực tiễn Hạn chế lớn dễ nhìn thấy là phạm vi nghiên cứu giới hạn ñơn vị (chi nhánh) và lĩnh vực tài chính, kiểm toán nên không có tính ñại diện cao Tuy nhiên, với kết nghiên cứu này ñã ñược hướng nghiên cứu trên phạm vi rộng hơn, hứa hẹn có ñóng góp không mặt thực tiễn mà lý luận ðiểm qua công trình nghiên cứu (tạm gọi) trên cho thấy nghiên cứu Việt Nam BSC là khá hạn chế Tuy nhiên, ñã có nhiều gợi mở quan trọng cho hướng nghiên cứu Trong ñó, việc nghiên cứu khả chấp nhận BSC các DNVN, yếu tố nào tác ñộng ñến khả chấp nhận hiệu việc ứng dụng mô hình BSCẦ.ựã trở nên thiết đó là là sở khoa học quan trọng giúp cho các DNVN xem xét ñưa ñịnh mình việc triển khai và ứng dụng có hiệu mô hình này TÓM TẮT CHƯƠNG Từ ñược giáo sư Kaplan ñề cập ñến nay, BSC ñã ñược chính Kaplan nhiều học giả khác trên khắp giới nghiên cứu bổ sung và dần hoàn thiện với mục ñích là làm cho nó ña hơn, dễ áp dụng hơn, thích ứng với thay ñổi và môi trường, ñiều kiện khác Cho ñến nay, có vẻ hướng nghiên cứu ứng dụng BSC các tổ chức phi lợi nhuận là gặp nhiều trở ngại ñặc ñiểm và tính chất nó có nhiều ñiểm không tương thích với nhóm tổ chức này Tuy nhiên, say mê các nhà khoa học không phải vì mà dừng lại, 33 công trình nghiên cứu ñang tiếp tục ñược triển khai và chúng ta chờ ñợi tin tốt ñẹp từ họ Ngược lại, cùng với thành công áp dụng mô hình BSC các doanh nghiệp ñã khuyến khích việc nghiên cứu và phát triển BSC theo hướng ứng dụng cho các tổ chức lợi nhuận ngày càng mạnh mẽ hết BSC ñã ñược nghiên cứu ứng dụng ñiều kiện ñặc thù khác ñịa lý, lĩnh vực, ngành nghề hoạt ñộng, quy mô doanh nghiệp…Một hướng nghiên cứu khác ñã giúp củng cố ngày càng vững lý luận ñó là nghiên cứu sâu chức BSC: Một phương tiện truyền thông hữu ích, phương pháp ño lường ñánh giá khoa học và ñặc biệt là hệ thống quản trị chiến lược hiệu BSC ñược ứng dụng hệ thống quản trị chiến lược là chức chính yếu và ñược áp dụng rộng rãi các doanh nghiệp trên giới tính hữu dụng và thiết thực mà nó mang lại Việc nghiên cứu chức này nhờ mà phong phú Các nghiên cứu này ñi theo hướng ứng dụng các môi trường, hoàn cảnh, ñiều kiện khác và nó thực có ý nghĩa ñặc thù các yếu tố tác ñộng lên hiệu việc ứng dụng là khác Việt Nam nói chung và các DNVN nói riêng có ñặc ñiểm ñặc thù riêng Các DNVN ngày ñang nỗ lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh và bước hội nhập quốc tế Việc ứng dụng có hiệu mô hình BSC quản trị chiến lược là nhu cầu thực tế nhiều doanh nghiệp (36% 500 doanh nghiệp lớn Việt Nam có dự ñịnh áp dụng - Vietnam VNR500 Report - 2009) Như vậy, khoảng trống mặt lý luận mà ñề tài nhắm ñến ñể bổ sung, hoàn thiện là nghiên cứu BSC hoàn cảnh, ñiều kiện ñặc thù các DNVN góc ñộ là chấp nhận nó công cụ quản trị chiến lược Cho ñến nay, theo tìm hiểu tác giả thì nghiên cứu này chưa ñược ñề cập và thực cách ñầy ñủ Bên cạnh ñó, ñề tài mang lại ý nghĩa thực tiễn, góp phần giúp cho các nhà quản lý trả lời ñược câu hỏi: Làm nào ñể giúp cho các DNVN có thể xem xét chấp nhận ñưa vào áp dụng rộng rãi mô hình BSC quản trị chiến lược? Từ ñó nâng cao ñược lực cạnh tranh, nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh 34 góp phần thúc ựẩy phát triển kinh tế ựất nước đó không là sứ mệnh các nhà quản lý mà còn là các nhà nghiên cứu CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Nội dung trọng tâm chương này là tác giả ñưa lập luận ñể ñề xuất mô hình nghiên cứu, khái niệm, hệ thống thang ño cho các biến ñề cập mô hình và giả thuyết nghiên cứu Việc xây dựng mô hình nghiên cứu trước hết tác giả dựa trên luận ñiểm số lý thuyết làm chủ ñạo (nền tảng), sau ñó tiến hành tổng quan các nghiên cứu tương tự, có liên quan trước ñây và từ ñó ñề xuất mô hình nghiên cứu xây dựng các thang ño và giả thuyết nghiên cứu Chương gồm phần chính (1) sở lý luận, (2) nghiên cứu có liên quan trước ñây, (3) mô hình nghiên cứu, xây dựng thang ño và (4) các giả thuyết mô hình nghiên cứu 2.1 Cơ sở lý luận Cũng số công cụ quản trị khác, BSC ñời ñã làm thay ñổi nhận thức nhà lãnh ñạo nhìn nhận, ñánh giá hiệu kinh doanh và triển vọng phát triển doanh nghiệp ðồng thời nó giúp cho các doanh nghiệp có thể truyền ñạt ñược ñịnh hướng chiến lược ñến các cấp quản lý và ñặc biệt nó mang lại hiệu cao quản trị chiến lược, giúp triển khai ý ñồ chiến lược thành các mục tiêu và các chương trình hành ñộng cụ thể Rõ ràng thay ñổi này là quan trọng và có ý nghĩa Thay ñổi còn là yêu cầu tất yếu, là ñộng lực cho phát triển tổ chức, cá nhân Vì vậy, ñể giúp cho tổ chức hay doanh nghiệp tiếp tục phát triển thì nhà lãnh ñạo cần thiết phải tạo nên thay ñổi Tuy nhiên, thay ñổi nào trước mang lại thành công cho tổ chức, nó cần phải vượt qua rào cản ñịnh Lý thuyết lãnh ñạo thay ñổi nghiên cứu cách ñầy ñủ và khá toàn diện nội dung này Nó là sở lý luận, là tảng cho nhiều nghiên cứu ứng dụng các phương pháp, công cụ 35 quản trị vào tổ chức Nghiên cứu “các yếu tố ảnh hưởng ñến mức ñộ chấp nhận mô hình BSC quản trị chiến lược các doanh nghiệp Việt Nam” dựa trên tảng lý thuyết lãnh ñạo thay ñổi và chấp nhận ñổi Lý thuyết này quá trình ñổi diễn có tính quy luật và có yếu tố ñịnh tác ñộng ñến nó Tác giả ñã chọn lý thuyết “lãnh ñạo thay ñổi” John P.Kotter (1995) và lý thuyết “khuếch tán ñổi mới” Everett M.Roger (1995) là hai lý thuyết kinh ñiển, ñại diện cho dòng lý thuyết lãnh ñạo thay ñổi làm tảng cho nghiên cứu mình 2.1.1 Lý thuyết lãnh ñạo thay ñổi (leading change) John P.Kotter, 1995 Trên sở nghiên cứu, quan sát 100 công ty trên nhiều lĩnh vực và quy mô khác ñang cố gắng thay ñổi, ứng dụng số công cụ, phương pháp quản trị ñể tốt ñối thủ cạnh tranh, Giáo sư John Kotter thuộc Harvard Business School nhận thấy có ñến 70% là thất bại Năm 1995, Kotter ñã xuất kết nghiên cứu mình trên tạp chí Harvard Business Review với tựa ñề “Tại nỗ lực thay ñổi thất bại? (why transformation efforts fail?)” Sau ñó năm, 1996, ông ñã xuất sách khá tiếng thời với tựa ñề “Lãnh ñạo thay ñổi” Luận John Kotter lãnh ñạo thay ñổi dựa trên quan ñiểm cho môi trường kinh doanh ñang ngày càng thay ñổi cách nhanh chóng, doanh nghiệp muốn tồn không còn cách nào là phải thay ñổi ñể thích ứng và ñể cạnh tranh tốt Thay ñổi là quá trình ñi qua loạt các giai ñoạn mà thường trải qua quãng thời gian khá dài Nếu bỏ qua giai ñoạn nào thì kết tạo mang tính hình thức Quá trình thay ñổi ñể ñi ñến thắng lợi luôn gặp khó khăn trở ngại ñịnh và chịu tác ñộng nhân tố ảnh hưởng Từ ñó, John Kotter tám lỗi tương ứng với tám giai ñoạn quá trình thực thay ñổi [37] Thứ là không tạo ñược tình ñủ khẩn cấp: Nếu người tổ chức chưa nhận thấy cần phải thay ñổi thì việc triển khai quá trình thay ñổi thất bại từ bước ñầu tiên Theo Kotter, mức ñộ khẩn cấp ñược cho là ñủ 36 75% cán quản lý công ty cho kinh doanh bình thường là không thể chấp nhận ñược Vậy chúng ta cần phải chí là tạo tình ñủ khẩn cấp ñể thuyết phục người cần phải có thay ñổi Thứ hai là không tạo ñược liên kết lãnh ñạo ñủ mạnh: Nhóm dẫn dắt quá trình thay ñổi có thể không bao gồm tất lãnh ñạo, cán quản lý công ty thiết người ñứng ñầu công ty phải là người khởi xướng và dẫn dắt toàn chương trình Nhóm này có thể hoạt ñộng song song với quá trình vận hành công ty, số phần hành công ty ñang vận hành tốt thì không thiết phải thay ñổi Nhưng ñiều quan trọng là họ phải ñủ mạnh uy tín, quyền lực, nguồn lực cần thiết ñể dẫn dắt quá trình thay ñổi và chuẩn bị ñối phó với trở ngại, các nhóm ñối lập xuất không sớm thì muộn Thứ ba là thiếu tầm nhìn: Nếu không có tầm nhìn chiến lược, nỗ lực chuyển ñổi có thể dễ dàng hòa tan vào danh sách các dự án phức tạp, không phù hợp có thể dẫn tổ chức ñi sai ñịnh hướng không ñi ñến ñâu Mặt khác, tầm nhìn, ñịnh hướng chiến lược quá phức tạp, thiếu rõ ràng quán làm tổ chức càng rối Vì vậy, ñể ñảm bảo quá trình thay ñổi thành công cần phải có tầm nhìn, chiến lược hợp lý Thứ tư là thiếu truyền thông tầm nhìn: Chuyển ñổi là không thể, trừ hàng trăm hàng hàng ngàn người sẵn sàng giúp ñỡ, sẵn sàng cho các hy sinh ngắn hạn Nhân viên không hy sinh, họ không hài lòng với trạng, trừ họ tin thay ñổi có ích là có thể xảy Nếu không ñược truyền thông cách ñáng tin cậy và nhiều thứ nữa, không chiếm ñược trái tim và tâm trí người Thứ năm là không loại bỏ các trở ngại cho tầm nhìn mới: Trong nửa ñầu quá trình chuyển ñổi, không có tổ chức nào có ñộng lực, sức mạnh, thời gian ñể thoát khỏi tất các trở ngại Nhưng trở ngại lớn phải ñược phải ñối mặt và loại bỏ Nếu trở ngại là người, ñiều quan trọng là người ñó ñược ñối xử công và theo cách quán với tầm nhìn Nhưng hành ñộng ñó là cần 37 thiết, cho việc trao quyền cho người khác và ñể trì tin tưởng vào các nỗ lực thay ñổi Thứ sáu là không lập kế hoạch cách có hệ thống và tạo thắng lợi ngắn hạn: Một công chuyển ñổi thực cần có thời gian, và nỗ lực chuyển ñổi có nguy ñà không có mục tiêu ngắn hạn ñể vươn tới và ñể tán dương Hầu hết người không tham gia vào trận ñấu dài trừ họ thấy các chứng cách rõ ràng việc tạo ñược các kết mong muốn vòng 12 ñến 24 tháng Nếu không có chiến thắng ngắn hạn, nhiều người từ bỏ tích cực tham gia vào hàng ngũ người chống lại thay ñổi Thứ bảy là tuyên bố chiến thắng quá lâu: Sau thời gian làm việc chăm với thành tích ñịnh, các nhà lãnh ñạo có thể say sưa tuyên bố chiến thắng với hiệu suất cải tiến rõ ràng ñầu tiên Trong kỷ niệm chiến thắng là tốt, tuyên bố thắng có thể là thảm họa Thay vì tuyên bố chiến thắng, lãnh ñạo các tổ chức thay ñổi thành công ñã sử dụng lòng tin có ñược từ các chiến thắng ngắn hạn ñể giải các vấn ñề lớn Thay ñổi là quá trình ñòi hỏi thời gian và gần không dừng lại Thay ñổi nối tiếp thay ñổi ñể giúp cho tổ chức ngày càng phát triển, thích nghi với thay ñổi môi trường ñang diễn ngày Thứ tám là không ñưa thay ñổi vào văn hóa công ty: Trong bước cuối cùng, thay ñổi trở nên chắn nó trở thành “cách thức chúng ta làm việc ñây” thay ñổi ñã ngấm vào dòng máu thể công ty Sự thay ñổi có thể bị mờ nhạt áp lực thay ñổi không còn các hành vi ñã nằm các chuẩn mực và trở thành giá trị chung Có hai yếu tố ñặc biệt quan trọng thay ñổi văn hóa doanh nghiệp ðầu tiên là rõ cho người thấy cách tiếp cận mới, hành vi, thái ñộ ñã giúp cải thiện hiệu hoạt ñộng nào Yếu tố thứ hai là chọn thời ñiểm thích hợp ñể ñảm bảo hệ các quản lý cấp cao thực thấm nhuần cách tiếp cận Một ñịnh sai lầm quản lý cấp cao có thể phá hủy nỗ lực làm việc thập kỷ Những ñịnh không sáng suốt liên tiếp cấp quản lý có thể xảy các 38 thành viên ban giám ñốc không phải là thành phần không thể thiếu công ñổi J Kotter ñã tám sai lầm có thể gặp quá trình chuyển ñổi và có thể có sai lầm khác ñược tiếp tục phát sau chính tác giả ñược bổ sung các tác giả khác Tuy nhiên, mục ñích cuối cùng các nghiên cứu ñang hướng ñến là phát yếu tố ảnh hưởng ñến thành công quá trình chuyển ñổi tổ chức, từ ñó ñưa các giải pháp ñể hạn chế tối ña tác ñộng tiêu cực và khuyến khích các tác ñộng tích cực nhằm ñảm bảo cho chuyển ñổi ñi ñến thành công và thắng lợi 2.1.2 Lý thuyết khuếch tán ñổi (Diffusion of innovations) Everett M.Roger, 1995 “Khuếch tán ñổi mới” là tác phẩm kinh ñiển lan truyền ý tưởng giáo sư Everett M Roger (1931-2004) thuộc trường ñại học New Mexico Nó ñã ñược tái nhiều lần kể từ năm 1962 Trung bình 30.000 ñã ñược bán phiên và tiếp tục ñược lượng khán giả lớn học tập và nghiên cứu Theo Roger, Nhóm ña số sớm chấp nhận khuếch tán là quá trình mà ñổi ñược truyền Nhóm sớm chấp nhận ñạt thông qua các Nhóm ña số muộn chấp nhận kênh theo thời gian ñịnh các thành viên tổ chức Mỗi thành viên tổ 2,5% 13,5% Nhóm sáng tạo 34% 34% 16% Nhóm lạc hậu chức phải tự mình Hình 2.1: ðường cong chấp nhận ñổi ñịnh chấp Nguồn: Everett M Roger (1995) nhận ñổi theo 39 bước: (1) Kiến thức (knowledge)- ñó là quá trình nhận thức, tìm hiểu, tiếp thu các ý tưởng mới; (2) Thuyết phục (persuasion) – là quá trình phân tích, cân nhắc, xem xét ñiểm lợi và không lợi ñổi mới; (3) Quyết ñịnh (decision) – thể rõ lựa chọn chấp nhận từ chối ñổi mới; (4) Thực (implementation) - tham gia vào quá trình thực thi ý tưởng, kế hoạch và (5) Xác nhận (confirmation) – thể cam kết [59] Trên góc ñộ tổ chức, Roger ñã ñưa ñường cong hình chuông Theo ñó, ông cho tiếp nhận ñổi mới, tổ chức có thể chia thành nhóm: (1) nhóm sáng tạo (innovatior) chiếm 2,5%, (2) nhóm sớm chấp nhận (early adopters) chiếm 13,5%, (3) nhóm ña số sớm (early majority) chiếm 34%, (4) nhóm ña số muộn (late majority) chiếm 34% và cuối cùng (5) là nhóm lạc hậu (laggards) chiếm 16% Sau ñưa và phân tích chế lan truyền và chấp nhận ñổi mới, Roger ñã các yếu tố chính yếu có thể tác ñộng ñến quá trình này Theo ông, có nhóm yếu tố chính yếu: (1) Nhóm yếu tố thuộc lãnh ñạo: Với vai trò mình, lãnh ñạo có tác ñộng lớn ñến việc chấp nhận ñổi tổ chức thông qua thái ñộ ủng hộ mạnh mẽ, khả ñạo, hướng dẫn và tổ chức triển khai thực hiện; (2) Nhóm yếu tố thuộc tổ chức: ðặc ñiểm tổ chức có ý nghĩa quan trọng ñến việc lan truyền, triển khai ý tưởng, kế hoạch Một tổ chức mà việc kết nối, truyền thông, chia sẻ các phòng ban tốt có lợi cho việc truyền bá ñổi và ngược lại; (3) Nhóm yếu tố thuộc bên ngoài: Bên cạnh ñặc ñiểm nội tổ chức, các ñặc ñiểm bên ngoài có tác ñộng lớn ñến hành vi chấp nhận ñổi tổ chức Một môi trường sáng tạo và cạnh tranh có thể thúc ñẩy việc ứng dụng các sáng kiến Hay là áp lực từ khách hàng, từ thị trường, cổ ñông mở nhiều hội cho ñổi mạnh mẽ sản phẩm công tác quản trị tổ chức, công ty [59] 40 2.2 Những nghiên cứu trước ñây tác ñộng các yếu tố ảnh hưởng ñến mức ñộ chấp nhận hiệu việc ứng dụng BSC triển khai chiến lược các doanh nghiệp Sau ñã lựa chọn ñược lý thuyết làm sở lý luận cho mô hình nghiên cứu, phần này tác giả trình bày nghiên cứu trước ñây Các nghiên cứu này tiếp cận trên nhiều hướng và quan ñiểm khác nhau, hàm lượng khoa học và mức ñộ nghiên cứu khác Nhưng kết nghiên cứu ñều ñược yếu tố nào tác ñộng ñến việc chấp nhận ứng dụng BSC quản trị chiến lược nói riêng và doanh nghiệp nói chung ðây là nội dung quan trọng, cùng với sở lý luận ñã trình bày phần trên, tác giả ñề xuất mô hình nghiên cứu mình 2.2.1 Nghiên cứu Kenvin Hendricks, Larry Menor và Christine Wiedman (2004) Nhóm tác giả ñã tiến hành nghiên cứu 179 công ty Canada với doanh số năm trên 10 triệu USD nhằm trả lời câu hỏi mối quan hệ biến ngẫu nhiên và chấp nhận mô hình BSC Các biến ngẫu nhiên ñược xác ñịnh là: (1) chiến lược kinh doanh, (2) kích cỡ công ty, (3) môi trường không chắn, (4) ñầu tư tài sản vô hình Kết nghiên cứu có biến (4) là không ảnh hưởng ñến chấp nhận BSC ðây là nghiên cứu có chất lượng, khoa học Kết ñược ñăng trên Ivey Business Journal Hạn chế nghiên cứu này là việc bỏ sót nhiều biến ñộc lập, yếu tố phụ thuộc ñã không ñược ñưa vào kiểm ñịnh mà nghiên cứu sau ñã ñược [49] 2.2.2 Tổng hợp thực tiễn Barkdoll Jake & John Kamensky (2005) John Kamensky là thành viên cao cấp cùng thuộc Trung tâm IBM The Business of the Governement và Gerald (Jake) Barkdoll là giám ñốc ñiều hành ñã nghỉ hưu Họ ñã tham gia vào tổ chức cái gọi là "BSC Interest Group", có trụ sở Washington DC Sau 44 họp hàng tháng, người tham gia nhóm ñã nêu lên bài học kinh nghiệm việc giới thiệu và sử dụng BSC Họ lập "top ten" danh sách dựa trên kinh nghiệm cá nhân họ và hiểu 41 biết từ các bài thuyết trình nhiều quan liên bang John Kamensky và Barkdoll Jake ñã tiến hành tổng hợp, hệ thống hóa thành bài viết có tựa ñề: “Những yếu tố chính tạo nên thành công BSC (key factors make balanced scorecard successful)” ñăng trên website tổ chức này tháng 7-2005 Các yếu tố ñó bao gồm [12]: (1) Có ñược ủng hộ từ lãnh ñạo cấp cao giúp ích có "nền tảng nóng" cho thay ñổi (2) ðo lường ñúng các yếu tố mà khách hàng, cổ ñông, nhân viên thấy có giá trị - không ño tất thứ (3) Tạo quá trình quản trị có tham gia các bên liên quan (4) Thiết kế hệ thống ñể thực theo các công việc thực tế tổ chức (5) Bắt ñầu phát triển các thước ño cấp cao và cấp thấp và phân tầng chúng theo hai hướng (6) Tạo chiến dịch truyền thông giải thích làm nào BSC có thể vừa phản ánh vừa dẫn dắt tập trung vào sứ mệnh (7) Sắp xếp hệ thống, liên kết chúng với kế hoạch, hệ thống ño lường, chu kỳ ngân sách tổ chức (8) ðảm bảo ñộ tin cậy quá trình và trung thực báo cáo (9) Tạo hệ thống thông tin minh bạch, kịp thời, ñây là chìa khóa cho mức ñộ tin cậy và tác dụng thông tin ñối với các cấp quản lý (10) Kết nối với tưởng thưởng, kết nối các phần thưởng với kết thực thông qua hệ thống ñánh giá thành tích hiệu ðây là kinh nghiệm thực tế ñược ñúc kết và có ý nghĩa Tuy nhiên, thân nó chưa có sở khoa học vững ñể chứng minh luận ñiểm nêu Do vậy, nó dừng lại mức tổng hợp thực tiễn 2.2.3 Quan ñiểm Paul R Niven (2006) Nếu giáo sư Robert S Kaplan và David Norton là người ñã phát và ñề xuất mô hình BSC thì có thể nói Paul R Niven là người có công ñưa nó vào thực nghiệm thực tế Ông ñược xem là người thực hành và lãnh ñạo tư duy, là 42 người ñang cố gắng lấp dần khoảng cách lý thuyết và thực tế ứng dụng mô hình BSC Năm 2002, ông ñã xuất lần ñầu tiên sách ‘Balanced scorecard Step by Step : Maximizing Performance and Maintaining Result’ (tạm dịch : Thẻ ñiểm cân bước tối ña hóa thành tích và trì thành quả) mình và bốn năm sau ñó (2006) ông lại tái lần hai với nhiều bổ sung quan trọng Năm 2009 sách ñược dịch tiếng Việt Viện marketing và Quản trị Việt Nam (thuộc Hiệp hội marketing Việt Nam) [2] Phỏng theo tài liệu Kaplan và Norton phát triển, kết hợp với kết nghiên cứu R.Charan và G.Colvin, 1999 (bài viết "why CEOs Fail" ñăng trên tạp chí Fortune) cho thấy có 10% số doanh nghiệp thực thành công chiến lược mình và ñể chiến lược ñược thực thi có hiệu doanh nghiệp cần phải vượt qua bốn rào cản tầm nhìn, người, quản lý và tài nguyên [2, p36] Chỉ có 10% tổ chức thực thi ñược chiến lược mình Các rào cản ñối với việc thực chiến lược Rào cản Tầm nhìn Chỉ có 5% nhân lực hiểu chiến lược Rào cản Con người Chỉ có 25% nhà quản lý có ñộng liên quan ñến chiến lược Rào cản Quản lý 85% nhóm thực thi dành ít tháng ñể thảo luận chiến lược Rào cản Tài nguyên 60% tổ chức không liên kết ngân quỹ với chiến lược Hình 2.2: Các rào cản thực chiến lược Hình 2.1: Các rào cản thực chiến lược Nguồn: R.Charan và G.Colvin, 1999 - Phỏng theo tài liệu Kaplan và Norton phát triển 43 Từ ñó P.R.Niven cho BSC với vai trò là hệ thống quản trị chiến lược giải ñược bốn rào cản này (1) Vượt qua rào cản "tầm nhìn" thông qua diễn giải chiến lược Bởi BSC diễn giải chiến lược tổ chức thành các mục tiêu, thước ño, tiêu và sáng kiến bốn khía cạnh nó (2) Việc phân tầng BSC giúp vượt qua rào cản "con người" Việc phân tầng theo BSC có nghĩa là dẫn dắt chiến lược ñi sâu vào tổ chức và tạo cho người lao ñộng hội thể cách thức hoạt ñộng ngày mình ñóng góp vào chiến lược công ty (3) Việc phân bổ nguồn chiến lược giúp vượt qua rào cản "nguồn lực" Hầu hết các công ty ñều có quy trình riêng biệt cho việc phân bổ ngân sách và hoạch ñịnh chiến lược BSC mang lại hội tuyệt vời ñể gắn kết quy trình quan trọng này lại với (4)Việc ñào tạo chiến lược vượt qua rào cản "quản lý" BSC cung cấp các yếu tố cần thiết ñể chuyển từ mô hình này sang mô hình thích ứng với thay ñổi môi trường mà theo ñó, các kết BSC trở thành ñiểm khởi ñầu cho việc rà soát, chất vấn và học hỏi chiến lược Có nhiều công cụ có thể giúp cho chúng ta triển khai thành công chiến lược tổ chức mình Nhưng chọn BSC, thì Paul R Niven khuyên chúng ta cần xem xét ñến bảy yếu tố:(1) Chiến lược: Tiêu chí ñầu tiên và quan trọng là liệu ñơn vị bạn có sở hữu chiến lược rõ ràng hay không Bởi xét cho cùng BSC là phương pháp luận ñược thiết kế ñể hỗ trợ việc diễn giải chiến lược thành mục tiêu và thước ño Nếu thiếu chiến lược phù hợp và rõ ràng thì hệ thống các hành ñộng và thước ño ñược thiết kế làm cho tổ chức rối tung (2) Sự bảo trợ: Sẽ là sai lầm áp dụng BSC lãnh ñạo không thống với các mục tiêu, mục ñích không tin vào giá trị mà công cụ này mang lại Sự ủng hộ này phải ñảm bảo lời nói lẫn hành ñộng cụ thể (3)Nhu cầu BSC: Tổ chức dự ñịnh triển khai thực có nhu cầu ñể áp dụng BSC cách rõ ràng hay không, có ñộng lực thực hay không họ có nhiều hội khác (4) Sự ủng hộ các nhà quản lý và giám sát viên chủ chốt: Sự ủng hộ lãnh ñạo là quan trọng, các cấp quản lý là ñịnh Bởi họ là người trực tiếp triển khai cung cấp thông tin cần thiết, chính xác cho cấp lãnh ñạo ñịnh (5) Phạm vi tổ chức: ðơn vị lựa chọn triển khai cần thiết phải thực các hoạt ñộng theo chuỗi giá trị ñiển hình tổ 44 chức Tức là nó phải có chiến lược, khách hàng ñược xác ñịnh các quy trình cụ thể ñiều hành và quản lý Việc lựa chọn ñơn vị có tiêu ñiểm chức hẹp tạo thẻ ñiểm cân với thước ño tập trung vào chức hẹp (6) Dữ liệu: Nó bao gồm hai yếu tố Thứ là tổ chức này có thói quen, văn hóa ño lường hay không, tức là họ có quản lý tập hợp hệ thống thước ño hiệu suất hay không Thứ hai là ñơn vị ñó có ñủ liệu ñể cung cấp cho hệ thống các thước ño hiệu suất ñã lựa chọn hay không (7) Nguồn lực: ðơn vị ñược lựa chọn triển khai cần phải có sẵn sàng và có thể cung cấp nguồn lực cách phong phú cho việc thực thi 2.2.4 Nghiên cứu Oana Adriana (2007) Tiến sĩ Oana Adriana, còn là nghiên cứu sinh thuộc trường ðại học-Cluj Napoca ñã phát triển quan ñiểm John Kamensky và Barkdoll Jake (2005) và Paul R Niven (2006) nghiên cứu mình Ông nhận thấy rằng, yếu tố ảnh hưởng ñến việc áp dụng BSC có ý nghĩa ñịnh ñối với giai ñoạn triển khai mô hình này Từ ñó, ông ñã kết hợp 10 yếu tố ảnh hưởng với giai ñoạn triển khai áp dụng BSC sau [56]: Bảng 2.1: Các yếu tố ảnh hưởng ñến triển khai BSC STT YẾU TỐ CHÍNH ðo lường ñúng các yếu tố mà khách hàng, cổ ñông, nhân viên thấy có giá trị - không ño tất thứ Tạo quá trình quản trị có tham gia các bên liên quan Thiết kế hệ thống ñể thực theo các công việc thực tế tổ chức ðOẠN Có ñược ủng hộ từ lãnh ñạo cấp cao GIAI Thiết kế Bắt ñầu phát triển các thước ño cấp cao và cấp thấp , và phân tầng chúng theo hai hướng Tạo chiến dịch truyền thông giải thích làm nào Phát Scorecard có thể vừa phản ánh vừa dẫn dắt tập trung vào sứ triển mệnh ñảm bảo ñộ tin cậy quá trình và trung thực báo cáo Sắp xếp hệ thống: liên kết chúng với kế hoạch, hệ thống ño Thực 45 GIAI YẾU TỐ CHÍNH STT ðOẠN lường, chu kỳ ngân sách tổ chức ðảm bảo ñộ tin cậy quá trình và trung thực báo cáo Tạo hệ thống thông tin minh bạch, kịp thời, ñây là chìa khóa cho mức ñộ tin cậy và tác dụng thông tin ñối với các cấp Duy trì quản lý 10 Kết nối với tưởng thưởng: kết nối các phần thưởng với kết thực thông qua hệ thống ñánh giá thành tích hiệu Nguồn: Oana Adriana 2007 So với nghiên cứu trước, Oana Adriana ñã tiến bước gần với việc xác ñịnh các yếu tố ảnh hưởng ñến ứng dụng mô hình BSC Việc này có nghĩa thực tiễn Tuy nhiên, chưa có ñược sở liệu, dẫn chứng khoa học ñể kiểm chứng luận ñã nêu ðây là hạn chế lớn nghiên cứu này 2.2.5 Nghiên cứu Braam' G.J.M and Nijssen' E.J (2008) Braam và Nijssen ñã dựa trên mô hình Roger cải tổ tổ chức (1995) ñể ñưa mô hình nghiên cứu các yếu tố có ảnh hưởng ñến BSC trên hai góc ñộ: BSC là hệ thống ño lường hiệu suất (Kaplan và Norton, 1992) và hệ thống quản lý chiến lược (Kaplan và Norton, 1996, 2001, 2006) Sử dụng các chứng thực nghiệm từ 40 công ty Hà Lan, phân tích hồi quy ñã ñược thực rằng: các yếu tố (1) tham gia quản lý cấp cao, (2) ảnh hưởng phận tài chính, (3) truyền thông liên phòng ban, (4) ñộng sản phẩm – thị trường có ảnh hưởng tích cực ñồng thời ñến việc áp dụng BSC là hệ thống ño lường và hệ thống quản trị chiến lược Trong các yếu tố “tập trung hóa” có tác ñộng tích cực ñến việc áp dụng BSC là hệ thống ño lường, ngược lại có tác ñộng tiêu cực ñến việc ứng dụng BSC là hệ thống quản trị chiến lược Trong hai trường hợp, yếu tố “hệ thống hóa” ñiều có tác ñộng tiêu cực Ngoài ra, nghiên cứu này ñã mối quan hệ ảnh 46 hưởng tác ñộng chéo các biến ñộc lập với lên biến phụ thuộc Nhóm tác giả ñã dùng kết nghiên cứu mình ñể giải thích tượng phát sinh triển khai áp dụng BSC vào doanh nghiệp Một ñiểm quan trọng nghiên cứu này ñã BSC ñược sử dụng là hệ thống quản trị chiến lược là hệ thống ño lường hoạt ñộng (trên sở so sánh số R2 (R Square - mức ñộ giải thích biến ñộc lập ñối với biến ñộng biến phụ thuộc)) Vì BSC ñược sử dụng hệ thống quản trị chiến lược ñược thiết kế ñể cho phép các cấp quản lý công ty có thể khiến cho tổ chức tập trung vào chiến lược, từ ñó tăng hiệu chiến lược Trong ñó, BSC sử dụng là hệ thống ño lường thành tích thì tập trung vào việc ño lường toàn diện Mô hình Roger (1995) có thể phù hợp ñối với việc chấp nhận BSC là hệ thống quản trị chiến lược là hệ thống ño lường thành tích ðây là ñiểm quan trọng mà tác giả sử dụng ñể phát triển nghiên cứu mình Mặc dù bị giới hạn số mẫu nghiên cứu và phương pháp thu thập thông tin, ñây là nghiên cứu có giá trị Những lập luận mô hình nghiên cứu thiết kế nghiên cứu và xử lý số liệu cho thấy kết thu ñược là ñáng tin cậy và có giá trị khoa học Nghiên cứu này ñã mở nhiều hướng nghiên cứu quan trọng sau [15] Tóm lại: mặc dù các tiếp cận trên nhiều góc ñộ khác nhau, kết nghiên cứu ñược trình bày trên ñây cho thấy ñiểm chung việc xác ñịnh các yếu tố ảnh hưởng ñến chấp nhận ứng dụng mô hình BSC là công cụ quản trị chiến lược doanh nghiệp đó là: - Nhóm yếu tố thuộc người, ñó lãnh ñạo và các vị trí chủ chốt công ty là yếu tố quan trọng có tác ñộng tích cực ñến mức ñộ chấp nhận BSC đã có nghiên cứu trên ựề cập ựến nội dung này đặc biệt nghiên cứu Braam và Nijssen (2008) ñã ñưa dẫn chứng khoa học có sức thuyết phục cao 47 - Nhóm yếu tố thuộc tổ chức, nguồn lực nội công ty Trong ñó ñã ñề cập cụ thể ñến các yếu tố như: truyền thông nội bộ, tính minh bạch, quy mô công ty, tính hệ thống hóa, vai trò phận tài chính, tập trung thống huy, nguồn lực người, sở liệu,… - Nhóm yếu tố thuộc chiến lược, môi trường kinh doanh ñã ñề cập ñến các yếu tố như: Chiến lược công ty, ñộng sản phẩm thị trường, môi trường không chắn 48 Bảng 2.2: Tổng hợp các yếu tố tác ñộng ñến chấp nhận thay ñổi nói chung và chấp nhận, ứng dụng BSC nói riêng Chấp nhận Chấp nhận, ứng dụng BSC thay ñổi Các yếu tố Jake và Paul Braam John, Everett Hendricks Oana tác ñộng Kamme R và P.Kotter (1995) Roger (1995) và cộng (2004) nsky (2005) Niven (2006) Adriana Nijssen (2007) (2008) Tham gia lãnh X X X X ñạo Sự tập trung hóa X X X Quyền lực phận X X tài chính Sự chuẩn hóa, hệ X X X thống hóa Truyền thông nội X X X Năng ñộng sản X X phẩm - thị trường Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng này ñược trình bày bảng X X X X X X X X X X 2.2 Kết tổng quan yếu tố tác ñộng ñến mức ñộ chấp nhận BSC là công cụ quản trị chiến lược là sở ñể ñề xuất mô hình nghiên cứu phần 2.3 Phát triển mô hình nghiên cứu từ lý thuyết Trong phần này, tác giả dựa trên lý thuyết lãnh ñạo thay ñổi ñó lấy mô hình Roger (1995) làm trọng tâm và tổng quan nghiên cứu trước ñây ñể ñề xuất mô hình thang ño và các giả thuyết nghiên cứu 2.3.1 Mô hình nghiên cứu Nghiên cứu các yếu tố có ảnh hưởng ñến việc chấp nhận mô hình BSC quản trị chiến lược ñược xây dựng trên lý thuyết Rogers (1995) khuyếch tán ñổi Rogers xác ñịnh ba các biến số ảnh hưởng ñến khả công ty ñể chấp nhận ñổi mới: (1) ñặc ñiểm lãnh ñạo hệ thống quản lý tổ chức, (2) ñặc ñiểm nội tổ chức và (3) các ñặc tính bên ngoài Braam và Nijssen (2008) ñã dựa trên mô hình Roger ñể ñưa mô hình nghiên cứu các yếu tố có ảnh hưởng ñến mức ñộ chấp nhận BSC trên hai góc ñộ: BSC là hệ 49 thống ño lường hiệu suất và hệ thống quản lý chiến lược Kết hợp với nghiên cứu khác Kenvin Hendricks, Laymenor và Christine Wiedman (2004), Paul R Niven (2006), và Oana Adriana (2007) ñã trình bày phần trên (xem bảng 2.2) tác giả ñề xuất mô hình nghiên cứu sau (xem hình 2.2) Tham gia quản lý cấp cao • • • Roger, Kotter (1995), Niven (2006) Adriana, (2007), Braam & Nijssen (2008) Zaltman và ñồng (1973) Sự tập trung hóa • • • • H1 H2 - Roger (1995); Hendricks & cộng sự, (2004) Adriana, (2007), Braam & Nijssen (2008) Covin & Slevin (1991); Jaworski & Kohli (1993) Quyền lực phận tài chính H3 • Roger (1995); Pfeffer (1981) • Braam & Nijssen (2008) H4 - Sự chuẩn hóa • • • • + + Mức ñộ chập nhận BSC quản trị chiến lược Roger (1995); Niven (2006) Adriana, (2007), Braam & Nijssen (2008) Covin & Slevin, 1991 Jaworski & Kohli, 1993 + H5 Truyền thông nội • • • • • Roger, Kotter (1995), Niven (2006) Braam & Nijssen (2008) Jake & Kammensky(2005) Covin & Slevin, 1991 Jaworski & Kohli, 1993 Sự ñộng sản phẩm thị trường • • • • • Roger (1995) Hendricks & cộng sự, (2004) Miller, 1998 Mingfang & Simmerly, 1998 Braam & Nijssen (2008) H6 + • • • • • Roger, 1995 Hambrick, 1983 Hart, 1996 Danneels, 2002 Braam & Nijssen (2008) 50 Hình 2.3: hình nghiên 2.3.2 CácMô khái niệm trongcứu mô hình và giả thuyết nghiên cứu - Mức ñộ chấp nhận BSC quản trị chiến lược: Trong mô hình ñược hiểu là mức ñộ thừa nhận và ñưa vào áp dụng thông qua việc ñánh giá nhận thức lãnh ñạo cấp cao, mức ñộ triển khai áp dụng BSC triển khai chiến lược doanh nghiệp (Braam và NIJ ssen, 2004) - Tham gia quản lý cấp cao: Quản lý cấp cao mô hình ñược hiểu là các thành viên ban TGð, HðQT công ty Tham gia quản lý cấp cao ñề cập ñến mức ñộ tham gia và tác ñộng ñến thay ñổi tổ chức, thuộc nhóm yếu tố lãnh ñạo lý thuyết lãnh ñạo thay ñổi Roger (1995) Quản lý cấp cao có vị trí quan trọng việc ñịnh hình chiến lược, xây dựng máy tổ chức và có tác ñộng lớn ñến việc thực các chiến lược công ty Sự tham gia họ là yếu tố quan trọng cho công việc thay ñổi nói chung, và việc chấp nhận các công cụ quản lý nói riêng (Hambrick' D.C và Mason' P.A,1984) ðiều này ñược áp dụng cho BSC Do vậy, giả thuyết H1 là: mức ñộ tham gia cấp quản lý cao ảnh hưởng tích cực ñến việc việc chấp nhận BSC - Sự quản lý tập trung: Việc quản lý tập trung ñề cập ñến số lượng các ủy quyền ñịnh, các lĩnh vực ñược ủy quyền, số thành viên tổ chức ñược tham gia vào quá trình ñịnh, thuộc nhóm yếu tố lãnh ñạo lý thuyết khuếch tán ñổi Roger (1995) Việc quản lý tập trung ñược cho là có tác ñộng lớn ñến các ñịnh chấp nhận thay ñổi tổ chức (Zaltman và Holbek' J, 1973) Kết nghiên cứu Braam và Nijssen (2008) ñã hai hướng tác ñộng yếu tố này: (1) Sự quản lý tập trung tác ñộng vào yếu tố tham gia quản lý cấp cao làm mạnh thêm yếu tố này trước nó tác ñộng tích cực ñến chấp nhận BSC; (2) Sự quản lý tập trung chính thân nó hạn chế việc khuyến khích sáng tạo, ñổi ñưa vào áp dụng các mô hình quản trị cán nhân viên công ty Trong mô hình này, tác giả tập trung nghiên cứu hướng tác ñộng trực tiếp quản lý tập trung ñến mức ñộ chấp nhận (theo 51 hướng thứ nghiên cứu Braam và Nijssen (2008)) Nó có thể cản trở sáng tạo cán nhân viên từ ñó dẫn ñến hạn chế chấp nhận ñổi Do ñó, giả thuyết H2 là: Mức ñộ quản lý tập trung có ảnh hưởng tiêu cực ñến việc chấp nhận mô hình BSC - Quyền lực phận tài chính: Trong mô hình ñược hiểu là vai trò, tầm quan trọng phận tài chính so với các phận khác công ty Nếu phận tài chính công ty ñủ mạnh tạo quyền lực ñịnh tổ chức tính chất ñặc biệt nó là quản lý nguồn ngân sách, nắm bắt các thông tin quan trọng hàng ñầu công ty (Laurila' J và Lilja' K., 2002) Quyền lực phận tài chính thuộc nhóm yếu tố nội lý thuyết khuếch tán ñổi Roger (1995) Theo kết nghiên cứu Braam và Nijssen (2008), quyền lực phận tài chính có tác ñộng tích cực mức ñộ chấp nhận BSC là hệ thống quản trị chiến lược theo hai hướng đó là (1) tác ựộng gián tiếp thông qua tác ñộng tích cực lên mức ñộ chấp nhận BSC là hệ thống ño lường và (2) tác ñộng trực tiếp Trong các khía cạnh BSC thì khía cạnh tài chính có vai trò quan trọng và là mục tiêu hướng ñến nhiều khía cạnh khác Việc vạch các mục tiêu, thước ño và chương trình hành ñộng rõ ràng luôn nhận ñược ủng hộ mạnh mẽ từ phận tài chính công ty Vì vậy, quyền lực phận tài chính càng cao thì nhiều khả tổ chức ñó dễ dàng chấp nhận áp dụng mô hình nhằm tạo ñiều kiện cho việc ño lường và thể các thông số tài chính BSC Do vậy, giả thuyết H3 là: Mức ñộ ảnh hưởng phận tài chính ảnh hưởng tích cực ñến việc việc chấp nhận mô hình BSC - Sự chuẩn hóa: Sự chuẩn hóa ñề cập ñến mức ñộ mà các công việc tổ chức ñược tiêu chuẩn hóa Nó thể hệ thống các quy trình, quy ñịnh tổ chức Sự chuẩn hóa thuộc nhóm yếu tố nội lý thuyết lãnh ñạo thay ñổi Roger (1995) Nếu hệ thống này trở nên quá chặt chẽ, cứng nhắc thì khả tiếp cận với thay ñổi là hạn chế Các nghiên cứu trước ñây cho thấy các công ty có chuẩn hóa cao hạn chế khả chấp nhận và thích ứng 52 nhanh với mô hình quản trị (Aiken' M và Hage' J., 1968) Do ñó, giả thuyết H4 là: Mức ñộ chuẩn hóa có ảnh hưởng tiêu cực ñến việc chấp nhận mô hình BSC - Truyền thông nội bộ: Trong mô hình này, truyền thông nội ñược hiểu là mức ñộ mà các ñơn vị, phòng ban tổ chức ñược liên kết thông qua mạng lưới truyền ñạt thông tin xuyên xuốt và thống Nó thuộc nhóm yếu tố nội lý thuyết lãnh ñạo thay ñổi Roger (1995) Mức ñộ cao liên kết này tổ chức tạo thuận lợi khuếch tán ý tưởng các thành viên, và thúc ñẩy quá trình thay ñổi việc áp dụng mô hình quản trị Do ñó, giả thuyết H5: Truyền thông nội có ảnh hưởng tích cực ñến việc chấp nhận BSC - Sự ñộng sản phẩm – thị trường: Trong mô hình này ñề cập ñến môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp ñang hoạt ñộng, thuộc nhóm yếu tố bên ngoài trong lý thuyết lãnh ñạo thay ñổi Roger (1995) Một môi trường kinh doanh cạnh tranh có tác ñộng ñến sáng kiến và ñộng doanh nghiệp thể thông qua thay ñổi các hoạt ñộng, xếp lại các quá trình kinh doanh mình cho phù hợp với môi trường (Meyer' A.D và Goes' J.B., 1988) Kết nghiên cứu thực nghiệm xác nhận mối quan hệ tích cực việc sử dụng BSC và biến ñộng môi trường (Olson' E.M và Slater' S.F., 2002) [57] Do ñó, giả thuyết H6 là: Sự ñộng sản phẩm - thị trường có ảnh hưởng tích cực ñến việc chấp nhận BSC 2.3.3 Xây dựng thang ño Tất các biến ñược ño cách sử dụng nhiều mục và các câu phát biểu dạng Likert với thang ñiểm ñánh giá là (1 = Rất không ñồng ý; = Rất ñồng ý), trừ có ñề cập ñến vấn ñề khác Các thang ño này ñược chuyên gia tiếng Anh có kinh nghiệm lĩnh vực kinh doanh và nghiên cứu dịch xuôi và dịch ngược trở lại nhằm ñảm bảo việc chuyển ñổi ngôn ngữ là chính xác và không làm thay ñổi ñáng kể ý nghĩa thang ño Cụ thể sau: 2.3.3.1 Biến phụ thuộc 53 Mức ñộ chấp nhận BSC là hệ thống quản trị chiến lược: Sử dụng thang ño nghiên cứu Nijssen và FramBach, 2000; Hambrick, 1983; Hart, 1996; Danneels, 2002; Braam và Nijssen, 2008 Các nội dung ñây ñang áp dụng công ty bạn: - Quản trị cấp cao tổ chức bạn có nhận thức BSC - Công ty bạn ñã thử nghiệm hình thức BSC hệ thống quản trị chiến lược vài năm qua - Tổ chức bạn ñang sử dụng BSC (số năm mà tổ chức bạn ñã áp dụng BSC) 2.3.3.2 Các biến ñộc lập Tất các biến ñộc lập ñược ño cách sử dụng nhiều mục Sự tham gia quản lý cấp cao ñược ño mục liên quan ñến mối quan tâm lãnh ñạo cấp cao [66] Việc kiểm tra ảnh hưởng phận tài chính ñược chuyển thể từ Pfeffer (1981) Cơ chế tập trung, việc chuẩn hóa và truyền thông liên phòng ban ñược ño lường cách sử dụng hai, ba, bốn mục tương ứng từ Covin và Slevin (1991) và Jaworski và Kohli (1993) Cuối cùng, mức ñộ ñộng thị trường sản phẩm ñược ño cách sử dụng bốn mục và mức ñộ thích ứng với thay ñổi công nghệ, thị trường và ứng phó công ty với phát triển bên ngoài [53] [54] (1) Tham gia quản lý cấp cao: Sử dụng thang ño nghiên cứu Zaltman và cộng sự, 1973; Braam và Nijssen, 2008 Quản trị cấp cao ñược ñặc trưng bởi: - Tham gia nhiều vào quá trình giới thiệu hệ thống giám sát hoạt ñộng toàn công ty - Thấu hiểu việc sử dụng các số và tiêu chuẩn ñể kiểm soát các quá trình chính công ty là cần thiết cho thành công công ty - ðược cung cấp ñầy ñủ thông tin và ủng hộ các nỗ lực nhằm cải tiến hệ thống quản trị chiến lược công ty (2) Tập trung hóa: Sử dụng thang ño nghiên cứu Covin và Slevin, 1991; Jaworski và Kohli, 1993; Braam và Nijssen, 2008 54 Công ty nơi bạn làm việc ñược ñặc trưng bởi: - Tập trung hóa cao quyền lực và ñịnh - Mức ñộ phân quyền và ñịnh (3) Thống hóa: Sử dụng thang ño nghiên cứu Covin và Slevin, 1991; Jaworski và Kohli, 1993; Braam và Nijssen, 2008 Công ty nơi bạn làm việc ñược ñặc trưng bởi: - Nhấn mạnh tầm quan trọng phong cách quản trị ñồng và bao quát - Nhấn mạnh tầm quan trọng các quy trình hành ñã ñưa - Kiểm soát chặt chẽ các quá trình hệ thống kiểm soát chi tiết - Nhấn mạnh tầm quan trọng vào việc cho phép nhân viên làm việc phù hợp với chức họ (4) Ảnh hưởng phận tài chính: Sử dụng thang ño nghiên cứu Pfeffer, 1981; Braam và Nijssen, 2008 Ảnh hưởng phận tài chính ñược ñặc trưng bởi: - Bộ phận tài chính có nhiều quyền lực tổ chức so với các phận khác marketing và sản xuất - Kế toán quản trị có vị trí quan trọng, ñôi là vượt trội tổ chức (5) Truyền thông nội bộ: Sử dụng thang ño nghiên cứu Covin và Slevin, 1991; Jaworski và Kohli, 1993; Braam và Nijssen, 2008 Truyền thông nội công ty ñược ñặc trưng bởi: - Truy cập có giới hạn vào thông tin quản trị và tài chính quan trọng - Truyền thông nội chuyên sâu các phận công ty - Việc trao ñổi thông tin các phận công ty là tốt kể việc chia sẻ thông tin quan trọng (6) Sự ñộng sản phẩm – thị trường: Sử dụng thang ño nghiên cứu Miller, 1998; Mingfang và Simerly, 1998; Braam và Nijssen, 2008 Những nội dung ñây ñang áp dụng công ty bạn: - Chúng tôi thay ñổi ñịnh kỳ các hoạt ñộng marketing công ty ñể phản ứng với hành ñộng ñối thủ cạnh tranh 55 - Mức ñộ thay ñổi công nghệ ngành làm cho sản phẩm chúng tôi trở nên lỗi thời nhanh chóng - Trong thị trường chúng tôi, thay ñổi khách hàng là khó dự đốn - Trong thị trường chúng tôi, hành vi ñối thủ là gần không dự đốn 2.3.4 Các giả thuyết mô hình Căn vào mô hình và khái niệm có liên quan ñược trình bày trên, kết hợp với tổng quan các nghiên cứu trước ñây hiểu biết môi trường, ñiều kiện ñặc thù các doanh nghiệp Việt Nam Tác giả ñưa các giả thuyết sau: Bảng 2.3: Các giả thuyết nghiên cứu Giả thuyết H1 H2 H3 H4 H5 Nội dung Tham gia quản lý cấp cao có tác ñộng tích cực (tác ñộng dương +) ñến mức ñộ chấp nhận BSC quản trị chiến lược Sự tập trung hóa có tác ñộng tiêu cực (tác ñộng âm -) ñến mức ñộ chấp nhận BSC quản trị chiến lược Quyền lực phận tài chính có tác ñộng tích cực (tác ñộng dương +) ñến mức ñộ chấp nhận BSC quản trị chiến lược Sự chuẩn hóa có tác ñộng tiêu cực (tác ñộng âm -) ñến mức ñộ chấp nhận BSC quản trị chiến lược Truyền thông nội có tác ñộng tích cực (tác ñộng dương +) ñến mức ñộ chấp nhận BSC quản trị chiến lược Sự ñộng sản phẩm và thị trường có tác ñộng tích cực H6 (tác ñộng dương +) ñến mức ñộ chấp nhận BSC quản trị chiến lược 56 TÓM TẮT CHƯƠNG Lấy lý thuyết lãnh ñạo thay ñổi (leading change) làm tảng, chương này tác giả ñã ñề cập ñến hai nghiên cứu ñược cho là có ảnh hưởng lớn ñến dòng lý thuyết này John P Kotter (1995) và Roger (1995) Trên tảng lý thuyết lãnh ñạo thay ñổi, tác giả ñã tiến hành tổng quan nghiên cứu, tổng hợp kinh nghiệm và lý luận ñã vận dụng lý thuyết này làm sở, bao gồm: nghiên cứu Kenvin Hendricks, Larry Menor và Christine Wiedman (2004) mối quan hệ biến ngẫu nhiên và chấp nhận mô hình BSC; tổng hợp kinh nghiệm có giá trị John Kamensky và Barkdoll Jake (2005) yếu tố chính tạo nên thành công BSC; quan ñiểm Paul Niven (2006) bảy yếu tố tác ñộng ñến hiệu việc áp dụng BSC triển khai chiến lược và cuối cùng, Oana Adriana (2007) ñã phát triển thêm nghiên cứu trước ñây ñề cập ñến mười yếu tố ảnh hưởng theo bốn giai ñoạn triển khai ứng dụng BSC doanh nghiệp Trên sở tổng hợp, phân tích lý luận và tiến hành tổng quan nghiên cứu trước, tác giả ñã ñưa mô hình nghiên cứu, ñó xác ñịnh yếu tố ảnh hưởng ñến mức ñộ chấp nhận mô hình BSC quản trị chiến lược các doanh nghiệp tương ứng với giả thuyết nghiên cứu đó là: (1) tham gia quản lý cấp cao có tác ñộng tích cực ñến mức ñộ chấp nhận BSC quản trị chiến lược; (2) tập trung hóa có tác ñộng tiêu cực ñến mức ñộ chấp nhận BSC quản trị chiến lược; (3) quyền lực phận tài chính có tác ñộng tích cực ñến mức ñộ chấp nhận BSC quản trị chiến lược; (4) chuẩn hóa có tác ñộng tiêu cực ñến mức ñộ chấp nhận BSC quản trị chiến lược; (5) truyền thông nội có tác ñộng tích cực ñến mức ñộ chấp nhận BSC quản trị chiến lược và (6) Sự ñộng sản phẩm và thị trường có tác ñộng tích cực ñến mức ñộ chấp nhận BSC quản trị chiến lược 57 CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Trong chương 2, tác giả ñã ñề xuất mô hình nghiên cứu với sáu yếu tố tác ñộng ñến mức ñộ chấp nhận mô hình BSC quản trị chiến lược các DNVN là: Sự tham gia quản lý cấp cao, mức ñộ tập trung hóa, quyền lực phận tài chính, chuẩn hóa, truyền thông nội và mức ñộ ñộng sản phẩm, thị trường Thang ño cho biến này và giả thuyết nghiên cứu ñã ñược xây dựng dựa trên nghiên cứu trước ñây Trong chương tập trung giới thiệu cách thức, quy trình tiến hành nghiên cứu nhằm kiểm ñịnh mô hình và giả thuyết ñã nêu Trong chương này trình bày kết nghiên cứu ñịnh tính là bước nghiên cứu sơ nhằm kiểm tra lại mô hình, thang ño tìm kiếm phát Nội dung chương này bao gồm: (1) thiết kế nghiên cứu, (2) nghiên cứu ñịnh tính, (3) các khái niệm nghiên cứu và thang ño và (4) nghiên cứu ñịnh lượng chính thức 3.1 Thiết kế nghiên cứu 3.1.1 Phương pháp nghiên cứu Quá trình nghiên cứu ñược thực qua hai bước chính là nghiên cứu ñịnh tính và nghiên cứu ñịnh lượng Nghiên cứu ñịnh tính với kỹ thuật vấn sâu kết hợp với thu thập liệu thứ cấp hai doanh nghiệp ñã áp dụng mô hình BSC Một doanh nghiệp hoạt ñộng lĩnh vực thiên sản xuất và doanh nghiệp thiên lĩnh vực thương mại Nghiên cứu này ñược thực tháng 06 và tháng 07 năm 2011 Kết nghiên cứu ñã giúp tác giả tiến hành ñiều chỉnh lại mô hình, thang ño và khám phá Từ ñó, ñã tiến hành ñiều chỉnh lại bảng câu hỏi trước triển khai nghiên cứu ñịnh lượng và kiểm ñịnh chính thức mô hình Nghiên cứu ñịnh lượng ñược thực thông qua phương pháp khảo sát Các liệu thu thập ñược dùng ñể ñánh giá thang ño, kiểm ñịnh mô hình giả thuyết nghiên cứu Nghiên cứu ñịnh lượng ñược thực tháng 58 (từ tháng 08/2011 ñến tháng 02/2012) Phương pháp hồi quy ña biến ñược sử dụng ñể kiểm ñịnh các giả thuyết với hỗ trợ phần mềm SPSS 16 Bảng 3.1: Phương pháp nghiên cứu Bước Phương pháp ðịnh tính ðịnh lượng 3.1.2 Kỹ thuật Thời gian Nghiên cứu sâu 02 tháng (tháng 06 và 07/2011) Phỏng vấn qua bảng 07 tháng (tháng 08/2011 ñến câu hỏi 02/2012) Quy trình nghiên cứu Quá trình nghiên cứu ñược thực qua các bước: xây dựng mô hình, kiểm tra mô hình và thang ño, thu thập liệu chính thức, kiểm ñịnh ñộ tin cậy, phân tích nhân tố, kiểm ñịnh mô hình và giả thuyết nghiên cứu ñược thể Hình 3.1 Cơ sở lý thuyết, Các nghiên cứu trước ñây Mô hình và thang ño Nghiên cứu sâu hai công ty (ñịnh tính) Kiểm tra mô hình và thang ño Phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi Thu thập liệu chính thức Phân tích nhân tố khám phá EFA Kiểm ñịnh giá trị các biến Phân tích hệ số tin cậy Cronbach alpha đánh giá ựộ tin cậy thang ño Phân tích hồi quy ña biến Kiểm ñịnh mô hình và giả thuyết nghiên cứu 59 Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu Nguồn: Nguyễn đình Thọ, 2011 3.2 Nghiên cứu ñịnh tính Dựa trên sở lý luận và nghiên cứu trước ñây, tác giả ñã ñề xuất mô hình nghiên cứu gồm biến ñộc lập tương ứng với yếu tố tác ñộng ñến biến phụ thuộc (biến chính) là mức ñộ chấp nhận mô hình BSC quản trị chiến lược Trong phần này, tác giả trình bày kết nghiên cứu tình thực tế DNVN với mục ñích là xem xét, ñánh giá phù hợp mô hình ñã ñưa ñiều kiện thực tế các DNVN Quá trình nghiên cứu tình công ty ñược thực tháng 06 và 07 năm 2011 Việc lựa chọn công ty dựa trên tiêu chí là ñã áp dụng BSC quản trị chiến lược, công ty ñại diện cho lĩnh vực sản xuất và công ty ñại diện cho lĩnh vực thương mại Phương pháp nghiên cứu ñịnh tính ñược áp dụng công ty và các bước triển khai là Trước hết tác giả ñã tiến hành thu thập tài liệu, hồ sơ, biểu mẫu có liên quan ñến tình hình hoạt ñộng, quá trình ứng dụng BSC quản trị chiến lược Sau ñó ñã thực các vấn sâu với ñối tượng (1) ñại diện lãnh ñạo công ty, (2) người trực tiếp triển khai mô hình BSC và (3) trưởng phận với tư cách là người ứng dụng trực tiếp (ñề cương vấn phụ lục 1) Kết cụ thể ñược trình bày ñây 3.2.1 Nghiên cứu tình thực tế công ty Gami 3.2.1.1 Giới thiệu công ty Gami ðược thành lập từ năm 1993, Gami ñang hoạt ñộng trên lĩnh vực chính: thương mại, bất ñộng sản và thực phẩm với 15 ñơn vị thành viên Doanh thu năm 2010 ñạt 2.000 tỷ ñồng Tổng số cán nhân viên 800 người Gami đã và phát triển bền vững, phấn đấu trở thành tập đồn tư nhân ña hàng ñầu với sứ mệnh là góp phần hoàn thiện sống người và tôn là: "Nhà và ô tô cho gia ñình Việt Nam", cùng các giá trị cốt lõi: Thiện chí – Trách nhiệm – Sáng tạo – Liêm chính Xác ñịnh “Con người phù hợp là tài sản quý giá nhất” là nguyên lý quan trọng cho thành công bền 60 vững mình Gami nỗ lực tạo dựng môi trường tốt nhằm khuyến khích người lao ñộng gắn bó lâu dài với công ty; Thu hút nguồn lao ñộng chất lượng cao, nâng cao hiệu hoạt ñộng; Tạo nhiều hội thăng tiến cho cán nhân viên ñể xây dựng quan hệ cùng chiến thắng cá nhân và tổ chức, ñể thành viên có thể biến ước mơ vật chất và tinh thần thành thực thông qua việc làm hài lòng khách hàng, ñối tác; Thỏa mãn nhà ñầu tư, xây dựng tổ chức bền vững, góp phần phát triển kinh tế ñất nước Bên cạnh yếu tố người, các hệ thống và công cụ quản lý có tính chuyên nghiệp và hiệu ñã ñược Gami quan tâm, triển khai áp dụng như: hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001 ñã ñược Gami áp dụng từ năm 2004, triển khai áp dụng Kaizen từ cuối năm 2007 và dần tiến tới Sigmas Từ nửa cuối năm 2005, Gami ñã bắt ñầu triển khai hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp (ERP) Oracle - nhằm số hóa các quy trình quản lý nguồn lực hệ thống, nâng cao lực cạnh tranh toàn hệ thống Năm 2010 – Gami bắt ñầu ñưa vào sử dụng hệ thống KPI – công cụ quan trọng ñể quản lý hiệu thực thi các cấp ðây là chuỗi các hành ñộng nâng cao lực quản lý và kiểm soát chất lượng Gami quá trình hội nhập kinh tế quốc tế 3.2.1.2 Triển khai ứng dụng BSC Gami Ý tưởng ứng dụng mô hình triển khai chiến lược ño lường các thành ñã ñược chủ tịch HðQT ñưa vào năm 2005 nhằm ñáp ứng nhu cầu quản trị công ty ñang giai ñoạn phát triển nhanh BSC ñã ñược ñích thân vị chủ tịch này tìm hiểu, nghiên cứu, ñào tạo và triển khai Ý tưởng tốt ñẹp ñó, cùng với mô hình BSC ñã ñược phổ biến cách nhanh chóng ñến các cấp quản lý và nó ñược hứa hẹn là công cụ chính yếu cho việc quản trị chiến lược và ñánh giá thành tích công ty tương lai Tuy nhiên, sau buổi giới thiệu, ñào tạo hoành tráng, việc triển khai ñã gặp nhiều khó khăn “trong năm ñầu áp dụng, người kêu khó quá, không áp dụng ñược Vẫn vẽ các ñồ chiến lược từ cấp công ty ñến cấp phòng, sau áp dụng thì thấy nó chệch choạc nào 61 ấy, cái thực tế với cái mình vẽ ra, có vẻ chưa ñược liên kết nên người thấy khó, khó áp dụng” (Ông Hiển – Phó TGð công ty) Trước khó khăn bước ñầu, ban lãnh ñạo công ty ñã thể tâm, kiên trì theo ñuổi, vừa triển khai ứng dụng vừa ñúc rút kinh nghiệm “Gần ñây BSC ñã áp dụng ñược ñến cá nhân thì xem có vẻ bắt ñầu áp dụng ñược thật Nhưng quá trình ñấy có thể bắt ñầu từ ñầu năm thôi Trong vòng 5,6 năm tìm tòi, bây có thể có vẻ ñã áp dụng ñược thật, còn trước thì mang tính chất áp dụng vừa làm vừa học” (Ông Hiển) “Thực BSC, bắt ñầu từ năm 2005, thì em ñã thấy anh Dũng (chủ tịch HðQT công ty) bắt ñầu triển khai và hướng dẫn cho các công ty cái ñó Nhưng mãi ñến năm 2009 thì người bắt ñầu vỡ và hiểu Thực thì lúc vào, khái niệm nó trừu tượng quá, khái niệm chí ñến các cấp quản lý còn mức ñộ mơ hồ Và ñến năm 2009 thì người bắt ñầu có xây dựng và có cái suy nghĩ ñúng nó” (Bà Thủy – Trưởng phận kiểm toán nội công ty) Gami ñã sử dụng BSC ñể triển khai các ý ñồ chiến lược, các mục tiêu công ty xuống các công ty thành viên và ñến cán nhân viên thông qua các thước ño hiệu suất và tiêu ñánh giá (KPI) Hàng tháng, phận kiểm toán nội kết hợp với các trưởng phận ñể ñánh giá Kết ñánh giá thành tích là ñể tính thu nhập, khen thưởng, kỷ luật ñối với nhân viên và phận “100% cán nhân viên ñều có KPI,…, các KPI ñược ñánh giá hàng tháng, và ñể cho KPI có tính thực tiễn, công ty ñã thành công ñưa nó làm sở cho việc tính thu nhập cán công nhân viên đó là khuyến khắch họ chắnh sách KPI,…, việc tính theo hàng tháng và ñưa vào thu nhập nhân viên cho thấy hiệu là nhanh” (Bà Thủy) ðề cập ñến ủng hộ người tham gia, ñại diện ban TGð công ty, Ông Hiển cho rằng: “BSC là mô hình khá phức tạp, khó hiểu và khó áp dụng…ða phần thì không phải hào hứng lắm, nhiều người chống ñối mặt Có số người chống ñối cách không nói gì, không làm gì, cố tình kéo dài tiến ñộ…Vì nó làm cho người ta bị kiểm soát chặt quá, cái thứ hai là việc kiểm soát ñấy lại liên quan ñến lương, thực không phải là lương mà là 62 thưởng, thưởng KPI, còn lương cố ñịnh người ta có Nhưng liên quan ñến thưởng, người ta mà không ñạt thì người ta cái thưởng ñấy Cái thưởng ñấy ñủ lớn với cán quản lý, ñể cái thưởng ñấy người ta không hài lòng Nếu ñưa tiêu KPI chặt quá thì họ cảm thấy là khó hoàn thành chẳng hạn, họ trốn, tìm cách trốn lách” Giải pháp mà ban lãnh ñạo công ty ñã ñề ñó là: “Một số tiêu giao trên, còn số tiêu bắt buộc phải ngồi với họ Mà tiêu trên giao phải ngồi với họ ñể thống nhất, ñể ñạt ñược thỏa hiệp tiêu Chứ không phải mình áp ñặt, mình áp ñặt là họ không phục ñâu…Một số cái bắt buộc phải có họ không muốn mà mình thấy cần thì bắt buộc Nhưng có số cái thì hoàn toàn có thể trao ñổi thoải mái, có thể mình lùi cho họ tiến” Bên cạnh ñó, Ông Hiển cho BSC là mô hình phức tạp, khó hiểu và khó áp dụng, ñặc biệt là chưa có phần mềm hỗ trợ Công tác ñào tạo, truyền thông ñược công ty chú trọng Công ty phải cố gắng làm ñơn giản nó, tập trung vào số ñánh giá chính yếu và dễ ño lường trước, sau ñó bước hoàn thiện thêm Một lợi là trước ñó, công ty ñã triển khai áp dụng số hệ thống ISO 9000 và ñã ñưa hệ thống ñánh giá thành tích vào áp dụng Tuy nhiên, việc kết nối hệ thống này với chiến lược công ty là chưa rõ ràng, chưa có xuyên suốt: “ðấy chính là vấn ñề giai ñoạn ñầu ñã xảy Bên này ñã phát chất vấn ñề và ñiều chỉnh Tại vì cộng các tiêu bên mà không trên Nghĩa là hoàn thành tốt mà trên chết ngả rạ Và công ty thì không hoàn thành còn anh em thì hoàn thành” (Ông Hiển) 3.2.1.3 Những phát từ nghiên cứu tình Qua quá trình nghiên cứu tình Gami, tác giả rút ñiểm chính sau: - Việc phát triển mô hình BSC Gami là nhu cầu thiết nhằm cải thiện việc quản trị chiến lược và ño lường thành tích công ty Lãnh ñạo công ty là người khởi xướng, ủng hộ và thúc ñẩy quá trình 63 - Quá trình áp dụng có khó khăn thời gian ñầu mức ñộ hiểu biết người thực thi BSC chưa sâu, chưa làm chủ ñược công cụ này Một số tình xảy thực tế chưa có cách giải quyết, lý giải cách thuyết phục Chưa có các công cụ hỗ trợ và chiến lược công ty chưa rõ ràng Thiếu sở liệu ñể ñánh giá và ñặc biệt là cán nhân viên phản ứng bị ñánh giá và giám sát mặt thành tích - Sau năm tâm áp dụng, khắc phục dần khó khăn, ñến quá trình áp dụng ñã mang lại hiệu và lôi kéo ñược ủng hộ, tham gia cán nhân viên công ty Bước Gami là ñưa ứng dụng công công nghệ thông tin vào hỗ trợ cho việc triển khai ứng dụng BSC - Sự ủng hộ và tâm lãnh ñạo công ty có tác dụng tích cực và quan trọng bậc ñến việc chấp nhận mô hình BSC Bên cạnh ñó, nhờ có phân quyền mạnh tổ chức, tính dân chủ quản trị công ty nên ñã thu hút ñược ủng hộ cán nhân viên ñi ñến tâm ứng dụng BSC doanh nghiệp - Gami ñã sử dụng cách có hiệu các phương pháp truyền thông, chia sẻ thông tin nguồn lực ñể thúc ñẩy quá trình chấp nhận BSC Ngược lại, hệ thống quản trị quá chặt chẽ và cứng nhắc ñôi tạo rào cản ñịnh cho việc thay ñổi nói chung và ứng dụng mô hình BSC nói riêng 3.2.2 Nghiên cứu tình Công ty Kinh đô Miền Bắc 3.2.2.1 Giới thiệu công ty Kinh đô Miền Bắc Công ty Kinh đô Miền Bắc (NKD), công ty thuộc tập ựoàn Kinh ựô, ñược thành lập vào năm 2001, có trụ sở ñăt huyện Mỹ Hào, Hưng Yên Công ty có tổng diện tích nhà xưởng là 16 ha, xưởng sản xuất với các dây chuyền máy móc ñại và 2.500 công nhân viên Lĩnh vực kinh doanh chính NKD là sản xuất và kinh doanh bánh kẹo các loại như: bánh bông lan, bánh mì, bánh trung thu, snack, cookies, crackers, kẹo chocolate,….Ngoài các mặt hàng bánh kẹo sản xuất Hưng Yên, NKD phải mua thêm hàng hóa sản xuất Kinh ñô Miền nam (KDC) ñể phục vụ thị trường phía Bắc, ñặc biệt là các loại hàng hóa phục vụ Tết nguyên ñán 64 Sản phẩm NKD ñược bán thông qua kênh phân phối gồm có 52 nhà phân phối, 24.000 cửa hàng bán lẻ và các siêu thị trên toàn Miền Bắc (từ tỉnh Hà Tĩnh trở ra) Ngoài ra, NKD còn xuất sản phẩm mình ñi các nước lân cận như: Lào, Trung Quốc, đài Loan và Hong Kong, Nhật bản,Ầ Bên cạnh ựó, NKD còn có hệ thống bakery chủ yếu ñặt Hà Nội, là nơi giới thiệu các sản phẩm công ty trực tiếp tới người tiêu dùng, là nơi thu nhận thông tin phản hồi từ khách hàng, ñặc biệt là các thông tin liên quan ñến sản phẩm Sau 10 năm hoạt ñộng, NKD ñã trở thành công ty lớn lĩnh vực sản xuất và kinh doanh bánh kẹo thị trường Miền bắc với tốc ñộ tăng trưởng bình quân hàng năm là 30% Doanh thu năm 2011 là 1.420 tỷ ñồng, lợi nhuận ñạt 150 tỷ ñồng 3.2.2.2 Quá trình triển khai áp dụng BSC NKD Ý tưởng áp dụng mô hình BSC ñể xây dựng và quản lý chiến lược ñã ñược ban lãnh ñạo Kinh ñô ñưa vào ñào tạo các cấp quản lý từ năm 2005 Tại thời ñiểm ñó, mô hình này còn quá mẻ Việt Nam, còn thiếu thông tin kinh nghiệm ứng dụng thực tế Vì vậy, Kinh đô dừng bước ựào tạo cho cấp quản lý, chưa triển khai áp dụng toàn mô hình mà sử dụng ý tưởng xây dựng số KPI ñể ño lường các hoạt ñộng chính ðến năm 2008, các bước lập kế hoạch chiến lược, NKD ñã sử dụng công cụ BSC ñể làm bước trung gian chuyển thể chiến lược thành các KPI và kế hoạch hành ñộng các phòng ban Tất các phòng ban ñều xây dựng BSC chi tiết cho phận mình Các KPI từ BSC ñược gom nhóm lại thành KPI cho phận ðầu toàn quá trình lập kế hoạch chiến lược này là bảng kế hoạch hành ñộng, có KPI ñánh giá kết hoạt ñộng Sau ñó, thực tế công ty sử dụng kế hoạch hành ñộng này ñể theo dõi và ñánh giá toàn các hoạt ñộng mà không sử dụng BSC ñã ñược xây dựng từ ñầu năm Chính vì mà các trưởng phận biết ñến BSC cách mơ hồ và xây dựng BSC cách máy móc, dập khuôn quá trình lập kế hoạch, sau ñó toàn các BSC các phòng ban ñược xếp lại và không 65 ñược nhắc ñến toàn các ñánh giá, xem xét tình hình thực kế hoạch công ty suốt năm Phải ñến năm 2009, NKD bắt ñầu sử dụng mô hình BSC ñể cân các mục tiêu, kế hoạch hành ñộng tất các phòng ban công ty nhằm ñạt ñược chiến lược ñề Sau hoàn thành kế hoạch chiến lược tầm công ty và các phòng ban chức năng, kế hoạch này ñược xếp vào mô hình BSC theo khía cạnh: khía cạnh tài chính, khía cạnh khách hàng, khía cạnh quy trình nội bộ, khía cạnh ñào tạo và phát triển ñể ñảm bảo kế hoạch chiến lược công ty là cân ñối hài hòa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, các số tài chính và phi tài chính (xem phụ lục 2) Các KPI từ BSC công ty ñược tổng hợp từ KPI chi tiết tất các phòng ban công ty Một số KPI doanh thu, lợi nhuận ñược báo cáo và ñánh giá theo tháng, quí Hầu hết các tiêu còn lại ñược xem xét và ñánh giá toàn tháng lần Sau ñánh giá, tùy vào tình hình thực tế xem xét cho phép ñiều chỉnh số tiêu cho tháng Kết thực tiêu, kế hoạch trưởng phận, nhân viên ñược sử dụng ñể xét thưởng, tăng lương và hưởng các chế ñộ phúc lợi khác công ty Năm 2010, với hỗ trợ tập đồn, NKD đã ứng dụng phần mềm vào quản trị hệ thống KPI ñược xây dựng từ mô hình BSC Lúc này, số KPI chính yếu (chủ yếu là từ khía cạnh tài chính) ñược cập nhật tức thời (online) Việc ứng dụng phần mềm thực ñã nâng cao hiệu việc áp dụng mô hình BSC quản trị chiến lược NKD lên tầm cao 3.2.2.3 Những phát từ nghiên cứu tình NKD - Quá trình triển khai áp dụng mô hình BSC quản trị chiến lược ñược triển khai thành giai ñoạn khá rõ nét: (1) giai ñoạn áp dụng ý tưởng, (2) giai ñoạn áp dụng rộng rãi ñến các phòng ban công ty và (3) giai ñoạn ứng dụng phần mềm hỗ trợ - Lãnh ñạo công ty là người khởi xướng và là người thúc ñẩy quá trình triển khai ứng dụng mô hình BSC Hơn nữa, chế phân quyền cách rộng rãi ñã tạo ñiều kiện thuận lợi cho việc triển khai thành công mô hình BSC 66 - Tại NKD phận tài chính kế toán có vai trò khá quan trọng và ñược ñề cao, chính vì mà yêu cầu ñặt từ phận tài chính thường ñược thực cách nghiêm túc và ñược kiểm soát, quản lý chặt chẽ Tuy nhiên, hệ thống quy trình quy ñịnh ñôi ñược cho là quá chặt chẽ, cứng nhắc phần nào ñã ảnh hưởng ñến quá trình thúc ñẩy ứng dụng mô hình quản trị BSC - Việc xây dựng kế hoạch chiến lược NKD ñược thảo luận công khai và truyền thông rộng rãi cho các cấp quản lý Trao ñổi thông tin và phối hợp các phòng ban là khá tốt dựa trên mục tiêu công ty ñã ñặt Nhờ vậy, triển khai mô hình BSC ñã nhận ñược hỗ trợ hầu hết các phòng ban ñơn vị công ty Họ ñã cùng thảo luận ñể ñưa các mục tiêu, chương trình hành ñộng cụ thể nhằm hướng ñến các mục tiêu chiến lược công ty - Thị trường bánh kẹo nói riêng và thực phẩm nói chung Việt Nam ñược xem là thị trường mức ñộ ñộ cạnh tranh khá cao Tốc ñộ tăng trưởng nhu cầu khá lớn và ngày càng có nhiều công ty và ngoài nước tham gia vào ngành này NKD nói riêng và Kinh ñô nói chung ñược xem là công ty khá ñộng trên thị trường Các hoạt ñộng marketing, tung sản phẩm ñược thực khá thường xuyên và trội so với ñối thủ cạnh tranh 3.2.3 Kết nghiên cứu ñịnh tính Từ nghiên cứu tình thực tế các DNVN với mục ñích xem xét, kiểm tra mô hình và các yếu tố ảnh hưởng ñến mức ñộ chấp nhận mô hình BSC quản trị chiến lược, có thể rút ñiểm sau: (1) Nhóm yếu tố thuộc ñặc ñiểm lãnh ñạo: Trong hai tình ñều cho thấy, vai trò lãnh ñạo công ty có tác ñộng tích cực và quan trọng ñến mức ñộ chấp nhận triển khai mô hình BSC quản trị chiến lược doanh nghiệp Bên cạnh ñó, mức ñộ phân quyền cao ñã tạo ñiều kiện cho việc hưởng ứng các cấp quản lý, cán nhân viên công ty hưởng ứng ñịnh ứng dụng mô hình quản trị (2) Nhóm yếu tố thuộc ñặc ñiểm nội tổ chức: Ở hai tình huống, vai trò phận tài chính ñều ñược xem trọng Chính nhờ quyền lực cao 67 phận này công ty ñã có tác ñộng ñến việc xây dựng hệ thống ñánh giá và chuẩn mực bắt buộc phải thực và ñiều ñó ñã ảnh hưởng tích cực ñến chấp nhận mô hình BSC Bên cạnh ñó, quá trình tìm hiểu, ñánh giá mức ñộ tác ñộng việc truyền thông rộng rãi và thông suốt các phòng ban tạo nhiều ñiều kiện thuận lợi cho việc chấp nhận mô hình Ngược lại, trường hợp ñiển hình NKD cho thấy việc áp dụng hệ thống quy trình quy ñịnh quá chặt chẽ, mức ñộ chuẩn hóa cao ñã gây khó khăn ñịnh việc ñưa vào áp dụng mô hình BSC (3) Nhóm yếu tố thuộc ñặc ñiểm bên ngoài: Trong hai trường hợp ñược nghiên cứu ñều cho thấy yếu tố thuộc ñặc ñiểm bên ngoài mức ñộ cạnh tranh, tính ñộng thị trường, mức ñộ thay ñổi sản phẩm có ảnh hưởng ñịnh thúc ñẩy công ty ứng dụng mô hình quản trị nhằm giúp biến chiến lược thành các mục tiêu và hành ñộng cụ thể cách nhanh chóng ñể có thể ñối phó với thử thách, khai thác tốt các hội (4) Phát mới: Trong nghiên cứu, tìm hiểu các mức ñộ chấp nhận BSC quản trị chiến lược hai doanh nghiệp, tác giả ñã nhận thấy có khác biệt ñịnh giữa mô hình ñược ñề xuất từ lý thuyết và thực tế nghiên cứu tình (tuy không quá lớn) Theo ñó, trường hợp mà rõ nét là trường hợp NKD cho thấy mức ñộ chấp nhận thể cấp ñộ ñó là (1) nhận thức quản trị cấp cao và áp dụng ý tưởng BSC quản trị chiến lược, (2) việc ñưa và áp dụng cách rộng rãi tất các phòng ban, ñơn vị, cá nhân và (3) ñã ứng dụng công nghệ thông tin vào hỗ trợ cho việc triển khai ứng dụng mô hình BSC Tóm lại, việc nghiên cứu tình thực tế DNVN ñã phát nhiều ñiểm quan trọng, phần khẳng ñịnh thêm sở lý luận, phần ñã bổ sung thêm ñiểm cho nghiên cứu Trong ñó, phát thang ño cho biến phụ “mức ñộ chấp nhận mô hình BSC quản trị chiến lược” gồm mục mới, ñó là: 68 - Sự nhận thức quản trị cấp cao và áp dụng ý tưởng BSC quản trị chiến lược - Việc ñưa vào áp dụng cách rộng rãi tất các phòng ban, ñơn vị, cá nhân - đã ứng dụng công nghệ thông tin vào hỗ trợ cho việc triển khai ứng dụng mô hình BSC Thang ño này ñược tiếp tục xem xét và kiểm ñịnh cụ thể bước nghiên cứu 3.3 Các khái niệm nghiên cứu và thang ño Phần này tác giả trình bày khái niệm nghiên cứu và thang ño các biến ựộc lập và biến phụ thuộc có mô hình nghiên cứu ựã xây dựng đó là: (1) Sự tham gia quản lý cấp cao – ký hiệu QLC; (2) Sự tập trung hóa – ký hiệu là TTH; (3) Quyền lực phận tài chính – ký hiệu là QTC; (4) Sự chuẩn hóa – ký hiệu là SCH; (5) Truyền thông nội - ký hiệu là TTN; (6) Sự ñộng sản phẩm và thị trường – ký hiệu là NST và (7) Mức ñộ chấp nhận BSC quản trị chiến lược – ký hiệu là MCN Các biến ñược trình bày ñây dựa trên mô hình và thang ño ñược xây dựng từ sở lý luận, các nghiên cứu trước ñây và ñược chỉnh sửa biến qua bước nghiên cứu ñịnh tính Thang ño sử dụng là các thang ño ña biến (multi-item scale) ñể ño các khái niệm chính Các thang ño ña biến ñược áp dụng nghiên cứu này ñã ñược chứng minh là phù hợp với tiêu chuẩn ñộ giá trị và ñộ tin cậy nghiên cứu trước ñó Các biến quan sát sử dụng cho các khái niệm mô hình ñược ño thang ño Likert ñiểm - Hoàn toàn không ñồng ý – Không ñồng ý – Bình thường, trung lập – ðồng ý – Hoàn toàn ñồng ý 69 3.3.1 Mức ñộ chấp nhận mô hình thẻ ñiểm cân quản trị chiến lược Biến phụ thuộc hay biến chính “mức ñộ chấp nhận BSC quản trị chiến lược” ñược ño lường biến quan sát ký hiệu MCN01, MCN02 và MCN03 Việc xây dựng thang ño cho các biến này trước hết dựa trên mô hình Baraam và NIJ ssen, 2004 [16] và sau ñó chính hai tác giả này ñã tiếp tục phát triển mô hình này nghiên cứu mình khám phá tiền ñề ảnh hưởng ñến việc chấp nhận mô hình BSC là hệ thống ño lường và quản trị chiến lược năm 2008 [29] Tuy nhiên, mô hình này có biến chính tương ứng với chức chính BSC ñó là hệ thống ño lường và quản trị chiến lược Trong ñề tài nghiên cứu mình, tác giả tập trung vào biến chính ñó là quản trị chiến lược Vì vậy, các nội dung thang ño liên quan ñến hệ thống ño lường ñược loại bỏ Trong quá trình hình thành thang ño tác giả ñã tìm hiểu và tham khảo khía cạnh cốt lõi nghiên cứu Miles và Snow, 1978 [52] chiến lược công ty ñược ño tập trung vào mức ñộ chủ ñộng công ty trên thị trường Chiến lược tổ chức Christensen, 1997 [19] và Danneels, 2002 [22]; Hambrick, 1983 [30]; Hart, 1996 [32]; Segev,1989 [62]) Kết thể bảng 3.2 Bảng 3.2: Mức ñộ chập nhận BSC quản trị chiến lược (1) Biến quan sát MCN01 MCN02 MCN03 Nội dung Quản trị cấp cao công ty có nhận thức BSC Công ty ñã thử nghiệm áp dụng mô hình BSC vào quản trị chiến lược năm gần ñây Công ty ñang sử dụng mô hình BSC quản trị chiến lược Trong quá trình nghiên cứu tình công ty Việt Nam, tác giả ñã ñưa các thang ño trên vào thảo luận với ban lãnh ñạo và người có liên quan, tìm hiểu tình hình thực tế việc chấp nhận mô hình BSC công ty này và nhận thấy họ có quan ñiểm và cách tiếp cận khác ðồng ý với quan ñiềm mức ñộ chấp nhận ñược ño trên mức ñộ sử dụng mô hình BSC công ty 70 ñó Tuy nhiên, việc ño mức ñộ sử dụng thì có ñiểm khác Tác giả ñã tổng hợp và thể trên bảng 3.3 Trong ñó biến quan sát tương ứng là MCN01’, MCN02’ và MCN03’ Bảng 3.3: Mức ñộ chấp nhận BSC quản trị chiến lược (2) Biến quan sát MCN01’ Nội dung Lãnh ñạo công ty Ông/Bà có nhận thức BSC và ñang ứng dụng ý tưởng BSC quản trị công ty Công ty Ông/Bà ñang ứng dụng BSC cách rộng rãi MCN02’ tất các lĩnh vực hoạt ñộng, tất các phòng ban và xuống nhân viên Công ty Ông/Bà ñang sử dụng hệ thống công nghệ MCN03’ thông tin, phần mềm ñể hỗ trợ hiệu cho việc ứng dụng mô hình BSC Như vậy, so với thang ño ñược phát triển từ lý thuyết, thang ño ñược phát triển từ nghiên cứu ñịnh tính có khác biệt ñịnh ðối với biến quan sát MCN01' bên cạnh nội dung ñề cập ñến nhận thức lãnh ñạo BSC ñã ñưa thêm nội dung là ñang áp dụng ý tưởng BSC quản trị công ty so với biến quan sát MCN01 Tương tự biến quan sát MCN02' ñề cập ñến việc công ty ñang ứng dụng cách rộng rãi mô hình BSC, biến quan sát MCN02 ñề cập ñến nội dung là công ty ñã thử nghiệm mô hình này ðối với biến quan sát MCN03' ñề cập ñến việc công ty ñã ứng dụng công nghệ thông tin ñể hỗ trợ nâng cao hiệu việc ứng dụng mô hình BSC thì biến quan sát MCN03 ñề cập ñến nội dung là công ty ñang ứng dụng mô hình này ðể ñảm bảo tính khách quan và tìm luận khoa học, tác giả ñã ñưa hệ thống thang ño này vào nghiên cứu mình, sau ñó thực việc kiểm chứng và ñưa kết luận phù hợp 71 3.3.2 Sự tham gia quản lý cấp cao Sự tham gia quản lý cấp cao (QLC) ñược ño lường qua biến quan sát, ký hiệu QLC01, QLC02 và QLC03 Các biến quan sát này dựa trên nghiên cứu Zalman và cộng sự, 1973 [66] Thang ño này ñã ñược Greert Braam, Ad Nijssen, 2008 [29] phát triển và sử dụng nghiên cứu mình khám phá tiền ñề ảnh hưởng ñến việc chấp nhận mô hình BSC là hệ thống ño lường và quản trị chiến lược hiệu Hà Lan Qua bước nghiên cứu ñịnh tính, thang ño này có ñiều chỉnh ñể phù hợp với mục tiêu và bối cảnh nghiên cứu ñề tài Cụ thể biến quan sát QLC02, ñã chuyển cụm từ “…việc sử dụng các số và tiêu chuẩn ñể kiểm soát quá trình chính công ty là cần thiết…” thành “ …việc sử dụng các số và tiêu chuẩn ñể xây dựng và triển khai chiến lược là cần thiết…” Bởi ñề tài ñang tập trung vào nghiên cứu mức ñộ chấp nhận BSC quản trị chiến lược thay vì hệ thống ño lường hiệu Ngoài ra, số câu từ thang ño ñã ñược chỉnh sửa cho ñúng nghĩa và dễ hiểu môi trường các DNVN Cuối cùng các biến quan sát ñược trình bày bảng 3.4 Bảng 3.4: Sự tham gia quản lý cấp cao Biến quan sát QLC01 Nội dung Tham gia nhiều vào quá trình giới thiệu hệ thống quản trị chiến lược toàn công ty Thấu hiểu việc sử dụng các số và tiêu chuẩn ñể QLC02 xây dựng và triển khai chiến lược là cần thiết cho thành công công ty QLC03 3.3.3 ðược cung cấp ñầy ñủ thông tin và ủng hộ các nỗ lực nhằm cải tiến hệ thống quản trị chiến lược công ty Sự tập trung hóa Sự tập trung hóa (TTH) ñược ño biến quan sát ký hiệu là TTH01 và TTH02 Hai biến quan sát này dựa trên nghiên cứu Covin và Slevin (1991) và Jaworski và Kohli (1993) [36] Sau ñó Greert Braam, Ad Nijssen, 2008 [29] ñã tiếp 72 tục phát triển và sử dụng thang ño này nghiên cứu mình Quá trình nghiên cứu tình hai DNVN ñã xác ñịnh lại tính phù hợp nó sau thêm số cụm từ nhằm làm rõ thêm Cụ thể ñã thêm cụm từ “Công ty tôi” vào phần ñầu nội dung thang ño Kết ñược trình bày bảng 3.5 Bảng 3.5: Sự tập trung hóa Biến quan sát Nội dung TTH01 Công ty tôi có tập trung hóa cao quyền lực và ñịnh TTH02 Công ty tôi có mức ñộ phân quyền và ñịnh cao ® 3.3.4 Quyền lực phận tài chính Quyền lực phận tài chính (QTC) ñược ño biến quan sát ký hiệu là QTC01 và QTC02 Hai biến quan sát này ñã dựa trên thang ño nghiên cứu Pfeffer, 1977 [58] và Greert Braam, Ad Nijssen, 2008 [29] Quá trình nghiên cứu ñịnh tính ñã thêm cụm từ “và ñược ñề cao” vào sau nội dung biến quan sát QTC02 nhằm làm rõ nội dung thang ño này Kết thể bảng 3.6 Bảng 3.6: Quyền lực phận tài chính Biến quan sát QTC01 QTC02 3.3.5 Nội dung Bộ phận tài chính có nhiều quyền lực tổ chức so với các phận khác ví marketing, sản xuất, nhân sự,… Kế toán quản trị có vị trí quan trọng, ñôi là vượt trội và ñược ñề cao công ty Sự chuẩn hóa Sự chuẩn hóa (SCH) ñược ño lường biến quan sát ký hiệu từ SCH01 ñến SCH04 Các biến quan sát này dựa vào thang ño nghiên cứu Covin và Slevin (1991) và Jaworski và Kohli (1993) [36] Sau ñó Greert Braam, Ad Nijssen, 2008 [29] ñã sử dụng và phát triển ñể nghiên cứu khám phá tiền ñề ảnh hưởng ñến việc chấp nhận mô hình BSC Trong quá trình nghiên cứu 73 ñịnh tính, tác giả ñã làm rõ thêm biến quan sát SCH02 và SCH04 Cụ thể chỉnh sửa SCH02 từ “Nhấn mạnh tầm quan trọng các quy trình hành ñã ñưa ra” thành “Nhấn mạnh tầm quan trọng việc tuân thủ các quy trình ñã ñưa ra” và bỏ cụm từ “cho phép” SCH04 Kết ñược trình bày bảng 3.7 Bảng 3.7: Sự chuẩn hóa Biến quan sát SCH01 SCH02 SCH03 SCH04 3.3.6 Nội dung Nhấn mạnh việc áp dụng phong cách quản trị ñồng và bao quát Nhấn mạnh tầm quan trọng việc tuân thủ các quy trình ñã ñưa Kiểm soát chặt chẽ các quá trình hệ thống kiểm soát chi tiết Nhấn mạnh việc nhân viên làm việc ñúng với chức họ Truyền thông nội Truyền thông nội (TTN) ñược ño lường biến quan sát ký hiệu là TTN01, TTN02 và TTN03 Các biến quan sát này dựa vào thang ño nghiên cứu Covin và Slevin (1991); Jaworski và Kohli (1993) [36] và Greert Braam, Ad Nijssen, 2008 [29] Quá trình nghiên cứu ñịnh tính ñã tiến ñến chỉnh sửa bổ sung biến quan sát TTN02 Cụ thể ñã chuyển từ “Truyền thông nội chuyên sâu các phận công ty” thành “Truyền thông nội các phận công ty là thường xuyên và liên tục” nhằm mục ñích làm rõ ý nghĩa và dễ hiểu nội dung thang ño Kết cụ thể ñược trình bày bảng 3.8 Bảng 3.8: Truyền thông nội Biến quan sát TTN01 TTN02 Nội dung Việc truy cập vào thông tin quản trị và tài chính là có giới hạn ® Truyền thông nội các phận công ty là thường xuyên và liên tục 74 Biến quan sát TTN03 3.3.7 Nội dung Trao ñổi thông tin các phận công ty là tốt, kể việc chia sẻ thông tin quan trọng Sự ñộng sản phẩm thị trường Sự ñộng sản phẩm – thị trường (NST) ñược ño lường biến quan sát ký hiệu là NST01 ñến NST04 Các biến quan sát này dựa trên thang ño nghiên cứu Miller, 1998 [53]; Mingfang và Sumerly, 1998 [54] và Greert Braam, Ad Nijssen, 2008 [29] Trong quá trình nghiên cứu ñịnh tính, tác giả ñã làm rõ thêm nội dung thang ño hai biến quan sát NST03 và NST04 ðối với biến NST03, tác giả ñã chuyển ñổi các cụm từ câu cho rõ nghĩa, cụ thể ñã chuyển từ “trong thị trường chúng tôi, thay ñổi khách hàng là khó dự đốn” thành “Rất khĩ dự đốn thay đổi nhu cầu khách hàng thị trường công ty” ðối với biến NST04, tác giả ñã thực tương tự Chuyển từ “trong thị trường chúng tơi, hành vi đối thủ là gần khơng dự đốn được” thành “ Sự thay đổi đối thủ cạnh tranh là gần khơng dự đốn thị trường công ty” Kết cụ thể ñược trình bày bảng 3.9 Bảng 3.9: Sự ñộng sản phẩm – thị trường Biến quan sát NST01 NST02 NST03 NST04 Nội dung Công ty thay ñổi ñịnh kỳ các hoạt ñộng marketing ñể phản ứng với hành ñộng ñối thủ cạnh tranh ® Mức ñộ thay ñổi công nghệ ngành làm cho sản phẩm chúng tôi trở nên nhanh chóng lỗi thời ® Rất khĩ dự đốn thay đổi nhu cầu khách hàng thị trường công ty ® Sự thay ñổi ñối thủ cạnh tranh là gần không dự đốn thị trường cơng ty 75 3.4 Nghiên cứu ñịnh lượng chính thức Nghiên cứu chính thức ñược thực phương pháp nghiên cứu ñịnh lượng Quá trình này bao gồm thiết kế bảng câu hỏi, thiết kế mẫu, thu thập và phân tích liệu 3.4.1 Thiết kế bảng câu hỏi nghiên cứu ñịnh lượng Bảng câu hỏi nghiên cứu này ñược thiết kế lần ñầu dựa trên kết nghiên cứu thứ cấp Cụ thể là sở lý luận và nghiên cứu trước ñây Sau ñó tác giả ñã ñưa thảo luận nghiên cứu ñịnh tính và tiến hành chỉnh sửa lần Trước tiến hành nghiên cứu chính thức tác giả ñã tiến hành thử (Pilot) trên mẫu nhỏ (15 mẫu) ñể kiểm tra lại lần cuối và tiến hành chỉnh sửa ñiều chỉnh lần Nội dung bảng câu hỏi bao gồm phần chính (tham khảo phụ lục 3): - Thông tin mở ñầu: Nội dung phần này bao gồm phần giới thiệu mục ñích, ý nghĩa nghiên cứu Giới thiệu ngắn gọn mô hình BSC và thông tin có liên quan ñể giúp người trả lời có ñược hình dung chung nghiên cứu - Thông tin chính các phát biểu: Trong phần này nêu lên phát biểu nhằm ghi lại mức ñộ ý kiến người trả lời Nội dung phát biểu ñược thiết kế theo mô hình và thang ño ñã ñược nghiên cứu - Thông tin thống kê: Nhằm thu thập thêm nội dung khác liên quan ñến người trả lời và doanh nghiệp họ ñang làm việc ñể thống kê, mô tả mẫu giải thích rõ thêm cho thông tin chính cần thiết 3.4.2 Thiết kế mẫu Mẫu nghiên cứu này ñược thực theo phương pháp chọn mẫu phi xác suất mà cụ thể là chọn mẫu theo phương pháp phán đốn [4] Theo phương pháp này, tác giả ñã tập trung khảo sát các DNVN là thành viên VCCI ðây là tổ chức ñại diện cho các DNVN, ñược tổ chức theo chuẩn mực chung các nước trên giới Các thông tin DNVN ñây là khá ñầy ñủ và có ñộ tin cậy cao Ngoài ra, các DNVN là thành viên VCCI hội ñủ các loại hình sở hữu, hình thứ kinh doanh, ngành nghề họat ñộng và các vùng miền nước Về khung mẫu, tác giả tập trung ưu tiên lấy ý kiến theo thứ tự: Ban TGð, các trưởng phó 76 phòng ñến người có liên quan Mỗi doanh nghiệp có mẫu ñại diện, trường hợp có nhiều người cùng trả lời thì lấy kết người có chức vụ cao công ty Về kích thước mẫu, theo J.F Hair và cộng sự, 1998 [35] ñối với phân tích nhân tố khám phá EFA thì cỡ mẫu phải tối thiểu năm lần các mệnh ñề thang ño Trong nghiên cứu này, có tất là 21 biến quan sát dùng phân tích nhân tố, cỡ mẫu tối thiểu cần ñạt là: 21 * = 105 quan sát ðối với hồi quy ña biến thì cỡ mẫu tối thiểu ñược tính công thức: 50 + 8*m (m là số biến ñộc lập) Trong nghiên cứu này có biến ñộc lập thì cỡ mẫu tối thiểu là: 50 + * = 98 quan sát Tổng hợp hai yêu cầu trên, kích thước mẫu tối thiểu ñược yêu cầu là 105 quan sát 3.4.3 Thu thập liệu Việc thu thập liệu ñược thực phương pháp khảo sát qua thư ðối tượng khảo sát là các DNVN là hội viên VCCI Tác giả ñã thiết kế bảng câu hỏi online với công cụ hỗ trợ nghiên cứu, ñiều tra Google Docs Bảng câu hỏi ñược tác giả ñưa lên mạng qua ñịa chỉ: https://docs.google.com/spreadsheet/viewform?formkey=dGdTTWxXMTVLRVJG Vk9FbDNOdDRfckE6MQ Tổng số DNVN ñược khảo sát là 9.436, chi tiết ñược trình bày bảng 3.10 Bảng 3.10: ðối tượng khảo sát Hình thức phân loại Phân theo khu vực Doanh nghiệp Miền Bắc Doanh nghiệp Miền Trung Doanh nghiệp Miền Nam Phân theo loại hình doanh nghiệp Công ty nhà nước Doanh nghiệp tư nhân Công ty trách nhiệm hữu hạn Công ty cổ phần Công ty liên doanh Khác Số lượng 9,436 3,586 2,170 3,680 9,436 896 425 3,529 1,831 75 2,680 Tỷ lệ 100.00% 38.0% 23.0% 39.0% 100.00% 9.5% 4.5% 37.4% 19.4% 0.8% 28.4% 77 Nguồn: Ban hội viên & ñào tạo – VCCI, 2011 Theo số liệu Tổng cục thống kê xuất năm 2009, thì tổng số DNVN ñang hoạt ñộng với mục tiêu lợi nhuận là 248.842 doanh nghiệp Số lượng này là quá lớn ñể tác giả có thể thực khảo sát cách ñầy ñủ Tuy nhiên, 9.436 DNVN khảo sát là hội viên VCCI có tỷ lệ phân bổ theo các vùng theo loại hình doanh nghiệp là khá tương ñồng với quy mô trên toàn DNVN Do vậy, số DNVN mà tác giả chọn ñể khảo sát trên góc ñộ nào ñó có tính ñại diện cho các DNVN Trên sở danh sách DNVN là hội viên VCCI Ban hội viên và ñào tạo VCCI cung cấp, tác giả ñã gửi thư qua email, kèm theo dẫn cụ thể ñể các doanh nghiệp dễ dàng việc trả lời Ngoài ra, ñể tăng tỷ lệ trả lời, tác giả ñã thực số phương thức bổ trợ như: ñiện thoại nhắc trực tiếp ñến các doanh nghiệp, thông tin thông qua các hội thảo, ñào tạo VCCI tổ chức,… 3.4.4 Phân tích liệu Sau thu nhận ñược các bảng câu hỏi trả lời, tác giả ñã tiến hành làm thông tin, lọc bảng câu hỏi và mã hóa thông tin cần thiết bảng câu hỏi, nhập liệu và phân tích liệu phần mềm SPSS phiên 16 Tiến hành thống kê ñể mô tả liệu thu thập Sau ñó, tiến hành các bước (1) kiểm ñịnh giá trị biến phương pháp phân tích nhân tố EFA, bước (2) ñánh giá ñộ ñộ tin cậy thang ño hệ số tin cậy Cronbach alpha, và (3) phân tích hồi quy ña biến 3.4.4.1 Kiểm ñịnh giá trị biến phương pháp phân tích nhân tố khám phá Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis – viết tắt là EFA) là tập hợp các kỹ thuật phân tích thống kê có liên hệ dùng ñể rút gọn tập K biến quan sát thành tập F (F < K) các nhân tố có ý nghĩa Cơ sở việc rút gọn này dựa vào mối quan hệ các nhân tố với các biến nguyên thủy Phương pháp EFA thuộc nhóm các phương pháp phân tích ña biến phụ thuộc lẫn vì các biến ñược ñưa vào phân tích không có biến ñộc lập và phụ thuộc mà 78 chúng cùng phụ thuộc lẫn ðể chọn số lượng nhân tố, ba phương pháp thường ñược sử dụng là (1) tiêu chí E=eigenvalue, (2) tiêu chí ñiểm uốn và (3) xác ñịnh trước số lượng nhân tố ðể dễ dàng diễn giải kết EFA, người ta thường dùng phương pháp quay nhân tố ñể diễn giải kết Có thể quay (1) vuông góc hay (2) không vuông góc ðể xác ñịnh phù hợp dùng EFA, có thể dùng kiểm ñịnh Bartleet KMO (Kaiser-Meyer_Olkin) KMO có giá trị từ 0.5 trở lên, các biến có trọng số (factor loading) nhỏ 0.5 bị loại và kiểm tra tổng phương sai trích ñược (>=50%), hệ số Eigenvalues >= ñối với nhân tố ñạt yêu cầu [4] Bảng 3.11: Hệ số factor loading ñạt yêu cầu theo cỡ mẫu Cỡ mẫu Hệ số Factor loading Cỡ mẫu Hệ số Factor loading 50 0,75 120 0,50 60 0,70 150 0,45 70 0,65 200 0,40 85 0.60 250 0,35 100 0.55 350 0,30 Nguồn:J.F.Hair và cộng sự, 1998 3.4.4.2 đánh giá ựộ tin cậy thang ựo đánh giá ựộ tin cậy thang ựo thông qua hệ số Cronbach alpha Phương pháp Cronbach alpha dùng ñể loại bỏ các câu không phù hợp và hạn chế các câu nhiễu quá trình nghiên cứu và ñánh giá ñộ tin cậy thang ño Hệ số Crobach alpha có giá trị biến thiên từ ñến Về lý thuyết, Cronbach alpha càng lớn thì thang ño có ñộ tin cậy càng cao Tuy nhiên, ñiều này không Hệ số Crobach alpha quá lớn (>0.95) cho thấy có nhiều câu thang ño không có khác biệt gì nhau, nghĩa là chúng cùng ño lường nội dung nào ñó khái niệm nghiên cứu Hiện tượng này ñược gọi là trùng lắp ño lường [4] Tuy nhiên, hệ số này cho biết các ño lường có liên kết với hay không, không cho biết biến quan sát nào cần bỏ ñi và biến quan sát nào cần 79 giữ lại Khi ñó, hệ số tương quan biến – tổng giúp loại biến quan sát không ñóng góp nhiều cho mô tả cần ño Những biến có hệ số tương quan biến tổng (item-total correlation) nhỏ 0.3 bị loại Thang ño có hệ số Cronbach’s alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng ñược trường hợp khái niệm ñang nghiên cứu Thông thường, thang ño có Cronbach alpha từ 0.7 ñến 0.8 là sử dụng ñược Nhiều nhà nghiên cứu cho thang ño có ñộ tin cậy từ 0.8 trở lên ñến gần là thang ño lường tốt (Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995) 3.4.4.3 Phân tích mô hình hồi quy ña biến Mô hình hồi quy ña biến MVR (Multi Variate Regression) là mô hình có nhiều biến phụ thuộc ñịnh lượng và nhiều biến ñộc lập ñịnh tính ñịnh lượng Mô hình MVR giả ñịnh là các biến phụ thuộc không có quan hệ với Vì vậy, MVR thực chất là tập hợp các mô hình hồi quy bội Mô hình hồi quy bội (Multiple Linear Regression – ký hiệu là MLR) là mô hình dùng ñể kiểm ñịnh tác ñộng nhiều biến ñộc lập ñịnh lượng vào biến phụ thuộc ñịnh lượng Sau quá trình kiểm ñịnh giá trị biến (EFA), tiến hành tính toán nhân số nhân tố (giá trị nhân tố trích ñược phân tích nhân tố EFA), kiểm ñịnh thang ño (Cronbach alpha) và cách tính trung bình cộng các biến quan sát thuộc nhân tố tương ứng Các nhân tố ñược trích phân tích nhân tố ñược sử dụng phân tích hồi quy ñể kiểm ñịnh mô hình nghiên cứu và các giải thuyết kèm theo Các kiểm ñịnh giả thuyết thống kê ñều áp dụng mức ý nghĩa 5% [4] Phân tích tương quan - Kiểm ñịnh mối quan hệ các biến mô hình: biến phụ thuộc và biến ñộc lập và biến ñộc lập với ðồ thị phân tán cung cấp thông tin trực quan mối tương quan hai biến Sử dụng hệ số tương quan Pearson ñể lượng hóa ñộ chặt chẽ mối liên hệ tuyến tính hai ñại lượng Giá trị tuyệt ñối hệ số Pearson càng gần ñến thì hai biến này có mối quan hệ tuyến tính càng chặt chẽ 80 - Trong mô hình nghiên cứu, kỳ vọng có mối tương quan chặt chẽ biến phụ thuộc và biến ñộc lập ðồng thời nghiên cứu xem xét mối tương quan các biến ñộc lập với ñể nhận dạng tượng ña công tuyến Phân tích hồi quy ña biến - Sau kết luận là hai biến có mối liên hệ tuyến tính thì có thể mô hình hóa mối quan hệ nhân hai biến này hồi quy tuyến tính - Nghiên cứu thực hồi quy ña biến theo phương pháp Enter: tất các biến ñược ñưa vào lần và xem xét các kết thống kê liên quan - Phương trình hồi quy ña biến cho mô hình nghiên cứu ñề xuất ban ñầu sau: Y = f(x) = β0 + β1X1 + β2X2 + β3X3 + β4X4 + β5X5 + β6X6 + ε Trong ñó: Y là MCN: Mức ñộ chấp nhận BSC quản trị chiến lược X1 là QLC: Sự tham gia lãnh ñạo cấp cao X2 là TTH: Sự tập trung hóa X3 là QTC: Quyền lực phận tài chính X4 là SCH: Sự chuẩn hóa X5 là TTN: Truyền thông nội X6 là NST: Sự ñộng sản phẩm – thị trường β0 là số β1, β2, β3, β4, β5, β6 là hệ số hồi quy ε là sai số ngẫu nhiên Kiểm ñịnh giả thuyết sử dụng phần mềm SPSS: - đánh giá ựộ phù hợp mô hình hồi quy ựa biến: R2 - Kiểm ñịnh ñộ phù hợp mô hình - Kiểm ñịnh giả thuyết phân phối chuẩn phần dư: dựa trên biểu ñồ tần số phần dư chuẩn hóa (xem giá trị trung bình (=0) và ñộ lệch chuẩn (=1) - Kiểm tra giả ñịnh tượng ña cộng tuyến (tương quan các biến ñộc lập) thông qua giá trị ñộ chấp nhận (tolerance) hệ số phóng ñại phương sai VIF (Variance Inflation Factor): VIF > thì có thể nhận xét có tượng ña cộng tuyến [4] 81 - Xác ñịnh mức ñộ ảnh hưởng các yếu tố tác ñộng ñến mức ñộ chấp nhận BSC Yếu tố có hệ số β càng lớn thì có thể nhận xét yếu tố ñó có mức ñộ ảnh hưởng cao yếu tố khác mô hình nghiên cứu TÓM TẮT CHƯƠNG Trong chương 3, tác giả ñã trình bày chi tiết cách thức, quy trình tiến hành nghiên cứu nhằm kiểm ñịnh mô hình và giả thuyết ñã nêu Các nội dung bao gồm thiết kế nghiên cứu, nghiên cứu ñịnh tính, các khái niệm nghiên cứu và thang ño và nghiên cứu ñịnh lượng chính thức Trong chương này tác giả ñã trình bày chi tiết kết nghiên cứu ñịnh tính các bước tiến hành nghiên cứu ñịnh lượng từ thiết kế bảng câu hỏi, thiết kế mẫu, thu thập liệu, các bước và nội dung phân tích liệu ðây là sở quan trọng cho việc ñi vào xử lý số liệu thu thập và trình bày kết nghiên cứu chương 82 CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Trong chương tác giả trình bày kết nghiên cứu trên sở phân tích liệu ñã thu thập ñược Chương này bao gồm các nội dung (1) thống kê mô tả mẫu, (2) ñánh giá thang ño và (3) kiểm ñịnh giả thuyết nghiên cứu 4.1 Thống kê mô tả mẫu Quá trình thu thập liệu thông qua bảng câu hỏi ñã trình bày mục 3.4.3 Kết thu thập phiếu ñiều tra ñược thể bảng 4.1 Tổng số thư gửi ñi qua ñường email 9.436, kết thu ñược 259 phiếu trả lời, chiếm tỷ lệ 2,74% Bảng 4.1: Kết thu thập phiếu ñiều tra ðối tượng Hình thức Các DNVN là Gửi thư qua email, các doanh hội viên nghiệp trả lời online cách VCCI ñiền vào bảng câu hỏi Số lượng gửi ñi Số lượng phản hồi Tỷ lệ (%) 9.436 259 2,74% Về kết sàng lọc phiếu ñiều tra, tổng số 259 phiếu thu thập ñược, sau kiểm tra, tác giả ñã loại bỏ 53 trả lời không hợp lệ và giữ lại 206 ñể ñưa vào xử lý (chiếm tỷ lệ 80%) 53 trả lời bị loại chủ yếu thuộc vào trường hợp trùng lắp công ty thiếu thông tin câu hỏi bắt buộc Kết thể bảng 4.2 Bảng 4.2: Kết sàng lọc phiếu ñiều tra Nội dung Không hợp lệ Số bảng trả lời thu thập 53 Hợp lệ Tổng cộng 206 259 Kết trên cho thấy, so với các nghiên cứu khác thì tỷ lệ thu thập phiếu trả lời là khá thấp ðây là hạn chế nghiên cứu việc ñiều tra, khảo sát qua hình thức sử dụng bảng câu hỏi online là khá Việt Nam Tuy nhiên, với số quan sát ñủ ñiều kiện ñược chọn ñể tiến hành phân tích và kiểm ñịnh là n = 206, theo Hair và cộng (1998) thì ñáp ứng số mẫu tối thiểu ñể phân tích nhân tố khám phá EFA và vượt qua số mẫu tối thiểu ñể phân tích hồi quy ña biến 83 Trong thiết kế bảng câu hỏi, ngoài phần thông tin chính là câu hỏi ñược yêu cầu bắt buộc trả lời, phần thông tin mở rộng có số câu hỏi ñược yêu cầu bắt buộc Trong các bảng tổng hợp trình bày ñây phần trả lời yêu cầu bắt buộc ñược ñánh dấu (*) có nghĩa là có ñủ 206 kết trả lời tương ứng với 206 mẫu ðối với câu không yêu cầu bắt buộc thì kết trả lời có thể ít so với số mẫu tùy vào câu hỏi khác Thống kê các ñối tượng nghiên cứu ñược trình bày bảng 4.3 Trong bảng này tác giả ñã thống kê ñối tượng nghiên cứu theo nhóm tiêu chí: (1) ðối với nhóm tiêu chí phân theo loại hình hoạt ñộng chính yếu doanh nghiệp (*) Trong 206 mẫu trả lời có 60 doanh nghiệp sản xuất chiếm tỷ lệ 29,3%, 43 doanh nghiệp thương mại chiếm tỷ lệ 20,87%, 84 doanh nghiệp dịch vụ chiếm tỷ lệ 40,78% và các loại hình khác 19 doanh nghiệm chiếm tỷ lệ 9,22% (2) ðối với nhóm phân loại theo loại hình doanh nghiệp (*) cho thấy Công ty liên doa nh 3% Khá c 4% Công ty Doanh nhà nước nghiệp tư 12% nhâ n 5% nhóm công ty cổ phần chiếm tỷ lệ cao 62,14% (128 Công ty TNHH 14% doanh nghiệp), tiếp ñến là công ty trách nhiệm hữu hạn 14,08% (29 doanh nghiệp), công ty nhà nước 12,14% Công ty cổ phầ n 62% (25 doanh nghiệp), doanh nghiệp tư nhân 4,85% (10 Hình 4.1: Phân theo loại hình doanh nghiệp doanh nghiệp), công ty liên doanh 2,91% (6 doanh nghiệp) và doanh nghiệp thuộc các loại hình khác chiếm 3,88% (Hình 4.1) 84 Bảng 4.3: Thống kê mẫu STT Thông tin mẫu Loại hình kinh doanh (*) Tần suất Phần trăm Sản xuất Thương mại Dịch vụ Khác Tổng 60 43 84 19 206 29.13% 20.87% 40.78% 9.22% 100.00% Công ty nhà nước Doanh nghiệp tư nhân Công ty trách nhiệm hữu hạn Công ty cổ phần Công ty liên doanh Khác Tổng 25 10 29 128 206 12.14% 4.85% 14.08% 62.14% 2.91% 3.88% 100.00% Dưới 50 tỷ từ 50 - 100 tỷ trên 100 Tổng 52 20 134 206 25.24% 9.71% 65.05% 100.00% Dưới 100 người từ 100 - 500 người trên 500 người Tổng 52 58 96 206 25.24% 28.16% 46.60% 100.00% 51 48 20 25 13 49 206 24.76% 23.30% 9.71% 12.14% 6.31% 23.79% 100.00% 89 25 26 20 46 206 43.20% 12.14% 12.62% 9.71% 22.33% 100.00% Hình thức sở hữu (*) Vốn ñiều lệ (*) Tổng số nhân viên, lao ñộng công ty (*) Chức vụ người trả lời (*) Tổng Giám ñốc (giám ñốc)/ Phó tổng giám ñốc (Phó giám ñốc) Giám ñốc/Trưởng/ phó phòng kinh doanh/ marketing Giám ñốc/Trưởng/ phó phòng Nhân sự, hành chính Giám ñốc/Trưởng/ phó phòng Tài chính/ Kế toán Giám ñốc/Trưởng/ phó phòng R&D/QA/Sản xuất Khác: …………………………… Tổng Cấp ñộ áp dụng BSC công ty (*) Tổng công ty Công ty thành viên Các phòng ban ðến cán nhân viên Ý kiến khác Tổng 85 (3) Phân theo vốn ñiều lệ (*) cho thấy có ñến 65% tương ứng 134 doanh nghiệp có vốn ñiều lệ trên 100 100 tỷ ñồng, 25,24% tương 52 người trên 500 doanh nghiệp có vốn ñiều lệ 25% người 47% 50 tỷ ñồng và số còn lại là doanh nghiệp có vốn từ 50 ñến 100 tỷ ñồng (4) Tương ứng với quy mô lao ñộng, doanh nghiệp có lao ñộng trên 500 người chiếm từ 100 ña 46,60% tương ứng 96 doanh 500 người nghiệp, là 58 doanh 28% nghiệp có số lao ñộng từ 100 – 500 người chiếm 28,16% và số Hình 4.2: Phân theo quy mô lao ñộng còn số doanh nghiệp có số lao ñộng 100 người (Hình 4.2) (5) Về ñối tượng trực tiếp trả lời bảng câu hỏi, ñối với quản lý cấp cao (ban TGð) chiếm 24,76% tương ứng với 51 người, cấp trung (Giám ñốc, trưởng phó phòng) chiếm tỷ lệ 51,46% tương ứng 106 người, còn lại là quản lý cấp trung, chuyên viên, nhân viên có liên quan trực tiếp ñến việc triển khai BSC ñơn vị Ý kiến khác 22% Tổng công ty 43% (6) Trong 206 phiếu trả lời có ñến 43,20% tương ứng 89 doanh nghiệp áp dụng BSC cấp ñộ tổng công ty, 12,14% tương ứng 25 doanh nghiệp áp dụng tới mức ñộ các công ty thành viên, 12,62% tương ứng 26 doanh ðến cán nhân viên 10% Các phòng ban 13% Công ty thành viên 12% Hình 4.3: Phân theo cấp ñộ áp dụng BSC nghiệp ñến mức ñộ các phòng ban và có 9,71% tương ứng 20 doanh nghiệp áp dụng ñến cán nhân viên (Hình 4.3) 86 Ngoài thông tin ñể thống kê và mô tả mẫu ñã trình bày trên, tác giả ñã ñưa vào bảng câu hỏi thông tin mở rộng nhằm mục ñích thu thập thêm số thông tin có liên quan Những thông tin này có thể có ích cho phần giải thích kết nghiên cứu chính thức ñược số ñiểm quan trọng cho các nhà quản trị doanh nghiệp, số hướng nghiên cứu cho các nhà nghiên cứu Vì là thông tin mở rộng nên ña phần ñây là câu hỏi không bắt buộc, vì số trả lời không ñạt ñược tối ña 206 mẫu Kết thống kê ñược trình bày bảng 4.4, bao gồm các nội dung sau: Về ñịnh kỳ ñánh giá các số các doanh nghiệp, nội dung này cho thấy mức ñộ cập nhật thông tin và kết thực doanh nghiệp thể KPI theo mô hình BSC Theo thống kê có 184 doanh nghiệp trả lời Trong ñó mức ñộ cập nhật theo thời ñiểm (online) chiếm 4,89% tương ứng với doanh nghiệp, ngày là 9,78% Tại thời ñiểm (online) 5% Hằng năm 7% Hằng tháng 8% Khác 23% Hằng quý 14% Hằng ngày 10% Hằng tuần 2% Hằng tháng 31% tương ứng 18 doanh nghiệp Hình 4.4: ðịnh kỳ ñánh giá các số Tập trung nhiều là cập nhật theo tháng (30,59%) và quý (13,59%) Tỷ lệ này khá thấp với mức ñộ cập nhật năm là 7,07% tương ứng 13 doanh nghiệp (Hình 4.4) Về mức ñộ ứng dụng công nghệ thông tin vào triển khai BSC, ñã có 189 trả lời và ña phần áp dụng mức ñộ trung bình từ 20% - 60% chiếm tỷ lệ 58,73% tương ứng 111 doanh nghiệp, áp dụng mức ñộ thấp chiếm ñến 25,40% tương ứng 48 doanh nghiệp và có 10 doanh nghiệp áp dụng tỷ lệ từ 80% - 100% tương ứng 5,29% 87 Bảng 4.4: Thống kê mẫu STT Thông tin mẫu ðịnh kỳ ñánh giá các số theo BSC Tại thời ñiểm (online) Hằng ngày Hằng tuần Hằng tháng Hằng quý Hằng tháng Hằng năm Khác Tổng Mức ñộ ứng dụng công nghệ thông tin vào triển khai BSC Toàn phần (80% – 100%) Mức ñộ khá cao (60% – 79%) Mức ñộ trung bình (40% - 59%) Mức ñộ thấp (20% - 39%) Mức ñộ thấp (1% - 19%) Ý kiến khác:… Tổng Khó khăn, trở ngại lớn ứng dụng BSC (*) Không có chiến lược rõ ràng Thiếu bảo trợ và ủng hộ lãnh ñạo Nhu cầu việc ứng dụng BSC công ty chưa cao Thiếu ủng hộ người tham gia Phạm vi, ñặc ñiểm ngành nghề hoạt ñộng công ty Thiếu liệu cần thiết Thiếu nguồn lực Tổng Sử dụng tư vấn triển khai BSC công ty Công ty tôi ñã sử dụng tư vấn Công ty tôi tự triển khai thực Công ty dự ñịnh sử dụng tư vấn ñể triển khai thực Tổng Hiệu dịch vụ tư vấn Rất hiệu Khá hiệu Bình thường Kém hiệu Rất kém hiệu Tổng Thời gian tư vấn triển khai BSC công ty Dưới tháng từ - tháng từ - tháng từ 10 - 12 tháng từ 13 - 18 tháng trên 18 tháng Tổng Tần suất Phần trăm 18 57 25 15 13 43 184 4.89% 9.78% 2.17% 30.98% 13.59% 8.15% 7.07% 23.37% 100.00% 10 34 53 24 48 20 189 5.29% 17.99% 28.04% 12.70% 25.40% 10.58% 100.00% 57 16 31 25 24 33 20 206 27.67% 7.77% 15.05% 12.14% 11.65% 16.02% 9.71% 100.00% 27 83 46 156 17.31% 53.21% 29.49% 100.00% 27 28 62 4.84% 43.55% 45.16% 6.45% 0.00% 100.00% 11 12 4 47 17.02% 23.40% 17.02% 25.53% 8.51% 8.51% 100.00% 88 Một thông tin khá quan trọng ñược thu thập thông qua bảng câu hỏi là “những khó khăn lớn mà doanh nghiệp ñã và gặp quá trình triển khai BSCỢ đã có 206 trả lời câu hỏi này (*), ựó khó khăn lớn ựược nhắc ựến nhiều là “không có chiến lược rõ ràng” chiếm 27,67% tương ứng 57 doanh nghiệp Tiếp ñó là thiếu liệu cần thiết (16,02%), nhu cầu ứng dụng công ty chưa cao (15,05%), thiếu ủng hộ người tham gia (12,14%), phạm vi ñặc ñiểm ñặc thù ngành nghề kinh doanh (11,65%), thiếu nguồn lực (9,71%) và cuối cùng thấp là thiếu bảo trợ và ủng hộ lãnh ñạo (7,77%) tương ứng với 16 doanh nghiệp (Hình 4.5) Thiếu liệu Thiếu cần thiết nguồn lực 16% 10% Phạm vi, ñặc ñiểm ngành nghề hoạt ñộng công ty 11% Thiếu ủng hộ người tham gia 12% Không có chiến lược rõ rà ng 28% Thiếu bả o trợ và ủng hộ lãnh ñạo 8% Nhu cầu việc ứng dụng BSC công ty chưa ca o 15% Hình 4.5: Khó khăn, trở ngại lớn ứng dụng BSC Liên quan ñến việc sử dụng tư vấn triển khai BSC doanh nghiệp, có ñến 83 doanh nghiệp số 156 doanh nghiệp trả lời “công ty tôi tự triển khai thực hiện” Số còn lại có 27 doanh nghiệp tương ứng 17,31% ñã sử dụng tư vấn và 29,49% tương ứng 46 doanh nghiệp dự ñịnh thuê tư vấn ñể triển khai Về hiệu sử dụng tư vấn, 62 trả lời thì có ñến 55 doanh nghiệp tương ứng 88,71% trả lời là bình thường và khá hiệu quả, có 4,84% ñánh giá hiệu và 6,45 ñánh giá hiệu thấp Thời gian tư vấn qua 47 trả lời cho thấy tập trung 89 vào khoảng từ 4-12 tháng chiếm chiếm ñến 65% Tuy nhiên, có ñến 17,02% tương ứng với doanh nghiệp triển khai tháng 4.2 Kiểm ñịnh dạng phân phối các thang ño Thông qua kết thu ñược từ bảng 4.5 cho thấy: các giá trị nhỏ (Min) và lớn (Max) các thang ño nằm khoảng ñến 5, ñiều này hàm ý không có giới hạn mặt biến ñộng ñối với các thang ño ñược sử dụng Các giá trị này dao ñộng quanh giá trị cân 3.2 Giá trị sai số chuẩn xoay quanh 1.3 Cuối cùng, hai giá trị tuyệt ñối Skewness và Kurtosis nằm giới hạn cho phép, tương ứng là nhỏ và Những kết trên dẫn ñến kết luận là các thang ño có phân phối chuẩn, ñảm bảo yêu cầu thực các kiểm ñịnh và phân tích các phần sau Bảng 4.5: Mô tả thống kê các thang ño N Minimum Maximum Mean Std Deviation Skewness Kurtosis Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Std Error Statistic Std Error MCN 206 1.00 5.00 3.0971 1.32160 -.052 .169 -1.205 .337 MCN 206 1.00 5.00 2.9806 1.37561 -.056 .169 -1.259 .337 MCN 206 1.00 5.00 2.9223 1.41207 -.071 .169 -1.348 .337 QLC 206 1.00 5.00 3.5485 1.25914 -.311 .169 -1.035 .337 QLC 206 1.00 5.00 3.4757 1.16740 -.182 .169 -1.032 .337 QLC 206 1.00 5.00 3.3204 1.07034 -.163 .169 -.637 .337 TTH 206 1.00 5.00 3.0728 1.34692 .205 .169 -1.256 .337 TTH 206 1.00 5.00 3.0000 1.32885 .113 .169 -1.244 .337 SCH 206 1.00 5.00 3.2282 1.45883 -.127 .169 -1.435 .337 SCH 206 1.00 5.00 3.2670 1.43189 -.177 .169 -1.402 .337 SCH 206 1.00 5.00 3.2136 1.38740 -.057 .169 -1.372 .337 SCH 206 1.00 6.00 3.2913 1.41512 -.278 .169 -1.186 .337 QTC 206 1.00 5.00 3.4029 1.16359 -.438 .169 -.587 .337 QTC 206 1.00 5.00 3.3641 1.11682 -.248 .169 -.532 .337 TTN 206 1.00 5.00 3.6214 1.07401 -.414 .169 -.566 .337 TTN 206 1.00 5.00 3.4903 1.02524 -.385 .169 -.374 .337 TTN 206 1.00 5.00 3.4078 1.08143 -.472 .169 -.404 .337 90 N Minimum Maximum Mean Std Deviation Skewness Kurtosis Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Std Error Statistic Std Error NST 206 1.00 5.00 3.0291 .99223 .153 .169 -.218 .337 NST 206 1.00 5.00 2.9417 1.00560 .205 .169 -.521 .337 NST 206 1.00 5.00 3.0583 .95074 .296 .169 -.228 .337 NST 206 1.00 5.00 3.1650 1.01786 .000 .169 -.390 .337 MCN’ 206 1.00 5.00 3.3010 1.33497 -.169 .169 -1.156 .337 MCN’ 206 1.00 5.00 3.0097 1.30661 -.058 .169 -1.096 .337 MCN’ 206 1.00 5.00 2.9417 1.24411 -.150 .169 -1.086 .337 Valid N (listwise) 206 4.3 Kiểm ñịnh giá trị biến Phần này kiểm ñịnh giá trị các biến, tức là kiểm ñịnh hội tụ các thang ño các nhân tố Phương pháp ñược sử dụng là phân tích nhân tố khám phá EFA Việc kiểm ñịnh tiến hành với hai biến phụ thuộc khác MCN và MCN’ Do biến chấp nhận BSC_MCN’ ñược phát triển từ nghiên cứu ñịnh tính ñược ño thang ño khác với biến chấp nhận BSC_MCN ñược phát triển từ lý thuyết Do vậy, trước tiến hành kiểm ñịnh giá trị biến, chúng ta cần phải kiểm ñịnh tính ñộc lập biến này, xem ñó thực là biến khác hay là biến ñược ño thang ño 4.3.1 Kiểm ñịnh tính ñộc lập hai biến chấp nhận BSC_MCN và BSC_MCN’ Giá trị các biến ñược kiểm ñịnh thống kê là Factor Loadings Sáu thang ño ñược chiết xuất thành hai nhân tố với tổng giải thích biến ñộng các thang ño ñó là 82,47% và giá trị Eigenvalues > (Bảng 4.6) Giá trị KMO và Bertlett kiểm ñịnh mức ñộ chấp nhận BSC_ MCN và BSC_MCN’ là 0.784 (>0.5) (Bảng 4.7) Ngoài ra, các giá trị Factor Loadings ñều lớn 0.5 (Bảng 4.8) Do vậy, hai biến mức ñộ chấp nhận BSC_MCN và BSC_MCN’ hoàn toàn ñộc lập với nhau, nói cách khác ñây là biến khác 91 Bảng 4.6 Tổng biến ñộng các thang ño (Total Variance Explained) Compo nent Initial Eigenvalues Total Extraction Sums of Squared Loadings % of Cumulative Total Variance % % of Variance Rotation Sums of Squared Loadings Cumulative % of Cumulative Total % Variance % 3.314 55.234 55.234 3.314 55.234 55.234 2.528 42.140 42.140 1.634 27.236 82.470 1.634 27.236 82.470 2.420 40.331 82.470 .318 5.305 87.775 .285 4.756 92.531 .254 4.237 96.768 .194 3.232 100.000 Extraction Method: Principal Component Analysis Bảng 4.7: KMO và Bartlett's Test các nhân tố BSC_MNC và BSC_MCN’ Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy Bartlett's Test of Sphericity Approx Chi-Square .784 751.928 Df 15 Sig 000 Bảng 4.8: Bảng ma trận nhân tố xoay mức ñộ chấp nhận BSC_MCN và BSC_MCN’ Thành phần Nhân tố BSC_MNC1 BSC_MNC2 BSC_MNC3 .894 908 911 BSC_MNC’1 BSC_MNC’2 BSC_MNC’3 .871 895 886 Extraction Method: Principal Component Analysis Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization a Rotation converged in iterations 4.3.2 Trường hợp biến phụ thuộc: Mức ñộ chấp nhận BSC_ MCN Giá trị KMO và Bertlett kiểm ñịnh mức ñộ chấp nhận BSC_ MCN là 0.780 (>0.5) (Bảng 4.9) Ngoài ra, các giá trị Factor Loadings ñều lớn 0.5 (Bảng 4.10) Các kết trên dẫn ñến kết luận là các thang ño ñều có giá trị cao ñược sử dụng ñể ño biến tương ứng Bảng 4.9: KMO và Bartlett's Test với biến: mức ñộ chấp nhận BSC_ MCN 92 Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy Bartlett's Test of Sphericity Approx Chi-Square .780 2.114E3 Df 210 Sig 000 Bảng 4.10: Ma trận nhân tố xoay (Rotated Component Matrixa) với biến: mức ñộ chấp nhận BSC_ MCN Thành phần Nhân tố MCN 812 MCN 820 MCN 841 QLC 829 QLC 860 QLC 865 TTH 897 TTH 847 SCH 755 SCH 805 SCH 818 SCH 709 QTC 844 QTC 876 TTN 765 TTN 863 TTN 884 NST 809 NST 826 NST 847 NST 570 Extraction Method: Principal Component Analysis Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization a Rotation converged in iterations 4.3.3 Trường hợp biến phụ thuộc: Mức ñộ chấp nhận BSC_ MCN’ Tương tự, giá trị KMO và Bertlett là 0.799 (>0.5) (xem bảng 4.11) Ngoài ra, các giá trị Factor Loadings ñều lớn 0.5 (xem bảng 4.12) Các kết trên 93 dẫn ñến kết luận là các thang ño ñều có giá trị cao ñược sử dụng ñể ño biến tương ứng Bảng 4.11: KMO và Bartlett's Test với biến mức ñộ chấp nhận BSC_ MCN’ Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy .799 Bartlett's Test of Sphericity Approx Chi-Square 2.114E3 Df 210 Sig 000 Bảng 4.12: Ma trận nhân tố xoay (Rotated Component Matrixa) với biến mức ñộ chấp nhận BSC_ MCN’ Thành phần Nhân tố QLC 829 QLC 864 QLC 856 TTH 886 TTH 843 SCH 773 SCH 814 SCH 793 SCH 703 QTC 844 QTC 883 TTN 782 TTN 856 TTN 875 NST 807 NST 819 NST 855 NST 566 MCN’ 785 MCN’ 789 MCN’ 761 Extraction Method: Principal Component Analysis Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization a Rotation converged in iterations 94 Như vậy, hai trường hợp với biến phụ thuộc là MCN và MCN’ ñều thỏa mãn kết kiểm ñịnh, thỏa mãn các ñiều kiện ñể tiến hành thực các bước 4.4 đánh giá ựộ tin cậy thang ựo Kiểm ñịnh ñộ tin cậy là kiểm ñịnh liệu các thang ño có phù hợp với biến tương ứng không Phương pháp thống kê ñược sử dụng ñể kiểm ñịnh ñộ tin cậy là hệ số Cronbach’Alpha Bảng 4.13 ñến bảng 4.18 cho thấy tất giá trị Cronbach’s alpha ñều lớn giá trị yêu cầu là 0.7 Thêm vào ñó hầu hết các giá trị Cronbach’s Alpha of Item Deleted ñều thấp giá trị Cronbach’s Alpha và giá trị Corrected Item-Total Correlation ñều lớn 0.3 Do ñó, các thang ño nghiên cứu này có ñộ tin cậy cao Bảng 4.13: ðộ tin cậy biến phụ thuộc: Mức ñộ chấp nhận BSC_MCN Corrected Item-Total Cronbach’s Alpha if Item Cronbach’s Alpha = 910 Correlation Deleted MCN 799 887 MCN 824 866 MCN 836 857 Bảng 4.14: ðộ tin cậy biến: Sự tham gia quản lý cấp cao_QLC Corrected ItemCronbach’s Alpha if Item Cronbach’s Alpha = 890 Total Correlation Deleted QLC 804 836 QLC 823 816 QLC 749 882 Bảng 4.15: ðộ tin cậy biến: Sự chuẩn hóa _SCH Corrected Item-Total Cronbach’s Alpha = 859 Correlation SCH 692 SCH 726 SCH 700 SCH 697 Cronbach’s Alpha if Item Deleted 825 811 822 823 95 Bảng 4.16: ðộ tin cậy biến: Truyền thông nội bộ_TTN Corrected ItemCronbach’s Alpha if Cronbach’s Alpha = 846 Total Correlation Item Deleted TTN .617 .877 TTN .760 .743 TTN .772 .728 Bảng 4.17: ðộ tin cậy biến: Sự ñộng sản phẩm – thị trường_NST Corrected ItemCronbach’s Alpha Cronbach’s Alpha = 751 Total Correlation if Item Deleted NST .640 .735 NST .674 .717 NST .685 .714 NST .462 .821 Bảng 4.18: ðộ tin cậy biến: Mức ñộ chấp nhận BSC_MCN’ Corrected Item- Cronbach’s Alpha of Total Correlation Item Deleted MCN’ .757 .837 MCN’ .778 .817 MCN’ .763 .831 Cronbach’s Alpha = 879 Ngoài ra, hai yếu tố ‘tập trung hóa’ và ‘ảnh hưởng phận tài chính’ ño thang ño, không thỏa mãn ñiều kiện ñể kiểm ñịnh ñộ tin cậy [4] Do vậy, hai thang ño này ñược giả ñịnh là thỏa mãn ñiều kiện ñộ tin cậy ñể thực kiểm ñịnh 4.5 Kiểm ñịnh hệ số tương quan Mục ñích kiểm ñịnh hệ số tương quan là xem xét mối tương quan các biến mô hình, lượng hóa ñộ chặt chẽ mối liên hệ tuyến tính hai ñại lượng mô hình phát tượng bất thường ñể phục vụ cho các bước 96 Xem xét các giá trị hệ số tương quan bảng 4.19 và 4.20 ñều nằm khoảng từ ñến 0.8 Do vậy, mối quan hệ các biến có ý nghĩa và hầu hết không có dấu hiệu bất thường, có thể tiếp tục sử dụng thống kê khác ñể kiểm ñịnh mối quan hệ này Cụ thể, các biến ‘tập trung hóa’ và ‘sự chuẩn hóa’ có quan hệ tỷ lệ nghịch với các biến khác Trong các biến có quan hệ tỷ lệ thuận với Bảng 4.19: Ma trận hệ số tương quan (với biến phụ thuộc MCN) MCN QLC TTH QTC SCH TTN MCN QLC .414** TTH -.381** -.241** QTC -.522** -.481** .315** SCH .401** .216** -.285** -.278** TTN .420** .306** -.217** -.389** .214** NST .296** .276** -.230** -.244** .204** .165* NST * Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed) ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed) Bảng 4.20: Ma trận hệ số tương quan (với biến phụ thuộc MCN’) QLC TTH SCH QTC TTN NST QLC TTH -.241** SCH -.481** .315** QTC .216** -.285** -.278** TTN .306** -.217** -.389** .214** NST .276** -.230** -.244** .204** .165* MCN’ .457** -.443** -.524** .381** .428** .347** * Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed) ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed) MCN’ 97 4.6 Kiểm ñịnh giả thuyết ðây là bước chính yếu ñược thực nhằm kiểm ñịnh các giả thuyết mô hình nghiên cứu ñể trả lời các câu hỏi nghiên cứu ñã ñược ñặt Phương pháp sử dụng là phân tích hồi quy ña biến với hỗ trợ phần mềm SPSS16 Cụ thể, phần này ñược tiến hành với hai biến ñộc lập khác nhau: Mức ñộ chấp nhận BSC_MCN ñược rút từ tổng quan lý thuyết và biến Mức ñộ chấp nhận BSC_MCN’ rút từ thực tế DNVN thông qua phần nghiên cứu ñịnh tính 4.6.1 Kiểm ñịnh mô hình với biến phụ thuộc: Mức ñộ chấp nhận BSC_MCN Kết thể bảng 4.21 Cụ thể, các giả thiết H1, H2, H3, H4 và H5 ñều ñược chấp nhận vì giá trị ý nghĩa thống kê là nhỏ 0.05 (tương ứng: 0.048; 0.011; 0.000; 0.001 và 0.002) Tuy nhiên, giả thiết H6 chưa ñược chấp nhận vì giá trị ý nghĩa thống kê lớn 5% (tương ứng là 0.112) ðiều này có nghĩa là các yếu tố bao gồm: tham gia lãnh ñạo, tập trung hóa, hệ thống hóa, ảnh hưởng phận tài chính và truyền thông nội có tác ñộng ñến mức ñộ chấp nhận mô hình BSC quản trị chiến lược các DNVN Ngược lại, yếu tố ñộng sản phẩm - thị trường chưa thể khẳng ñịnh liệu có tác ñộng ñến mức ñộ chấp nhận mô hình BSC_MCN hay không Về dấu và ñộ lớn các giá trị Beta ñối với các biến, có biến quan hệ tỷ lệ thuận với biến phụ thuộc MCN (QLC: 0.125; QTC: 0.199; TTN: 0.189), hai biến quan hệ tỷ lệ nghịch (TTH: -0.149; SCH: -0.264) phù hợp với giả thuyết nghiên cứu (xem bảng 4.21) Bảng 4.21: Các yếu tố ảnh hưởng ñến mức ñộ chấp nhận BSC_MCN Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients B Std Error 1.726 .636 QLC .148 .075 .125 TTH -.154 .060 SCH -.279 .069 (Constant) t Sig Beta Collinearity Statistics Tolerance VIF 1.987 048 .723 1.383 -.149 -2.556 011 .834 1.199 -.264 -4.025 000 .662 1.511 2.713 007 98 Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients B Std Error Beta QTC .244 .071 .199 TTN .257 .080 NST .136 .085 t Sig Collinearity Statistics Tolerance VIF 3.446 001 .859 1.165 .189 3.201 002 .815 1.226 .091 1.597 112 .877 1.140 R Square: 51,2% Durbin-Watson 1.568 Biến phụ thuộc: MCN (Chấp nhận BSC) Khả giải thích mô hình nghiên cứu là 51,2% (R Square = 0,512) ñiều này có nghĩa là các biến ñộc lập giải thích ñược 51,2% biến ñộng biến phụ thuộc (mức ñộ chấp nhận BSC_MCN) 4.6.2 Kiểm ñịnh mô hình với biến phụ thuộc: Mức ñộ chấp nhận BSC_MCN’ Phần này kiểm ñịnh tác ñộng các yếu tố lên biến mức ñộ chấp nhận BSC_MCN’ ñược phát triển từ thực tế các DNVN thông qua bước nghiên cứu ñịnh tính Kết bảng 4.22 hàm ý rằng: các giả thiết H1, H2, H3, H4, H5 và H6 ñều ñược chấp nhận vì giá trị ý nghĩa thống kê là nhỏ 0.05 (tương ứng: 0.006; 0.000; 0.000; 0.006; 0.001 và 0.015) ðiều này có nghĩa là các yếu tố bao gồm: tham gia lãnh ñạo, tập trung hóa, hệ thống hóa, ảnh hưởng phận tài chính, truyền thông nội và ñộng sản phẩm - thị trường có tác ñộng ñến mức ñộ chấp nhận BSC quản trị chiến lược các DNVN Về dấu và ñộ lớn các giá trị beta ñối với các biến, có biến quan hệ tỷ lệ thuận với biến phụ thuộc MCN’ (QLC: 0.168; QTC: 0.153; TTN: 0.187 và NST: 0.134), hai biến quan hệ tỷ lệ nghịch (TTH: -0.216; SCH: -0.228), phù hợp với giả thuyết nghiên cứu (xem bảng 4.22) 99 Bảng 4.22: Các yếu tố ảnh hưởng ñến mức ñộ chấp nhận BSC_MCN’ Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients Collinearity Statistics T Beta Sig Tolerance B Std Error VIF (Constant) QLC 1.830 .564 .185 .066 .168 2.793 006 .723 1.383 TTH -.205 .053 -.216 -3.839 000 .834 1.199 SCH -.222 .061 -.228 -3.608 000 .662 1.511 QTC .173 .063 .153 2.757 006 .859 1.165 TTN .234 .071 .187 3.284 001 .815 1.226 NST .184 .075 .134 2.443 015 .877 1.140 3.247 001 R Square: 0.549 Durbin-Watson 1.589 Biến phụ thuộc: MCN’ (Mức ñộ chấp nhận BSC) Khả giải thích mô hình nghiên cứu là 54,9% (R Square = 0.549) ñiều này có nghĩa là các biến ñộc lập giải thích ñược 54,9 % biến ñộng biến phụ thuộc (mức ñộ chấp nhận BSC_MCN’) 4.6.3 Lựa chọn mô hình nghiên cứu Kết mức ñộ giải thích (R-Square) hai mô hình cho thấy mô hình thứ hai giải thích tốt ñối với mô hình thứ với mức ñộ giải thích tương ứng là R2 = 54,9% và 51,2% Nghĩa là các biến ñộc lập mô hình thứ giải thích ñược 51,2% biến ñộng biến phụ thuộc Trong các biến ñộc lập mô hình thứ hai giải thích ñược 54,9% biến ñộng biến phụ thuộc ðiều này cho thấy mô hình thứ hai phù hợp với tình hình thực tế các DNVN, nói cách khác là nên thay biến: mức ñộ chấp nhận BSC quản trị chiến lược các DNVN (MCN) ñược xây dựng từ lý thuyết biến mức ñộ chấp nhận BSC quản trị chiến lược các DNVN (MCN’) ñược phát triển từ thực tế các DNVN 100 thông qua phương pháp nghiên cứu ñịnh tính phù hợp với thực tế quản trị chiến lược các DNVN 4.7 Kiểm ñịnh ANOVA Mục ñích bước này là nhằm kiểm ñịnh có hay không khác biệt mức ñộ tác ñộng các biến ñộc lập lên biến phụ thuộc các nhóm nghiên cứu khác Phương pháp sử dụng là phân tích phương sai ANOVA (Analysis Of Varience) Quá trình này ñược thực theo hai bước ñó là (1) kiểm ñịnh Levene phương sai ñồng và (2) kiểm ñịnh ANOVA phương sai giá trị trung bình các nhóm Việc phân loại các nhóm nghiên cứu ñể ñưa vào kiểm ñịnh ANOVA dựa trên sở các nghiên cứu trước ñây và quá trình nghiên cứu ñịnh tính tác giả Cụ thể, bao gồm: (1) quy mô doanh nghiệp dựa trên nghiên cứu Kenvin Hendricks, Larry Menor và Christine Wiedman (2004) [49], (2) hình thức sở hữu và (3) loại hình kinh doanh dựa trên nghiên cứu ñịnh tính tác giả Tương tự, phần này ñược tiến hành với hai biến ñộc lập khác nhau: Mức ñộ chấp nhận BSC_MCN ñược rút từ tổng quan lý thuyết; và biến: Mức ñộ chấp nhận_MCN’ rút từ thực tế DNVN thông qua phần nghiên cứu ñịnh tính 4.7.1 Kiểm ñịnh ANOVA với biến phụ thuộc: Mức ñộ chấp nhận BSC_MCN Bảng 4.23 cho thấy ñiều kiện phương sai ñồng ñược thỏa mãn (p = 0.436 >0.05), nghĩa là không có khác biệt phương sai các nhóm Bảng 4.23: Kiểm ñịnh Levene phương sai ñồng a F df1 df2 Sig 1.901 35 170 .436 Design: Intercept + Quy mô + Loại hình kinh doanh + Hình thức sở hữu + Quy mô * Loại hình kinh doanh + Quy mô * Hình thức sở hữu + Loại hình kinh doanh * Hình thức sở hữu + Quy mô * Loại hình kinh doanh * Hình thức sở hữu Tiếp theo, kết bảng 4.24 cho thấy tất giá trị p ñều lớn 0.05, không có khác giá trị trung bình các nhóm Nói cách khác không có khác mức ñộ tác ñộng các biến ñộc lập lên biến phụ thuộc 101 (MCN) các nhóm nghiên cứu theo quy mô doanh nghiệp, loại hình kinh doanh, và hình thức sỡ hữu Bảng 4.24: Kiểm ñịnh ANOVA phương sai trung bình các nhóm Type III Sum of Squares df Mean Square F Sig 51.809a 35 1.480 .918 .605 Intercept 1438.322 1438.322 891.767 .000 Quy mô 3.449 1.724 1.069 .346 Loại hình kinh doanh 5.159 2.580 1.599 .205 Hình thức sở hữu 3.142 1.047 .649 .584 Quy mô * Loại hình kinh doanh 2.746 .686 .426 .790 Quy mô * Hình thức sở hữu 4.457 .743 .461 .837 Loại hình kinh doanh * Hình thức sở hữu 6.720 1.120 .694 .654 Quy mô * Loại hình kinh doanh * Hình thức sở hữu 22.277 12 1.856 1.151 .323 170 206 1.613 Total 274.191 2180.000 Corrected Total 326.000 205 Source Corrected Model Error a 4.7.2 R Squared = 159 (Adjusted R Squared = -.014) Kiểm ñịnh ANOVA với biến phụ thuộc: Mức ñộ chấp nhận BSC_MCN’ Tương tự, bảng 4.25 cho thấy ñiều kiện phương sai ñồng ñược thỏa mãn (p=.478), nghĩa là không có khác biệt phương sai các nhóm Bảng 4.25: Kiểm ñịnh Levene phương sai ñồng a F df1 df2 Sig 1.657 35 170 .478 Design: Intercept + Quy mô + Loại hình kinh doanh + Hình thức sở hữu + Quy mô * Loại hình kinh doanh + Quy mô * Hình thức sở hữu + Loại hình kinh doanh * Hình thức sở hữu + Quy mô * Loại hình kinh doanh * Hình thức sở hữu Ngoài ra, kết bảng 4.26 hàm ý tất giá trị p ñều lớn 0.05, không có khác giá trị trung bình các nhóm Nói cách khác, không có khác mức ñộ tác ñộng các biến ðộc lập lên biến phụ 102 thuộc (MCN’) các nhóm nghiên cứu theo quy mô doanh nghiệp, loại hình kinh doanh và hình thức sỡ hữu Bảng 4.26: Kiểm ñịnh ANOVA phương sai trung bình các nhóm Type III Sum of Squares Df Mean Square F Sig 39.561a 35 1.130 .809 .766 1520.061 152 1520.061 076 1.088E3 054 .000 947 .330 7.480 .165 2.493 .118 1.785 .889 152 Quy mô * Loại hình kinh doanh 3.741 .935 .670 .614 Quy mô * Hình thức sở hữu 6.546 1.091 .781 .586 Loại hình kinh doanh * Hình thức sở hữu 6.571 1.095 .784 .583 Quy mô * Loại hình kinh doanh * Hình thức sở hữu 8.611 12 .718 .514 .904 Error 237.425 170 1.397 Total 2236.444 206 Corrected Total 276.986 205 Source Corrected Model Intercept Quy mô Loại hình kinh doanh Hình thức sở hữu a R Squared = 143 (Adjusted R Squared =- 034) Như vậy, với kết kiểm ñịnh ANOVA trên, có thể khẳng ñịnh mức ñộ tác ñộng các biến ñộc lập: tham gia lãnh ñạo, tập trung hóa, hệ thống hóa, ảnh hưởng phận tài chính, truyền thông nội bộ, ñộng sản phẩm - thị trường ñến biến phụ thuộc mức ñộ chấp nhận BSC quản trị chiến lược các DNVN không có khác biệt các nhóm nghiên cứu quy mô, loại hình kinh doanh và hình thức sở hữu các DNVN 4.8 Kết kiểm ñịnh giả thuyết Trên sở kết phân tích trên (bảng 4.27) cho thấy các hệ số beta ñều có ý nghĩa thống kê ðiều này ñồng nghĩa với các biến: tham gia lãnh ñạo cấp cao, quyền lực phận tài chính, truyền thông nội và ñộng sản phẩm và thị trường có tác ñộng thuận (dương) và các biến tập trung hóa, hệ thống 103 hóa có tác ñộng nghịch (âm) với biến phụ thuộc là mức ñộ chấp nhận BSC Kết cuối cùng ñược thể bảng 4.27 Bảng 4.27: Tóm tắt kiểm ñịnh giả thuyết Giả Nội dung thuyết Tham gia quản lý cấp cao có tác ñộng tích H1 cực (tác ñộng thuận chiều) ñến mức ñộ chấp nhận BSC quản trị chiến lược các Giá trị P Kết P<0.05 Chấp nhận P<0.05 Chấp nhận P<0.05 Chấp nhận P<0.05 Chấp nhận P<0.05 Chấp nhận P<0.05 Chấp nhận DNVN Sự tập trung hóa có tác ñộng tiêu cực (tác ñộng H2 ngược chiều) ñến mức ñộ chấp nhận BSC quản trị chiến lược các DNVN Quyền lực phận tài chính có tác ñộng H3 tích cực (tác ñộng thuận chiều) ñến mức ñộ chấp nhận BSC quản trị chiến lược các DNVN Sự chuẩn hóa có tác ñộng tiêu cực (tác ñộng H4 ngược chiều) ñến mức ñộ chấp nhận BSC quản trị chiến lược các DNVN Truyền thông nội có tác ñộng tích cực (tác H5 ñộng thuận chiều) ñến mức ñộ chấp nhận BSC quản trị chiến lược các DNVN Sự ñộng sản phẩm và thị trường có H6 tác ñộng tích cực (tác ñộng thuận chiều) ñến mức ñộ chấp nhận BSC quản trị chiến lược các DNVN Giả thuyết H1 phát biểu là mức ñộ tham gia cấp quản lý cao ảnh hưởng tích cực ñến việc chấp nhận BSC quản tri chiến lược các DNVN Kết cho thấy mối quan hệ mức ñộ tham gia cấp quản lý cao và việc chấp nhận BSC có giá trị Beta = 0.169 với mức ý nghĩa thống kê Sig = 0.006 < 0.05 (xem 104 bảng 4.22) Như vậy, giả thuyết này ñược chấp nhận ðiều này cho thấy ủng hộ và tham gia lãnh ñạo cấp cao có ý nghĩa quan trọng ñối với việc chấp nhận mô hình BSC Khi lãnh ñạo ủng hộ và trực tiếp tham gia thì quá trình tiếp nhận và ñưa vào ứng dụng có nhiều thuận lợi Mối quan hệ này có giá trị khá lớn so với các yếu tố khác, ñiều này hàm ý mức ñộ tác ñộng yếu tố này là khá quan trọng so với các yếu tố khác Giả thuyết H2 phát biểu mức ñộ quản lý tập trung có ảnh hưởng tiêu cực ñến việc chấp nhận mô hình BSC quản tri chiến lược các DNVN Kết nghiên cứu cho thấy mối quan hệ mức ñộ quản lý tập trung và chấp nhận mô hình BSC có giá trị Beta = -0.216 với mức ý nghĩa thống kê Sig = 0.000 <0.05 (xem bảng 4.22) Với kết này thì giả thuyết ñược chấp nhận Mối quan hệ này là chặt chẽ ñược thể qua giá trị Beta Nghĩa là mức ñộ tác ñộng quản lý tập trung lên chấp nhận mô hình BSC là tiêu cực và mức ñộ khá lớn so với các yếu tố tác ñộng mô hình Giả thuyết H3 phát biểu mức ñộ ảnh hưởng phận tài chính ảnh hưởng tích cực ñến việc việc chấp nhận mô hình BSC quản tri chiến lược các DNVN Kết nghiên cứu cho thấy mối quan hệ ảnh hưởng phận tài chính và chấp nhận mô hình BSC có giá trị Beta = 0.153 với mức ý nghĩa thống kê Sig = 0.006 <0.05 (xem bảng 4.22) Với kết này thì giả thuyết ñược chấp nhận Trong doanh nghiệp, phận tài chính ñược ñánh giá cao vai trò, là nơi cung cấp và kiểm soát thông tin tài chính có tác ñộng ñịnh tới việc ñịnh chấp nhận mô hình BSC quản trị chiến lược doanh nghiệp Giả thuyết H4 phát biểu mức ñộ chuẩn hóa có ảnh hưởng tiêu cực ñến việc chấp nhận mô hình BSC quản tri chiến lược các DNVN Kết nghiên cứu cho thấy mối quan hệ mức ñộ chuẩn hóa và chấp nhận mô hình BSC với giá trị Beta = -0.228 với mức ý nghĩa thống kê Sig = 0.000 <0.05 (xem bảng 4.22) Với kết này thì giả thuyết ñược chấp nhận Mức ñộ chuẩn hóa cao thể việc phải tuân thủ các quy trình quy ñịnh cách chặt chẽ, nhấn mạnh ñến yêu cầu nhân viên phải làm theo ñúng chức mình và có hệ thống kiểm soát chi 105 tiết Chính ñiều này ñã là hạn chế tính ñộng, thay ñổi tổ chức Do vậy, nó ñã cản trở việc ñưa vào ứng dụng mô hình BSC Giả thuyết H5 phát biểu truyền thông liên phòng ban có ảnh hưởng tích cực ñến việc chấp nhận BSC quản tri chiến lược các DNVN Kết nghiên cứu cho thấy mối quan hệ truyền thông nội và chấp nhận mô hình BSC có giá trị Beta = 0.187 với mức ý nghĩa thống kê Sig = 0.001 <0.05 (xem bảng 4.22) Với kết này thì giả thuyết ñược chấp nhận và cho thấy có mối quan hệ khá chặt chẽ hai yếu tố này Truyền thông nội thể qua việc trao ñổi thông tin cách cởi mở, minh bạch, dễ dàng và thường xuyên ðiều này tạo nên thông hiểu tình hình chung công ty, qua ñó phát sinh nhiều ý tưởng mới, nhiều sáng kiến cải tiến Chính ñiều này có tác ñộng, thúc ñẩy mạnh mẽ việc ñưa vào ứng dụng mô hình quản trị có khả mang lại hiệu cao cho doanh nghiệp Giả thuyết H6 phát biểu tính ñộng sản phẩm thị trường có mối liên hệ tích cực với việc chấp nhận BSC quản tri chiến lược các DNVN Kết nghiên cứu cho thấy mối quan hệ tính ñộng sản phẩm và thị trường và chấp nhận mô hình BSC có giá trị Beta = 0.134 với mức ý nghĩa thống kê Sig = 0.018 < 0.15 (xem bảng 4.22) Với kết này thì giả thuyết ñược chấp nhận Giả thuyết ñưa thị trường ñộng, với mức cạnh tranh cao thì doanh nghiệp có thay ñổi kịp thời chiến lược ñể ứng phó ðể chiến lược ñó ñược cụ thể hóa hành ñộng, thước ño cụ thể thì BSC là công cụ hữu hiệu có thể ñảm trách vai trò này Kết kiểm ñịnh cho thấy ñiều này phù hợp với ñiều kiện và môi trường các DNVN 106 TÓM TẮT CHƯƠNG Chương ñã trình bày cách ñầy ñủ các kết nghiên cứu ñề tài Kết mô tả thống kê ñã ñược tác giả thể dạng bảng biểu tổng hợp và các biểu ñồ thể các tỷ lệ, giá trị các ñối tượng và ý kiến trả lời các doanh nghiệp Kết kiểm ñịnh thang ño và khái niệm nghiên cứu ñã ñược ñề cập Kết kiểm ñịnh thang ño Cronbach alpha cho thấy ñạt yêu cầu Riêng hai biến “tập trung hóa’ và ‘ảnh hưởng phận tài chính’ ño thang ño, không thỏa mãn ñiều kiện ñể kiểm ñịnh ñộ tin cậy Do vậy, hai thang ño này ñược giả ñịnh là thỏa mãn ñiều kiện ñộ tin cậy ñể thực kiểm ñịnh Kiểm ñịnh nhân tố khám phá EFA các thang ño ñã cho kết hợp lệ Kết kiểm ñịnh giả thuyết ñã chấp nhận các giả thuyết nêu H1, H2, H3, H4, H5 và H6 Phần thảo luận kết nghiên cứu ñã phân tích, so sánh với kết nghiên cứu trước ñây và giải thích khác biệt Chương trình bày nội dung cuối cùng luận án tóm tắt ñóng góp nghiên cứu, ý kiến ñề xuất cho các nhà quản trị, hạn chế và hướng nghiên cứu 107 CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ Trong chương cuối cùng luận án, tác giả trình bày phần chính: (1) kết nghiên cứu, (2) thảo luận kết nghiên cứu, (3) ñóng góp mặt lý luận, (4) ñóng góp mặt thực tiễn, (5) hàm ý ñề xuất cho các nhà quản trị, (6) hạn chế và hướng nghiên cứu 5.1 Kết chính nghiên cứu Xuất phát từ tình hình thực tế các DNVN bối cảnh cạnh tranh và hội nhập ñang diễn cách nhanh chóng Việc nâng cao lực cạnh tranh thông qua ứng dụng nhiều phương pháp, công cụ quản trị mới, tiên tiến là hướng ưu tiên quan trọng hàng ñầu các DNVN BSC ñược công bố lần ñầu vào năm 1992 Robert S Kaplan và David Norton cho ñến ñã ñược nhiều doanh nghiệp nhiều quốc gia trên giới ñưa vào áp dụng thành công Nghiên cứu này nhằm mục ñích giúp cho các nhà quản trị, các nhà quản lý nhận diện ñược các yếu tố ảnh hưởng ñến mức ñộ chấp nhận mô hình BSC quản trị chiến lược các DNVN, mức ñộ tác ñộng yếu tố Qua ñó nhằm thúc ñẩy việc triển khai ứng dụng rộng rãi mô hình này ðồng thời, nghiên cứu ñóng góp mặt lý luận phát nghiên cứu mô hình BSC ñiều kiện, hoàn cảnh cụ thể môi trường kinh doanh Việt Nam Trên sở phát triển mô hình lý thuyết Roger (1995) và nghiên cứu trước ñây, tác giả ñã tiến hành sử dụng hai phương pháp nghiên cứu ñịnh tính và ñịnh lượng ñể tiến hành nghiên cứu Phương pháp ñịnh tính ñược thực nhằm kiểm tra mô hình nghiên cứu và tìm kiếm phát môi trường, hoàn cảnh các DNVN thông qua kỹ thuật vấn sâu hai công ty Việt Nam Phương pháp ñịnh lượng ñược tiến hành thông qua phương pháp khảo sát qua thư ñiện tử (internet) ñể thu thập thông tin từ 206 DNVN có tính ñại diện Tác giả ñã sử dụng phương pháp hồi quy ña biến ñể kiểm ñịnh các giả thuyết mô hình nghiên cứu Kết thu ñược trình bày theo thứ tự các mục tiêu nghiên cứu ñã ñược ñưa phần ñầu, cụ thể sau: 108 1) Có yếu tố ñược xác ñịnh có ảnh hưởng ñến mức ñộ chấp nhận mô hình BSC quản trị chiến lược các DNVN, ñó là (1) mức ñộ tham gia lãnh ñạo cấp cao, (2) mức ñộ tập trung hóa,(3) quyền lực phận tài chính, (4) chuẩn hóa,(5) truyền thông nội và (6) Sự ñộng sản phẩm - thị trường 06 yếu tố này phù hợp với nghiên cứu trước ñây 2) Mức ñộ tác ñộng yếu tố là khác Sự tham gia lãnh ñạo cấp cao, quyền lực phận tài chính, truyền thông nội và ñộng thị trường – sản phẩm có tác ñộng tích cực (thuận chiều) Trong ñó, yếu tố có tác ñộng tiêu cực (ngược chiều) là tập trung hóa và chuẩn hóa Giá trị cụ thể, thể mức ñộ tác ñộng có khác biệt so với nghiên cứu trước ñây, thể ñiểm nghiên cứu Mô hình hồi quy ña biến ñược thể hiện: MCN = f(x) = 0,168QLC – 0,216TTH – 0,228SCH + 0,153QTC + 0,187TTN + 0,134NST + ε Trong ñó: MCN: Mức ñộ chấp nhận BSC quản trị chiến lược các DNVN QLC: Sự tham gia lãnh ñạo cấp cao TTH: Sự tập trung hóa QTC: Quyền lực phận tài chính SCH: Sự chuẩn hóa TTN: Truyền thông nội NST: Sự ñộng sản phẩm – thị trường ε: là sai số ngẫu nhiên Khả giải thích mô hình nghiên cứu là 54,9% (R Square = 0,549) ðiều này có nghĩa là các biến ñộc lập (QLC, TTH, QTC, SCH, TTN, NST) giải thích ñược 54,9% biến ñộng biến phụ thuộc (MCN) 3) Ngoài ra, trên góc ñộ thống kê mô tả, nghiên cứu ñã cung cấp nhiều thông tin quan trọng và có ý nghĩa ðề cập ñến khó khăn lớn mà các DNVN gặp phải ứng dụng mô hình BSC là ‘không có chiến lược rõ ràng” 109 chiếm 28% câu trả lời Trong ñó có 8% số doanh nghiệp trả lời khó khăn lớn họ là ‘thiếu bảo trợ lãnh ñạo’ ðiều này cho thấy ña số các nhà lãnh ñạo, quản lý các DNVN ñã nhận thức ñược vai trò và ý nghĩa việc ứng dụng mô hình quản trị BSC và thực nó trở thành yếu tố quan trọng tạo ñiều kiện cho việc thúc ñẩy ứng dụng mô hình BSC các DNVN thời gian tới Trong ñó, trở ngại lớn họ lại là vấn ñề xây dựng chiến lược phù hợp Kết nghiên cứu ñã nhiều số thống kê khác như: mức ñộ ñịnh kỳ ñánh giá các số ño lường doanh nghiệp, mức ñộ ứng dụng công nghệ thông tin vào triển khai BSC, cấp ñộ ứng dụng BSC doanh nghiệp và việc sử dụng tư vấn triển khai BSC Kết này ñã giải thích thêm kết nghiên cứu tương quan các yếu tố tác ñộng ñến mức ñộ chấp nhận BSC ðồng thời cung cấp thêm nhiều thông tin quan trọng giúp cho các nhà quản trị ñưa ñịnh mình triển khai ứng dụng mô hình BSC 5.2 Thảo luận kết nghiên cứu Mô hình nghiên cứu ñược xây dựng dựa trên tảng lý thuyết lãnh ñạo thay ñổi mà cụ thể là quan ñiểm Roger (1995) quá trình truyền bá ñổi Lý thuyết này ñã ñược Greert Braam và Ad Nijssen (2008) làm tảng xây dựng mô hình nghiên cứu “khám phá tiền ñề việc chấp nhận BSC là hệ thống ño lường hiệu và hệ thống quản lý chiến lược (Exploring the Antecedents of Balanced Scorecard Adoption as a Performance Measurement và Strategic Management System)” Ngoài ra, tác giả ñã kế thừa nghiên cứu tương tự trước ñây Kenvin Hendricks, Laymenor và Christine Wiedman (2004), John kamensky và Barkdoll Jale (2005), Paul R Niven (2006) và Oana Adriana (2007) ñể ñề xuất mô hình nghiên cứu mình Cần phải nói thêm rằng, mô hình nghiên cứu mà tác giả sử dụng ñứng trên quan ñiểm nghiên cứu chấp nhận tổ chức Khác với số nghiên cứu chấp nhận ñổi ñứng trên quan ñiểm cá nhân Thường thì hướng nghiên cứu này lấy mô hình chấp nhận công nghệ (TAM) và dựa trên lý thuyết hành ñộng hợp lý (TRA) ñể ñưa mô hình và các giả thuyết nghiên cứu 110 ðặc ñiểm lãnh ñạo tổ chức là nhóm yếu tố tác ñộng ñến quá trình ñổi ñầu tiên mà Roger (1995) ñã ñưa lý thuyết mình Trong nhóm yếu tố này, Roger ñã ñề cập ñến hai yếu tố cụ thể là vai trò quản lý cấp cao và mức ñộ quản lý tập trung Về vai trò quản lý cấp cao việc chấp nhận mô hình BSC quản trị chiến lược doanh nghiệp ñã ñược nhiều nghiên cứu trước ñây khẳng ñịnh Mức ñộ tham gia, ủng hộ lãnh ñạo là yếu tố có tác ñộng mạnh mẽ ñến chấp nhận mô hình BSC Kết nghiên cứu tác giả ñã khẳng ñịnh lại lần môi trường các DNVN Bởi cho dù môi trường nào, quá trình ñổi phải ñược khởi xướng và dẫn dắt người quản lý cấp cao Chính họ là người tạo nên ñộng lực, tâm và dẫn dắt quá trình ñổi ñi ñến thành công ðối với yếu tố mức ñộ quản lý tập trung, quan ñiểm mình Roger cho quản lý tập trung có thể cản trở các ñịnh ñổi các nguyên tắc cứng nhắc và độc đốn nĩ Tuy nhiên, trên gĩc độ nào ñó, nó kết hợp với ủng hộ lãnh ñạo cấp cao thì có thể có thuận lợi việc chấp nhận mô hình quản trị doanh nghiệp Trong nghiên cứu Greert Braam và Ad Nijssen (2008) ñã mức ñộ quản lý tập trung có tác ñộng tích cực ñến chấp nhận BSC là hệ thống ño lường, lại có tác ñộng tiêu cực ñến chấp nhận BSC quản trị chiến lược ðiều này ñược giải thích hệ thống ño lường ñánh giá chặt chẽ phù hợp với tổ chức ñược quản lý tập trung và thống Hệ thống quản trị chiến lược thực phát huy hiệu cao nó ñược thảo luận, trao ñổi, khuyến khích ý tưởng mà không bị quá bó buộc các nguyên tắc quá chặt chẽ tổ chức, quản lý ñộc đốn các cấp quản lý Nghiên cứu tác giả hồn tồn phù hợp với lập luận lý thuyết này Mức ñộ quản lý tập trung có tác ñộng tiêu cực ñến chấp nhận BSC quản trị chiến lược các DNVN Các DNVN thường chịu tác động nguyên tắc cứng nhắc, quan điểm quản lý độc đốn, theo khuơn mẫu ñã hạn chế sáng tạo tổ chức, cản trở việc ứng dụng mô hình quản trị vào doanh nghiệp 111 ðặc ñiểm nội tổ chức là nhóm yếu tố thứ lý thuyết Roger, có tác ñộng ñến quá trình ñổi Có ba yếu tố ñược Rogger ñề cập nhóm này, ñó là ảnh hưởng phận tài chính, chuẩn hóa và truyền thông nội (1) Ảnh hưởng phận tài chính giải thích các thước ño tài chính ñóng vai trò quan trọng và có tác ñộng mạnh ñến việc ño lường hiệu công tác quản lý ðặc biệt vai trò kế toán quản trị ñược nâng cao thì mức ñộ ảnh hưởng nó ñến thay ñổi công tác quản trị công ty là ñáng kể Một khía cạnh quan trọng mô hình BSC là các số tài chính Có thể nói ñây là số quan trọng hàng ñầu và ñược ñề cập ñầu tiên BSC Nếu các chiến lược ñược cụ thể hóa các số tài chính, các thang ño và hành ñộng cụ thể thì dễ dàng cho các phận tài chính công ty thực thi công việc mình Do vậy, phận tài chính công ty ñủ mạnh thì có tác ñộng tích cực ñến chấp nhận mô hình BSC Trong nghiên cứu mình John kamensky và Barkdoll Jale (2005), và Oana Adriana (2007) ñã ñề cập ñến nội dung ngân sách và ñộ tin cậy các nội dung báo cáo này là yếu tố tác ñộng ñến việc chấp nhận và triển khai BSC doanh nghiệp Nghiên cứu Greert Braam và Ad Nijssen (2008) vai trò phận tài chính doanh nghiệp có ảnh hưởng tích cực ñến chấp nhận BSC ðiều này hoàn toàn phù hợp với kết nghiên cứu tác giả Mức ñộ ảnh hưởng có thể khác ñiều kiện, môi trường nghiên cứu khác Nhưng ñiều ñó ñã khẳng ñịnh lần vai trò phận tài chính ñối với chấp nhận BSC quản trị chiến lược doanh nghiệp (2) Sự chuẩn hóa ñề cập ñến mức ñộ mà công việc tổ chức ñược tiêu chuẩn hóa Nghiên cứu trước ñó Aiken' M và Hage' J (1968) và Zaltman' G.' Duncan' R và Holbek' J (1973) ñã công ty có cấu trúc và mức ñộ chuẩn càng hóa cao thì càng khó tiếp cận với ñổi Mối quan hệ tương tác này là ngược chiều và ñiều ñó ñúng trường hợp chấp nhận ứng dụng mô hình BSC quản trị chiến lược mà Greert Braam và Ad Nijssen (2008) ñã 112 chứng minh qua nghiên cứu mình Nghiên cứu tác giả ñiều kiện môi trường các DNVN có kết tương tự mặc dù mức ñộ tác ñộng (Beta = 0.228) nhỏ so với kết nghiên cứu Greert Braam và Ad Nijssen trước ñó (Beta = -0.260) Tuy nhiên, ñiều này ñủ ñể khẳng ñịnh mối quan hệ tác ñộng ngược chiều mức ñộ chuẩn hóa và chấp nhận BSC quản trị chiến lược doanh nghiệp (3) Truyền thông nội ñề cập ñến mức ñộ liên kết, trao ñổi thông tin các phòng ban, phận công ty Nghiên cứu Kahn' K.B (2001) ñã ñề cập ñến nội dung này Theo ñó, mức ñộ liên kết này cao tạo ñiều kiện cho việc thảo luận, truyền ñạt thông tin, ý tưởng, nắm bắt tình hình hoạt ñộng chung công ty dễ dàng và thuận lợi hơn, từ ñó tạo ñiều kiện thúc ñẩy ñổi Nghiên cứu trước ñó Greert Braam và Ad Nijssen (2008) ñã cho kết tương tự Mối quan hệ thuận chiều này là khá chặt chẽ giá trị Beta lên ñến 0.44 - cao các yếu tố ảnh hưởng Kết nghiên cứu tác giả yếu tố này không có giá trị cao nghiên cứu Greert Braam và Ad Nijssen, mức cao các yếu tố ảnh hưởng tích cực (Beta = 0.187) ðiều này giải thích ñiều kiện các DNVN, vai trò truyền thông liên phòng ban chưa thực ñược coi trọng, chưa ñược ñề cao và có ý nghĩa lớn các doanh nghiệp có trình ñộ phát triển cao Tuy nhiên, nó ñóng vai trò quan trọng việc thúc ñẩy chấp nhận ứng dụng mô hình quản trị nói chung và BSC nói riêng ðặc ñiểm bên ngoài tổ chức là nhóm yếu tố thứ mà Roger (1995) ñã ñề cập có tác ñộng ñến chấp nhận ñổi Nếu môi trường doanh nghiệp ñang kinh doanh là thực ñộng, có nhiều thay ñổi thì tác ñộng ñến phản ứng doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải có ñiều chỉnh kịp thời ñể thích ứng với thay ñổi môi trường Và ñể tìm kiếm thích nghi thì công ty dễ dàng chấp nhận ñổi Meyer' A.D và Goes' J.B (1988) nghiên cứu mình ñã có kết luận tương tự Greert Braam và Ad Nijssen (2008) ñã ñưa yếu tố ñộng sản phẩm – thị trường là ñại diện cho nhóm 113 yếu tố ñặc ñiểm bên ngoài tổ chức và mô hình nghiên cứu mình ñể tiến hành khảo sát thực tế Kết cho thấy có mối quan hệ thuận chiều yếu tố ñộng sản phẩm – thị trường và chấp nhận BSC là hệ thống quản trị chiến lược Tuy nhiên, mối quan hệ này là khá thấp với giá trị Beta = 0.150 Kết nghiên cứu tác giả ñiều kiện môi trường Việt Nam ñã cho kết tương tự với giá trị Beta = 0.134 thấp so với nghiên cứu trước ñây ðiều này có thể giải thích rằng, Việt Nam là quốc gia ñang phát triển, các DNVN phần lớn có quy mô nhỏ so với các doanh nghiệp các nước phát triển Hệ thống quản trị nói chung và hệ thống chuyển ñổi từ biến ñộng thị trường dẫn ñến thay ñổi chiến lược từ ñó chuyển thành các mục tiêu và hành ñộng cụ thể thông qua mô hình BSC có hạn chế ñịnh so với các doanh nghiệp các quốc gia phát triển Do mà tính liên kết, mức ñộ tác ñộng yếu tố ñộng sản phẩm – thị trường lên mức ñộ chấp nhận BSC quản trị chiến lược thấp Về khả giải thích mô hình nghiên cứu Nghiên cứu tương tự trước ñây Greert Braam, Ad Nijssen (2008) có giá trị R2 = 55%, có nghĩa là các biến ñộc lập mô hình giải thích ñược 55% biến phụ thuộc Khi tiến hành kiểm ñịnh mô hình này ñiều kiện Việt Nam thì mức ñộ giải thích mô hình R2 = 51,2% thấp so với nghiên cứu trước ñây Bên cạnh ñó, Giả thuyết H6 tính ñộng sản phẩm thị trường có mối liên hệ tích cực với việc chấp nhận BSC quản trị chiến lược các DNVN chưa ñủ sở ñể khẳng ñịnh có giá trị p>0.05 Mô hình thứ với biến phụ thuộc mức ñộ chấp nhận BSC ñược xây dựng từ thực tế khảo sát các DNVN thông qua bước nghiên cứu ñịnh tính (các thang ño ñược xây dựng dựa trên cấp ñộ ứng dụng doanh nghiệp) ñã cho kết R2 = 54,9%, tương ñương với nghiên cứu trước ñây Greert Braam, Ad Nijssen Ngoài ra, 06 giả thuyết ñều ñược chấp nhận Như vậy, với mô hình thứ 2, trên sở kết nghiên cứu ñịnh tính cho thấy chuyển dịch quan ñiểm mức ñộ chấp nhận theo hướng mức ñộ sử dụng Nếu doanh nghiệp có mức ñộ sử dụng càng cao thì có nghĩa là mức ñộ chấp nhận mô hình doanh nghiệp ñó càng cao Quan ñiểm này 114 ñã ñược kiểm ñịnh phần nghiên cứu ñịnh lượng và cho kết mức ñộ giải thích R2 cao Có nghĩa là mô hình này phù hợp với ñiều kiện và hoàn cảnh Việt Nam 5.3 Những ñóng góp mặt lý luận Từ kết nghiên cứu, cho thấy luận án ñã có ñóng góp mặt lý luận, học thuật, cụ thể: 1) Khẳng ñịnh các yếu tố tác ñộng ñến mức ñộ chấp nhận BSC ñiều kiện kinh tế chuyển ñổi Việt Nam: Mô hình Roger (1995) ñã ñược phát triển ñể nghiên cứu chấp nhận ñổi nói chung và chấp nhận mô hình BSC các doanh nghiệp các nước phát triển trên giới Việt Nam là quốc gia ñang phát triển và ñặc biệt kinh tế có tính ñặc thù (nền kinh tế thị trường ựịnh hướng xã hội chủ nghĩa) với ựặc ựiểm riêng nó đó là kinh tế hỗn hợp, nghĩa là vừa vận hành theo chế thị trường, vừa có ñiều tiết nhà nước với ña dạng các hình thức sở hữu Trong ñó khu vực kinh tế nhà nước giữ vai trò chủ ñạo kinh tế Việc phân phối ñược thực chủ yếu theo kết lao ñộng và theo hiệu kinh tế, ñồng thời theo mức ñóng góp vốn Với ñặc ñiểm ñặc thù vậy, liệu nghiên cứu trước ñây chấp nhận BSC các doanh nghiệp các nước phát triển có phù ñiều kiện kinh tế chuyển ñổi Việt Nam hay không? Kết nghiên cứu ñã phù hợp các yếu tố tác ñộng ñến mức ñộ chấp nhận BSC ựiều kiện kinh tế chuyển ựổi Việt Nam đóng góp này mở hướng nghiên cứu chấp nhận BSC ñiều kiện kinh tế chuyển ñổi nói chung ña dạng ñặc trưng các kinh tế khác 2) Nghiên cứu ñã phát thang ño cho biến phụ thuộc “mức ñộ chấp nhận BSC quản trị chiến lược”: Sau xây dựng mô hình từ khung lý thuyết và nghiên cứu trước ñây, tác giả ñã tiến hành xem xét ñánh giá mô hình ñiều kiện thực tế hai doanh nghiệp Việt Nam Quá trình nghiên cứu này ñã giúp tác giả phát rằng, có cách tiếp cận khác ñể ño lường mức ñộ chấp nhận BSC quản trị chiến lược các DNVN Thang ño này dựa trên 115 quan ñiểm cho mức ñộ chấp nhận tỷ lệ thuận với mức ñộ ứng dụng Có nghĩa là mức ñộ ứng dụng càng cao thì chứng tỏ mức ñộ chấp nhận càng cao Kết nghiên cứu hai doanh nghiệp ñều ñi ñến kết ñồng ñánh giá mức ñộ ứng dụng theo cấp ñộ (1) ứng dụng các ý tưởng BSC, (2) ứng dụng rộng rãi các chức BSC, và (3) ứng dụng công nghệ thông tin ñể nâng cao hiệu sử dụng BSC Phát này ñã ñược kiểm chứng thông qua bước nghiên cứu ñịnh lượng sau ñó Với thang ño này thì mô hình nghiên cứu có mức ñộ giải thích cao thang ño ñược phát triển từ khung lý thuyết và các nghiên cứu trước ñây (R2 = 0,549) ðây là ñiểm quan trọng nghiên cứu tác giả ñể bổ sung và hoàn thiện thêm mặt lý luận mô hình BSC Phát này tạo tiền ñề cho nghiên cứu BSC môi trường, ñiều kiện, hoàn cảnh khác Như vậy, ñối với ñiều kiện ñặc thù Việt Nam, mô hình nghiên cứu mức ñộ chấp nhận BSC nên có thay ñổi chuyển từ mức ñộ chấp nhận BSC sang mức ñộ ứng dụng BSC cho phù hợp Và ñiều kiện này, yếu tố ñộng sản phẩm - thị trường có tác ñộng ñến mức ñộ ứng dụng không có tác ñộng ñến mức ñộ chấp nhận ứng dụng BSC Ngoài các biến còn lại (1) mức ñộ tham gia lãnh ñạo cấp cao, (2) mức ñộ tập trung hóa,(3) quyền lực phận tài chính, (4) chuẩn hóa và (5) truyền thông nội ñiều tác ñộng ñến mức ñộ chấp nhận và mức ñộ ứng dụng BSC 5.4 Những ñóng góp mặt thực tiễn Không dừng lại mặt lý luận, kết nghiên cứu tác giả còn có ñóng góp mặt thực tiễn việc thúc ñẩy chấp nhận và ứng dụng cách hiệu mô hình BSC nói riêng và lãnh ñạo thay ñổi nói chung, cụ thể: 1) Lãnh ñạo cấp cao công ty ñóng vai trò quan trọng việc thúc ñẩy quá trình ñổi nói chung và chấp nhận mô hình BSC nói riêng: Kết nghiên cứu cho thấy tầm quan trọng yếu tố lãnh ñạo việc chấp nhận mô hình BSC ðể thúc ñẩy yếu tố này, chúng ta cần chú ý ñến nội dung: (1) Lãnh ñạo 116 công ty cần tham gia nhiều vào quá trình giới thiệu hệ thống quản trị chiến lược toàn công ty (2) Cần thấu hiểu cách sâu sắc việc sử dụng các số và tiêu chuẩn ñể xây dựng và triển khai chiến lược là cần thiết cho thành công công ty (3) Cần cung cấp ñầy ñủ thông tin và ủng hộ các nỗ lực nhằm cải tiến hệ thống quản trị chiến lược công ty Ba nội dung này thể ñược mức ñộ quan tâm cấp lãnh ñạo công ty ñối với việc xây dựng và triển khai chiến lược công ty Từ ñó, dẫn ñến việc quan tâm ñến các công cụ ñể triển khai chiến lược mà cụ thể là BSC Quá trình này diễn tuần tự, logic Các nhà nghiên cứu trước ñây ñã chứng minh ñều ñó và tác giả ñã khẳng ñịnh ñiều kiện hoàn cảnh các DNVN thông qua kết nghiên cứu mình 2) Sự cân mức ñộ hệ thống hóa tập trung hóa quyền lực công ty tạo ñộng lực thúc ñẩy quá trình chấp nhận BSC nói riêng và ñổi nói chung: Kết nghiên cứu cho thấy tác ñộng trái chiều yếu tố này lên mức ñộ chấp nhận BSC Trong công ty, hoạt ñộng ñã ñược chuẩn hóa và ñược kiểm soát cách chặt chẽ, cán nhân viên buộc phải tuân theo gì ñã ñịnh từ trước thì khó khăn cho việc chấp nhận ñổi Tuy nhiên, chúng ta không nên phủ nhận ñóng góp quan trọng chuẩn hóa nó tạo nên chuẩn mực, giúp cho việc quản trị công ty ñược dễ dàng và thuận tiện Như vậy, mức ñộ chuẩn hóa nào là phù hợp, ñiều kiện hoàn cảnh nào thì nên có chuẩn hóa cao và ngược lại,….Mức ñộ phù hợp này có ý nghĩa quan trọng, nó vừa ñảm bảo cho công ty vận hành theo chuẩn mực vừa thúc ñẩy ñược quá trình ñổi nói chung và ứng dụng BSC nói riêng Yếu tố tập trung hóa quyền lực có ý nghĩa tương tự Mức ñộ tập trung quyền lực vào người ñứng ñầu làm hạn chế khả sáng tạo, ñổi chấp nhận ñổi công ty Nhưng bù lại, nó giúp công ty ñưa ñịnh nhanh chóng và thống nhất, giải các tình cách kịp thời Việc cân nhắc mức ñộ phân quyền công ty nào cho phù hợp là câu hỏi ñặt cho nhiều nhà lãnh ñạo DNVN Trong phạm vi nghiên cứu mình, tác giả dừng lại mức ñộ ñặt vấn ñề cho nghiên cứu 117 3) Truyền thông nội và mức ñộ ảnh hưởng phận tài chính thúc ñẩy quá trình ñổi mới, chấp nhận mô hình quản trị BSC Kết nghiên cứu ñã yếu tố này có tác ñộng thuận chiều lên mức ñộ chấp nhận BSC quản trị chiến lược các DNVN Truyền thông nội công ty ñề cập ñến khả truy cập các thông tin tình hình tài chính, tình hình hoạt ñộng công ty, mức ñộ thường xuyên liên tục, phạm vi trao ñổi các phận Trong ñó, mức ñộ ảnh hưởng phận tài chính ñề cập ñến vai trò phận này so với các phòng ban chức công ty Trong hoạt ñộng công ty, các số tài chính ñóng vai trò quan trọng, nó là kết cuối cùng, là hệ các số khác Do vậy, có thay ñổi bất thường nào ñó từ các số tài chính thì chắn ñã có thay ñổi các số từ các khía cạnh khác, có nghĩa là cần phải có thay ñổi, ñiều chỉnh cần thiết nhiều hoạt ñộng cụ thể công ty Truyền thông nội giúp cho các thông tin và thay ñổi trở nên minh bạch và người có thể cùng tham gia ñể giải vấn ñề Nhu cầu ñổi và áp dụng mô hình quản trị BSC dễ dàng ñược chấp nhận công ty các vấn ñề mà công ty ñang ñối mặt ñược người biết ñến và quan tâm 4) Khả ứng phó với thay ñổi nhanh chóng thị trường thúc ñẩy mức chấp nhận ứng dụng mô hình BSC ñổi nói chung Tác ñộng này ñã ñược khẳng ñịnh nghiên cứu tác giả Khi thị trường thay ñổi, doanh nghiệp cần phải có ñiều chỉnh chiến lược, chiến thuật cho phù hợp với tình hình và BSC có thể giúp cho doanh nghiệp thực ñiều ñó cách dễ dàng nhờ chức biến ý ñồ chiến lược thành các mục tiêu và chương trình hành ựộng cụ thể đôi khi, chắnh thay ựổi nhanh chóng, kịp thời ựã giúp cho doanh nghiệp tồn và phát triển Mức ñộ ứng phó với thay ñổi thị trường ñược ño khả thay ñổi các hoạt ñộng marketing, sản phẩm, khả thu thập thông tin, hiểu biết ñặc trưng, ñặc ñiểm ngành nghề mình ñang kinh doanh, hiểu biết khách hàng, ñối thủ cạnh tranh Một các lực này ñược xem trọng và ñầu tư ñúng mức thì làm tăng khả ứng phó 118 với thay ñổi môi trường kinh doanh và từ ñó thúc ñẩy việc chấp nhận ứng dụng mô hình BSC doanh nghiệp 5.5 Hàm ý ñề xuất cho các nhà quản trị BSC là công cụ hữu hiệu quản trị chiến lược, ño lường kết thực truyền thông hữu hiệu ñã ñược các doanh nghiệp nhiều nước trên giới chứng minh qua thực tế ứng dụng Tuy nhiên, ñiều kiện và hoàn cảnh các DNVN triển khai ứng dụng, cần phải có bước ñi thận trọng Kết nghiên cứu cách khoa học có nghĩa cho việc xem xét, cân nhắc ñưa ñịnh các nhà quản trị Trên sở kết nghiên cứu mình, tác giả xin ñưa số ý kiến ñề xuất sau: (1) Cần xem xét, ñánh giá các yếu tố ảnh hưởng trước ñịnh triển khai áp dụng mô hình BSC: Ý kiến ñề xuất này ñược ñưa dựa trên kết nghiên cứu chính tác giả Theo ñó, các nhà quản trị cần phải xem xét nhóm các yếu tố ảnh hưởng bao gồm: mức ñộ tham gia và ủng hộ lãnh ñạo cấp cao, mức ñộ tập trung hóa, quyền lực phận tài chính, chuẩn hóa, truyền thông nội và khả ứng phó với tay ñổi sản phẩm- thị trường Trong ñó, mức ñộ tham gia và ủng hộ lãnh ñạo là quan trọng Mức ñộ này ñược ñánh giá dựa trên hiểu biết lãnh ñạo mô hình này và nhu cầu doanh nghiệp Nếu ñây thực là giải pháp tối ưu ñể giải vấn ñề mà doanh nghiệp ñang phải ñối mặt thì lãnh ñạo doanh nghiệp có ñịnh việc ứng dụng mô hình Một yếu tố này chưa ñược thỏa mãn thì việc triển khai ứng dụng mô hình này doanh nghiệp có thể trở nên xa vời Bên cạnh ñó, cần phải xem xét cách nghiêm túc yếu tố có tác ñộng không thuận chiều mức ñộ tập trung hóa và chuẩn hóa Bởi nghiên cứu ñã rằng, chế quản lý tập trung cứng nhắc chuẩn mực quản lý ñến mức máy móc, rập khuôn cản trở việc chấp nhận ứng dụng mô hình BSC Các yếu tố khác có tác ñộng tích cực thúc ñẩy việc chấp nhận quyền lực phận tài chính, hay truyền thông nội phải ñược xem xét cách nghiêm túc nhằm ñảm bảo tính khả thi cho việc chấp nhận ñưa vào áp dụng mô hình này 119 (2) Tập trung cải thiện các yếu tố tác ñộng ñến quá trình ứng dụng thành công mô hình BSC: Việc chấp nhận ñưa vào ứng dụng mô hình BSC là quan trọng, là bước ñầu Vấn ñề là làm ñể có thể áp dụng thành công nó, thực mang lại hiệu mong muốn ban ñầu là vấn ñề quan trọng Các nghiên cứu gần ñây nhiều ñiểm hạn chế mà mô hình này gặp phải triển khai ứng dụng ñã nhắc nhở chúng ta cần ñặc biệt chú ý Nghiên cứu tác giả ñã 07 nhóm khó khăn ñược cho là lớn ứng dụng mô hình này Trong ñó, việc không có chiến lược rõ ràng ñược ñề cập nhiều (28%) Thực tế các DNVN chúng ta dành quá ít nguồn lực và trí tuệ ñể xây dựng chiến lược rõ ràng cho doanh nghiệp mình Nếu không có chiến lược rõ ràng và hợp lý thì chắn mô hình BSC không thể mang lại thành công ñược Khó khăn, trở ngại thứ mà doanh nghiệp ñề cập ñến là thiếu liệu cần thiết (16%) Quả thật, việc ứng dụng BSC ñòi hỏi nguồn liệu phong phú không bên mà việc thu thập từ bên ngoài Quá trình này gây khó khăn và chi phí cho doanh nghiệp Tuy nhiên, liệu là cần thiết, nó ñược xem nhiên liệu cho quá trình vận hành BSC Nếu thiếu liệu thì mô hình BSC trở nên khập khiễng và không còn cân ñối (banlaced) chất vốn có nó Một số yếu tố khác cần phải xem xét ñặc ñiểm ngành nghề, phạm vi áp dụng Theo tác giả, chúng ta nên triển khai bước bắt ñầu từ phạm vi nhỏ, có nhiều thuận lợi ñể ñảm bảo BSC ñược vận hành thông suốt và hiệu trước phổ biến rộng rãi toàn công ty Trong quá trình triển khai, việc tham gia, ủng hộ từ cấp lãnh ñạo ñến tất người tham gia là cần thiết Quá trình này phải ñược vận ñộng và thúc ñẩy liên tục Phải thực tốt các biện pháp truyền thông nội cách liên tục và thường xuyên nhằm nhu cầu thiết yếu thành mà mô hình mang lại ðộng viên kịp thời người tham gia và cần thiết phải tạo thành tích ngắn hạn (Kotter, 1995) ñể tạo niềm tin và ñộng lực cho toàn ñội (3) Xem xét loại hình, quy mô phù hợp cho việc triển khai mô hình BSC: Kết nghiên cứu tác giả không khẳng ñịnh loại hình và quy mô nào thích cho việc triển khai mô hình BSC Tuy nhiên, vài thống kê mô tả hy vọng giúp cho các nhà quản trị xem xét ñể cân nhắc Trong 206 doanh nghiệp ñược nghiên cứu 120 ứng dụng BSC có ñến 40,78% là doanh nghiệp thiên dịch vụ, 62,14% là công ty cổ phần, vốn ñiều lệ trên 100 tỷ VNð chiếm 65,05%, số lao ñộng doanh nghiệp trên 500 người chiếm 46,60% và cấp ñộ áp dụng tổng công ty chiếm 43,20% Những thống kê này có vẻ ñã BSC thích ứng với doanh nghiệp có quy mô lớn, công ty cổ phần Doanh nghiệp có quy mô lớn có thể có ñủ nguồn lực, ñiều kiện trình ñộ quản trị ñể có thể thích ứng với mô hình BSC Bên cạnh ñó, loại hình công ty cổ phần thường ñòi hỏi trình ñộ quản trị, tính minh bạch cao, hạn chế việc quản lý tập trung và ñó là các yếu tố giúp cho mô hình BSC dễ dàng ñược chấp nhận Những ý kiến ñề xuất trên ñây trên kết nghiên cứu tác giả ðể có thể thúc ñẩy việc chấp nhận ứng dụng hiệu mô hình BSC ñòi hỏi phải có quá trình nghiên cứu trên nhiều cấp ñộ, gốc ñộ tiếp cận khác kết hợp với quá trình thực nghiệm Do vậy, ý kiến ñề xuất có ý nghĩa giúp các nhà quản trị tham khảo ñể ñưa ñịnh mình 5.6 Một số kiến nghị chính sách vĩ mô nhằm khuyến khích ứng dụng mô hình thẻ ñiểm cân vào các doanh nghiệp Việt Nam ðể thúc ñẩy việc ứng dụng cách có hiệu mô hình BSC Việt Nam, bên cạnh nỗ lực các doanh nghiệp, Nhà nước nên xem xét, cân nhắc ñưa các chính sách vĩ mô phù hợp nhằm bổ trợ, tạo cộng hưởng ñể ñẩy nhanh việc áp dụng mô hình này Trên sở kết nghiên cứu, tác giả xin ñưa số kiến nghị cụ thể sau: (1) Nhà nước cần có chủ trương, chính sách và chương trình hành ñộng cụ thể nhằm phổ cập, ñào tạo kiến thức mô hình BSC cho các DNVN: BSC ñã ñược nhiều quốc gia trên giới áp dụng rộng rãi và mang lại hiệu thiết thực ðối với Việt Nam nói chung và các DNVN nói riêng thì mô hình này còn nhiều mẽ Các tài liệu chương trình ñào tạo BSC còn hạn chế Do vậy, ñã ảnh hưởng ñến khả tiếp cận và ñưa vào áp dụng mô hình này các doanh nghiệp Với vai trò quan trọng nó ñã ñược chứng minh qua thực tiễn nhiều quốc gia trên giới, kết nghiên cứu tác giả Việt Nam, Nhà 121 nước cần có chủ trương, chính sách và chương trình hành ñộng cụ thể ñể bước thúc ñẩy việc áp dụng có hiệu mô hình này Trước mắt, cần chú trọng công tác ñào tạo, phổ cập kiến thức nhằm nâng cao nhận thức, hiểu biết mô hình này Cụ thể: (1) Nên khuyến khích ñưa nội dung BSC các chương trình ñào tạo quản trị nói chung và quản trị doanh nghiệp nói riêng từ cấp ñộ ñại học, tăng khối lượng kiến thức và thời lượng giảng dạy; (2) Hỗ trợ tổ chức các chương trình hội thảo, giới thiệu mô hình BSC; (3) Khuyến khích các công trình nghiên cứu ứng dụng mô hình này Việt Nam; (2) Nhà nước cần có chính sách hỗ trợ, khuyến khích các DNVN áp dụng mô hình BSC nói riêng và các mô hình quản trị ñại nói chung: Cũng các mô hình quản trị ñại khác, BSC thời gian ñầu Nhà nước cần có chính sách khuyến khích cụ thể ñể giúp các DNVN mạnh dạn ñưa vào ứng dụng mô hình này Các chính sách cụ thể như: (1) Tạo ñiều kiện cho các doanh nghiệp tham quan học hỏi thực tế từ các doanh nghiệp ñã áp dụng thành công mô hình này và ngoài nước; (2) Có chính sách hỗ trợ ñào tạo nguồn nhân lực, hỗ trợ chi phí tư vấn ñể triển khai; (3) Phát triển sở hạ tầng thông tin nhằm giúp doanh nghiệp có thể cập nhật kịp thời thông tin cần thiết, là thông tin thị trường, khách hàng ñáp ứng các thông số ñể mô hình ñược vận hành có hiệu (3) Nhà nước cần xem xét ñưa ý tưởng mô hình BSC áp dụng cho các tổ chức, máy hành chính nhằm tăng hiệu làm việc và tạo tiền ñề, ñộng lực thúc ñẩy các DNVN sớm ñưa vào áp dụng mô hình này: Như ñã ñề cập chương 1, mặc dù không ñược áp dụng rộng rãi các doanh nghiệp, BSC ñã ñược Chính phủ nhiều nước trên giới ñưa vào áp dụng lĩnh vực công, các tổ chức phi lợi nhuận BSC giúp cho công tác quản trị có hiệu và ñảm bảo vận hành tổ chức ñi theo ñúng sứ mệnh, mục tiêu và ñịnh hướng ñã ñược vạch Vì mà tổ chức nào có thể xem xét ñể ñưa vào áp dụng mô hình này Việc tiên phong các tổ chức công, máy hành chính nhà nước tạo tiền ñề ñể khuyến khích các doanh nghiệp mạnh dạn ñưa vào áp dụng rộng rãi mô hình này 122 5.7 Hạn chế nghiên cứu và các hướng nghiên cứu Cũng nghiên cứu khác, nghiên cứu tác giả còn số hạn chế sau: Thứ là hạn chế mẫu nghiên cứu: Việc nghiên cứu ñịnh tính thực nghiên cứu sâu ñối với hai doanh nghiệp, mặc dù mang tính ñại diện cho lĩnh vực kinh doanh là dịch vụ và sản xuất, nhiên còn quá ít ñể mang tính ñại diện Do vậy, quá trình nghiên cứu ñịnh tính có thể bỏ sót phát quan trọng môi trường các DNVN Nghiên cứu ñịnh lượng áp dụng phương pháp phán đốn (phi xác xuất), tập trung chủ yếu vào các doanh nghiệp là thành viên VCCI Số mẫu thỏa mãn ñiều kiện ñể thực phân tích n = 206 là ñạt yều cầu ñể chạy mô hình hồi quy Tuy nhiên, với phương pháp chọn và tỷ lệ so với tổng số mẫu (các DNVN) còn thấp cho thấy còn hạn chế ñịnh mẫu nghiên cứu Thứ hai là hạn chế phương pháp thu thập liệu: ðối với nghiên cứu ñịnh tính, mặc dù tác giả ñã thực nghiên cứu sâu hai doanh nghiệp cách thu thập các thông tin thứ cấp và trực tiếp vấn người có liên quan Tuy nhiên, không phải tất thông tin mong muốn ñều có thể khai thác hết ñược Trong nghiên cứu ñịnh lượng phương pháp thu thập thông tin ñược thực thông qua bảng câu hỏi và trả lời trực tiếp (online) qua mạng ðây là phương pháp khá Việt Nam nên tỷ lệ trả lời khá thấp (2,74%) ðiều này ñã có ảnh hưởng ñịnh ñến kết nghiên cứu Thứ là là hạn chế xử lý số liệu: đã có biến không thực ñược kiểm ñịnh giả thuyết ño thang ño, không ñủ ñiều kiện ñể kiểm ñịnh phương pháp Cronbach’s alpha Ngoài ra, tác giả ñã không ñi sâu phân tích kết nghiên cứu theo ngành nghề, quy mô, phạm vi áp dụng các doanh nghiệp phân tách bị hạn chế số mẫu, dẫn ñến không ñủ ñiều kiện ñể chạy mô hình hồi quy Mô hình nghiên cứu ñã giải thích ñược 54,9% biến ñộng biến phụ thuộc ðiều này có ý nghĩa là còn nhiều tố tác ñộng khác mà mô hình chưa thể khái quát hết ñược Thứ là hạn chế phạm vi và nội dung nghiên cứu: Việc nghiên cứu xác ñịnh các yếu tố ảnh hưởng ñến mức ñộ chấp nhận mô hình BSC rõ ràng có quan hệ chặt chẽ ñến việc xác ñịnh các yếu tố ảnh hưởng ñến hiệu ứng dụng BSC 123 quản trị chiến lược các DNVN Tuy nhiên, số lượng các DNVN ñã áp dụng BSC còn hạn chế, chưa ñủ số mẫu tối thiểu ñể thực phương pháp nghiên cứu ñịnh lượng, vì tác giả dừng lại mức nghiên cứu xác ñịnh các yếu tố ảnh hưởng ñến mức ñộ chấp nhận BSC Bên cạnh ñó, BSC có chức là ño lường, quản trị chiến lược và truyền thông Ba chức này có mối quan hệ chặt chẽ với Tuy nhiên, nghiên cứu mình tác giả ñi sâu vào nghiên cứu mức ñộ chấp nhận BSC quản trị chiến lược mà không ñề cập ñến hai chức còn lại Rõ ràng ñây là khiếm khuyết và là hướng nghiên cứu tiếp sau hoàn thiện BSC là phát minh lớn kỷ XX quản trị Mới ñược công bố lần ñầu tiêu từ năm 1992 Robert S Kaplan và David Norton So với mô hình quản trị khác thì nghiên cứu BSC còn hạn chế và ñặc biệt là nghiên cứu môi trường và hoàn cảnh các DNVN Chính vì mà các hướng nghiên cứu BSC là khá phong phú và ña dạng Dựa trên kết nghiên cứu và hạn chế ñã ñược ra, tác giả ñề xuất hướng nghiên cứu Cụ thể (1) Hướng nghiên cứu sâu theo ngành nghề, lĩnh vực hoạt ñộng: hướng nghiên cứu này là khá phổ biến các quốc gia phát triển và có mức ñộ ứng dụng BSC là khá cao Trong thời gian tới, số lượng các DNVN áp dụng BSC nhiều thì việc nghiên cứu sâu theo ngành nghề, lĩnh vực hoạt ñộng là quan trọng và cho kết chính xác Việc xác ñịnh các yếu tố ảnh hưởng có thể là ñầy ñủ, bao quát và ý nghĩa giải thích mô hình nghiên cứu cao so với kết nghiên cứu tác giả (2) Hướng nghiên cứu theo sâu theo các chức BSC: Ngoài quản trị chiến lược, hai chức còn lại là ño lường và truyền thông cần phải ñược nghiên cứu cách ñầy ñủ Hướng nghiên cứu này có thể thực ñược ñiều kiện các DNVN (3) Hướng nghiên cứu hiệu ứng dụng BSC: ðây có lẽ là hướng nghiên cứu ñược kỳ vọng nhiều các học các nhà quản trị Tuy nhiên, ñã ñề cập trên trở lại lớn là số mẫu chưa ñủ lớn số các DNVN ứng dụng mô hình BSC còn khá thấp Trong thời gian ñến, số DNVN ứng dụng ñủ lớn thì hướng nghiên cứu này khả thi Hoặc việc nghiên cứu có thể sử dụng các phương pháp khác thích hợp với ñiều kiện ngoài phương pháp nghiên cứu ñịnh lượng mà tác giả ñã sử dụng Ngoài ra, trên phạm vi rộng hơn, ñề tài ñã mở hướng nghiên cứu mức ñộ chấp nhận BSC các doanh nghiệp ñiều kiện ñặc thù kinh tế các các quốc gia khác trên giới 124 TÓM TẮT CHƯƠNG Trong chương cuối này, tác giả ñã trình bày cách tóm tắt kết nghiên cứu, ý nghĩa ñóng góp mặt lý luận thực tiễn ñề tài Tác giả ñã ñưa hạn chế nghiên cứu mình Những hạn chế này tập trung vào phương pháp chọn mẫu, phương pháp thu thập thông tin, phương pháp xử lý số liệu và cuối cùng là hạn chế phạm vi, nội dung nghiên cứu ñề tài Trên sở hạn chế ñó, tác giả ñã ñề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo, ñó là nghiên cứu sâu theo lĩnh vực ngành nghề, nghiên cứu sâu theo chức BSC và hướng nghiên cứu ñang ñược chờ ñợi ñiều kiện cho phép ñể thực ñó là nghiên cứu hiệu ứng dụng mô hình BSC DNVN 124 KẾT LUẬN Khi BSC ñược giới thiệu lần ñầu tiên, nó ñã tạo nên ñịa chấn thực giới khoa học quản trị Sau ba thập kỷ, BSC ñã ñược chính Kaplan và David Norton nhiều học giả khác trên khắp giới nghiên cứu bổ sung, phát triển và dần hoàn thiện với mục ñích là làm cho nó ña hơn, dễ áp dụng hơn, thích ứng với thay ñổi và môi trường, ñiều kiện khác BSC ñược ứng dụng hệ thống quản trị chiến lược là chức chính yếu và ñược áp dụng rộng rãi các doanh nghiệp trên giới tính hữu dụng và thiết thực mà nó mang lại Nghiên cứu và ñưa vào áp dụng công cụ quản trị ñại là giải pháp nhằm nâng cao sức cạnh tranh các DNVN kinh tế ñã ñược Chính phủ quan tâm, ñầu tư Việc ứng dụng có hiệu mô hình BSC quản trị chiến lược là nhu cầu thực tế nhiều doanh nghiệp Bên cạnh ñó, khoảng trống mặt lý luận mà ñề tài nhắm ñến ñể bổ sung, hoàn thiện là nghiên cứu BSC hoàn cảnh, ñiều kiện ñặc thù các DNVN Bằng việc kết hợp phương pháp nghiên cứu ñịnh tính và ñịnh lượng, trên sở khảo sát 206 doanh nghiệp Việt Nam các yếu tố tác ñộng ñến mức ñộ chấp nhận BSC quản trị chiến lược, nghiên cứu tác giả ñã rút ñiểm mới, kết luận quan trọng Cụ thể, ñã ñược 06 yếu tố tác ñộng ñến mức ñộ chấp nhận BSC ñiều kiện hoàn cảnh cụ thể Việt Nam, mức ñộ tác ñộng cụ thể yếu tố ðặc biệt, nghiên cứu ñã phát và kiểm ñịnh hệ thống thang ño cho biến phụ thuộc “mức ñộ chấp nhận BSC quản trị chiến lược” phù hợp với ñiều kiện Việt Nam so với hệ thống thang ño nghiên cứu trước ñây Về mặt thực tiễn, luận án ñã ñiểm lưu ý quan trọng nhằm giúp cho các DNVN xem xét ứng dụng mô hình này vào thực tế công tác quản trị chiến lược doanh nghiệp mình Kết ñề tài ñã mở hướng nghiên cứu hiệu áp dụng nói chung hay ứng dụng các lĩnh vực khác mô hình BSC Việt Nam Ngoài ra, luận án ñã 125 mở hướng nghiên cứu áp dụng mô hình BSC các ñiều kiện ñặc thù các kinh tế các quốc gia khác trên giới Với ñóng góp quan trọng, công cụ hữu hiệu cho công tác quản trị doanh nghiệp nhiều quốc gia trên giới Giờ ñây, BSC ñang bước ñược nghiên cứu và ứng dụng vào Việt Nam Thành công việc ứng dụng mô hình này Việt Nam còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố Tuy nhiên, kết nghiên cứu ñề tài ñã nhiều ñiểm quan trọng giúp cho các nhà quản lý DNVN có sở ñể xem xét ñưa vào ứng dụng hiệu mô hình này Bên cạnh ñó, luận án ñã gợi mở nhiều hướng nghiên cứu cho các nhà nghiên cứu tiếp tục tìm tòi, ñưa phát giúp cho lý thuyết mô hình BSC ngày càng hoàn thiện TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt ðặng Thị Hương (2010), Áp dụng thể ñiểm cân các công ty dịch vụ Việt Nam, tạp chí khoa học kinh tế và quản trị kinh doanh 26(2010) 94-104, NXB ñại học Quốc gia Hà nội Paul R.Niven (2009), BSC Thẻ ñiểm cân bằng, Tài liệu dịch, NXB tổng hợp TP HCM Bùi Thị Thanh (2011) Ứng dụng phương pháp thẻ ñiểm cân (BSC) và số ñó lường hiệu suất (KPI) vào ñánh giá nhân viên” tạp chí kinh tế phát triển số 172, NXB ðại học Kinh tế quốc dân Nguyễn Thị Mai Trang và Nguyễn đình Thọ (2007), Nghiên cứu thị trường, NXB ñại học quốc gia TP HCM Bùi Thị Hải Vân (2009), Các yếu tố ảnh hưởng ñến dự ñịnh áp dụng mô hình thẻ ñiểm cân BSC vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam, Luận văn thạc sĩ, Trường ðại học Quốc gia TP HCM Nguyễn Quốc Việt, Nguyễn Thị Mỹ Hương (2008), Phát triển hệ thống thẻ ñiểm cân (BSC) cho phận kinh doanh may xuất nhập – Tổng công ty cổ phần dệt may H—a Thọ, Tuyển tập báo cáo Hội nghị sinh viên nghiên cứu khoa học lần thứ 6, đại học đà nẵng VNR500 (2009), Một số kết khảo sát Diễn ñàn VNR500 - Doanh nghiệp lớn và triển vọng kinh tế Việt Nam 2009 ðịa chỉ: http://www.vnr500.com.vn Truy cập: 03/08/2009 15:26 GMT+7 Tiếng Anh Aiken' M and Hage' J (1968)' Organizational independence and intraorganizational structure' American Sociological Review' 33(3)' pp 912-930 Al Ghamdi, S.M (1998), Obstacles to successful implementation of strategic decisions: the British experience, European Business Review, 98 (6), pp 322-7 10 Alexander, L.D (1985), Successfully implementing strategic decisions, Long Range Planning,18 (3) , pp 91-7 11 Baines' A and Langfield-Smith' K (2003)' Antecedents of management accounting change: a structural equation approach' Accounting, Organizations and Society' 28(7- 8)' pp 675-698 12 Barkdoll Jake và John Kamensky (2005), Key factors make balanced scorecard successful,www.businessofgovernment.org/brief/top-ten-list-key- factors-make-balanced-scorecard-successful-07-2005 13 Beer, M and Eisenstat, R (2000), The silent killers of strategy implementation and learning, Sloan Management Review, 41 (4) , pp 29-40 14 Beverley R L ,Yvonne P S and Michelle J G (2005), The BSC: A New Zealand Perspective, Pacific Accounting Review, 17 15 Braam' G.J.M and Nijssen' E.J, (2008) Exploring the Antecedents of Balanced Scorecard Adoption as a Performance Measurement and Strategic Management System, Nijmegen Center for Economics (NiCE) Institute for Management Research Radboud University Nijmegen, P.O Box 9108' 6500 HK Nijmegen' The Netherlands 16 Braam' G.J.M and Nijssen' E.J (2004)' Performance effects of using the balanced scorecard: a note on the Dutch experience' Long Range Planning' 37(4)' pp 335-349 17 Bruce Gurd and Tian Gao (2007), Lives in the BSC: an analysis of the BSC (BSC) in healthcare organizations International Journal of Productivity and Performance Management, 57 (1), pp 6-21 18 Child' J (1972)' Organizational structure' environments and performance: the role of strategic choise' Sociology' 6(1)' pp 1-22 19 Christensen' C.M (1997)' The innovator's dilemma: when new technologies cause great firms to fail' Harvard Business School Press' Boston' MA 20 Cross, K.F and Lynch, R.L (1995), For good measure, CMA – The Management Accounting Magazine, 66 (3), pp 20-4 21 Damanpour' F (1991)' Organizational innovation; a meta-analysis of effects of determinants and moderators' Academy ofManagement Journal' 34(3)' pp 555-590 22 Danneels' E (2002)' The dynamics of product innovation and firm competencies' Strategic Management Journal' 23(12)' pp 1095-1122 23 Darrel Rigby and Barbara Bilodeau (2009), Management Tools and Trends 2009 Bain và Company 24 Desarbo' W.S.' Anthony di Benedetto' C.' Song' M and Dinha' I (2005)' Revisiting the Miles and Snow strategic framework: uncovering interrelationships between strategic types' capabilities' environmental uncertainty' and firm performance' Strategic Management Journal' 26(1)' pp 47-74 25 Dorothea Greiling (2010), BSC Implementation in German non profit organization, International Journal of Productivity and Performance Management, 59 (6) , pp 534 – 554 26 Eric Kong (2010), Analyzing BSC and IC’s usefulness in non – profit organizations, Journal of Intellectual Capital, 11 (3), pp 284 – 304 27 Federica Farneti and James Guthrie (2008), Italian and Australian local governments: BSC practices A research note, Journal of Human Resource Costing & Accounting, 12 (1) , pp 4-13 28 Frambach' R.T.' Barkema' H.G.' Nooteboom' B and Wedel' M (1998)' Adoption of a service innovation in the business market: an empirical test of supply-side variables' Journal of Business Research' 41(2)' pp 161-174 29 Greert Braam, Ad Nijssen (2008), Exploring the antecedents of balanced scorecard adoption as a performance measurement and strategic management system, Nijmegen center of economic (NiCE) Institute for management research, radboud university Nijmegen, December 2008 30 Hambrick' D.C (1983)' Some tests of the effectiveness and functional attributes of Miles and Snow's strategic types' Academy of Management Journal' 26(1)' pp 5-26 31 Hambrick' D.C and Mason' P.A (1984)' Upper echelons: the organization as a reflection of its top management' Academy of Management Review' 9(2)' pp 193- 206 32 Hart' S (ed.) (1996)' New Product Development; A Reader' The Dryden Press' London 33 Helen Atkinson (2006) Strategy implementation: a role for the BSC? Management Decision Vol 44 No 10, pp 1441 – 1460 34 Hoopes' D.G (2001)' Why are there glitches in product development?' R&D Management' 31(4)' pp 381-389 35 J.F Hair, JR, Rolph E Anderson, Ronald L Tatham, William C Black, Multivariate Data Analusis, Fifth edition, Prentice-Hall International Inc, 1998 36 Jaworski' B.J and Kohli' A.H (1993)' Market orientation — Antecedents and consequences' Journal of Marketing' 57(3)' pp 53-70 37 John P.Kotter (1995), Leading change: Why transformation efforts fail, Harvard business review, March-April 1995 38 Johnson' G and Scholes' K (1999)' Exploring Corporate Strategy' Prentice Hall' London 39 Kahn' K.B (2001)' Market orientation' interdepartmental integration' and product development performance' Journal of Product Innovation Management' 18(5)' pp 314-323 40 Kaplan, R.S, Norton, D.P (2000), Having trouble with your strategy? Then map it, Harvard Business Review, 41 Kaplan, R.S, Norton, D.P (2004), The strategy map: guide to aligning intangible assets, Harvard Business Review, 32 (1), pp 10 – 17 (4) 42 Kaplan, R.S and Norton, D.P (1992), The BSC – measures that drive performance, Harvard Business Review, 70 (1) , pp 71-9 43 Kaplan, R.S and Norton, D.P (1993), Putting the BSC to Work, Harvard Business Review, pp 134 - 147 44 Kaplan, R.S and Norton, D.P (1996a), The BSC: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, MA (6) 45 Kaplan, R.S and Norton, D.P (1996b), Using the BSC as a strategic management system, Harvard Business Review, 74 (1) 46 Kaplan, R.S and Norton, D.P (2001), The Strategy Focussed Organisation: How the BSC Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, MA 47 Kaplan, R.S and Norton, D.P (2004a), Strategy Maps Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, Boston, MA 48 Kaplan, R.S and Norton, D.P (2004b), Measuring the strategic readiness of intangible assets, Harvard Business Review, 82 (2) 49 Kevin H., Larry M and Christine W (2004), The Balanced Scorecard: To adopt or not to adopt, Ivey Business Journal, November/December 2004 50 Laurila' J and Lilja' K (2002)' The dominance of firm-level competitive pressures over functional-level institutional pressures: the case of the Finnishbased forest industry firms' Organization Studies' 23(4)' pp 575-568 51 Meyer' A.D and Goes' J.B (1988)' Organizational assimilation of innovations: multi-level contextual analysis' Academy of Management Journal' 31(4)' pp 897- 923 52 Miles' R.E and Snow' C.C (1978)' Organizational Strategy, Structure and Process' McGraw-Hill' New York 53 Miller' D (1998)' Relating Porter's business strategies to environment and structure: analysis and performance implications' Academy of Management Journal' 31(2)' pp 280-308 54 Mingfang' L and Simerly' R (1998)' The moderating effect of environmental dynamism on the Ownership and performance relationship' Strategic Management Journal' 19(2)' pp 169-179 55 Nigel Evans (2005), Assesing the BSC as a management tool for hotels, International Journal of Contemporary Hospitality Management, 17 (5), pp 376 – 390 56 Oana Adriana (2007), How to build a successful balanced scorecard, Management & Marketing Journal of University of Craiova, Faculty of Economics and Business Administration journal, (1) , pp 140 – 146 57 Olson' E.M and Slater' S.F (2002)' The balanced scorecard' competitive strategy and performance' Business Horizons' 45(3)' pp 11-16 58 Pfeffer' J and Salancik' G.R (1977)' Organizational context and the characteristics and tenure of hospital administrators' Academy ofManagement' 20(1)' pp 74-88 59 Rogers' E.M (1995)' Diffusion of innovations' The Free Press' New York 60 Ruzita Jusoh (2008), The performance consequence of multiple performance measures usage: evidence from the Malaysian manufacturers International Journal of Productivity and Performance Management, 57 (2) , pp 119 – 136 61 Segev' E (1989)' A systematic comparative analysis and synthesis of two business-level strategic typologies' Strategic Management Journal' 10(5)' pp 487-505 62 Nguyễn Anh Thư (2010), Applying the BSC to manage strategy implementation in North Kinh Do Food Joint Stock Company, Luận văn thạc sĩ, Trường ðH Kinh tế Quốc dân 63 Mai Xuân Thủy (04/2012), “Issues in the balanced scorecard implementation: A Vietnamese case study”, Journal of economic & development, NEU, Vietnam 64 Venkatesh Umashankar and Kirti Dutta (2007), BSCs in managing higher education institutions: an Indian perspective, International Journal of Education Management, 21 (1) , pp 54 – 67 65 Yee – Ching Lilian Chan (2004), Performance measurement and adoption of BSCs, The International Journal of Public Sector Management, 17 (3), pp 204 – 221 66 Zaltman' G.' Duncan' R and Holbek' J (1973)' Innovations and Organizations' Wiley & Sons' New York PHỤ LỤC Phụ lục 1: ðề cương nội dung vấn sâu BSC doanh nghiệp I GIỚI THIỆU Xin chào Ông/Bà! Tôi là: Trần Quốc Việt, nghiên cứu sinh ngành Quản Trị Kinh Doanh Trường ðại học Kinh tế Quốc dân Tôi ñang thực nghiên cứu ñề tài “Các yếu tố ảnh hưởng ñến mức ñộ chấp nhận mô hình Balanced Scorecard quản trị chiến lược các DNVN” ðề tài trên ñược thực với mục ñích nghiên cứu, không nhằm mục ñích kinh doanh Xin chân thành cảm ơn Ông/Bà ñã dành thời gian cho chúng tôi Buổi trao ñổi hôm liên quan ñến việc ứng dụng mô hình quản trị công ty Ông/Bà ñó là Balanced scorecard (BSC) Những thông tin mà Ông/Bà cung cấp cho chúng tôi nói chuyện này là tài liệu quý giá giúp chúng tôi xác ñịnh ñược các yếu tố có thể ảnh hưởng ñến mức ñộ chấp nhận mô hình BSC quản trị chiến lược các DNVN (DNVN) Từ ñó ñề xuất các giải pháp nhằm thúc ñẩy, khuyến khích các DNVN ứng dụng cách hiệu mô hình này Chúng tôi ñánh giá cao hợp tác Ông/Bà Mọi thông tin cá nhân nói chuyện ñược giữ kín Bây xin phép cho chúng tôi ñược bắt ñầu: II NỘI DUNG PHỎNG VẤN Mức ñộ chấp nhận BSC là hệ thống quản trị chiến lược (Hambrick, 1983; Hart, 1996; Danneels, 2002) - Quan ñiểm lãnh ñạo cấp cao tổ chức Ông/Bà BSC? - Công ty Ông/Bà ñã thử nghiệm hình thức BSC hệ thống quản trị chiến lược vài năm qua? - Tổ chức Ông/Bà ñang sử dụng BSC? - Số năm mà tổ chức Ông/Bà ñã áp dụng BSC:…….? - Mức ñộ áp dụng rộng rãi các lĩnh vực, các cấp ñộ, xuống từ nhân viên? - Mức ñộ hỗ trợ hệ thống IT triển khai áp dụng BSC? Tham gia quản lý cấp cao (Zaltman và cộng sự, 1973): - Dành nhiều quan tâm giới thiệu hệ thống quản trị chiến lược công ty? - Thấu hiểu việc sử dụng các số và tiêu chuẩn ñể xây dựng và triển khai chiến lược là cần thiết cho thành công công ty? - ðược cung cấp ñầy ñủ thông tin và ủng hộ các nỗ lực nhằm cải tiến hệ thống quản trị chiến lược công ty? Tập trung hóa: (Covin và Slevin, 1991; Jaworski và Kohli, 1993) - Mức ñộ tập trung hóa quyền lực và ñịnh Công ty Ông/Bà? - Mức ñộ phần phân quyền và ñịnh công ty Ông/Bà (R)? Thống hóa: (Covin và Slevin, 1991; Jaworski và Kohli, 1993) - Công ty Ông/ Bà có áp dụng phong cách quản trị nào ñó cách ñồng và bao quát toàn công ty không? - Việc tuân thủ tuân thủ các quy trình ñã ñưa công ty Ông/Bà? - Các quy trình có ñược kiểm soát chặt chẽ hệ thống kiểm soát chi tiết? - Các nhân viên làm việc có bắt buộc phải theo ñúng chức hay bảng mô tả công việc họ không? Ảnh hưởng phận tài chính (Pfeffer, 1981) - Bộ phận tài chính công ty Ông/Bà có nhiều quyền lực tổ chức so với các phận khác ví marketing và sản xuất, nhân sự…? - Kế toán quản trị có ñóng vai trò quan trọng, chí ñôi là vượt trội công ty Ông/Bà? Truyền thông nội bộ: (Covin và Slevin, 1991; Jaworski và Kohli, 1993) - Ở công ty Ông/Bà việc truy cập vào thông tin quản trị và tài chính quan trọng là có giới hạn (R)? - Mức ñộ trao ñổi thông tin nội các phận công ty Ông/Bà có thường xuyên và liên tục? - Những thông tin mang tính chiều sâu và quan trọng có ñược ñưa chia công ty Ông/Bà hay không? Sự ñộng sản phẩm – Thị trường: (Miller, 1998; Mingfang and Simerly, 1998) - Chúng tôi thay ñổi ñịnh kỳ các họat ñộng marketing công ty ñể phản ứng với hành ñộng ñối thủ cạnh tranh (R) - Mức ñộ hay ñổi kỹ thuật ngành chúng tôi là nguyên nhân dẫn ñến sản phẩm chúng tôi trở nên lỗi thời là thay ñổi nhanh chóng (R) - Trong thay ñổi thị trường chúng tôi nhu cầu khách hàng là khó dự đốn (R) - Hành vi ñối thủ cạnh tranh trên thị trường chúng tôi là không thể nào dự đốn (R) III KẾT THÚC - Chúng ta ñã trao ñổi khá lâu, Ông/Bà ñã cung cấp cho tôi nhiều thông tin quý giá và có ích cho ñề tài nghiên cứu chúng tôi - Ông/Bà có muốn trao ñổi và hỏi chúng tôi thêm vấn ñề gì không? - Xin Ông/Bà yên tâm, kết buổi nói chuyện này danh tính Ông/Bà ñược giữ kín - Cám ơn hợp tác Ông/Bà! Phụ lục 2: Bảng Balanced Scorecard công ty Kinh đô Miền Bắc 2010 Summary of strategy Nhanh chóng gia tăng thị phần, ñảm bảo tốc ñộ tăng trưởng ổn ñịnh bình quân 25 – 40%/năm; GP: 30 – 50%, trên sở khai thác, củng cố tốt phân khúc thị trường tại, thâm nhập và phát triển mạnh mẽ thị trường cao cấp thương hiệu (brand) và chất lượng sản phẩm & dịch vụ Tiếp tục tái cấu trúc toàn hoạt ñộng công ty theo hướng chuyên nghiệp, hiệu dựa trên sở hệ thống hóa công tác quản trị, chất lượng nguồn nhân lực và công nghệ ñại Xây dựng môi trường làm việc văn minh, lành mạnh, tạo ñiều kiện ñể thỏa mãn các nhu cầu và kỳ vọng công việc nhằm phát huy tính sáng tạo, toàn tâm và lòng nhiệt huyết tất cán công nhân viên BSC Format No Scorecard and Strategy Map F in a n c ia l p e rs p e c tiv e Quản lý danh mục ñầu tư Sử dụng hiệu nguồn vốn Quản trị ngân sách Thâm nhập mạnh mẽ thị trường Xây dựng Brand C u s to m e r p e rs p e c tiv e Cải tiến hệ thống dịch vụ bán hàng Cải thiện hiệu hệ thống phân phối In te rn a l p ro c e s s Quản lý chặt chẽ giá thành Kiện tòan hệ thống quản trị L e a r n in g & G r o w th Phát triển & Khai thác phần mềm quan ly Nâng cấp chất lượng NNL Xây dựng môi trường làm việc lành mạnh Xây dựng tảng Q.lý chuẩn bị cho tương lai Result indicators 1.1 Doanh số & tăng trưởng doanh số: Target figures 1000 tỉ (+30%) 1.2 Lợi nhuận gộp (%GP) 34%-340 tỷ (+51%) 1.3 Lợi nhuận ròng (%NP) 9.6%-96 tỉ (+34%) 1.4 Tỷ xuất lợi nhận trên tài sản (ROA) 14.0% 1.5 Tỷ xuất lợi nhuận trên vốn chủ SH (ROE) 29.0% 1.6 Thu nhập/ cố phiếu 6400ñ 2.1 Số ñiểm bán hàng 20000 2.2 Số sản phẩm 61 Sản phẩm bánh Công nghiệp 21 Sản phẩm bánh Bakery 40 2.3 Sản phẩm chủ lực cho kênh 10 Sản phẩm chủ lực kênh GT Sản phẩm chủ lực kênh MT 2.4 Tỷ lệ SP lỗi <0.05% 2.5 Tỷ lệ hài lòng NPP đánh giá mức ựộ hài lòng KH 100% (90% tốt) TG trả thưởng CTKM từ thời ñiểm kết thúc CT <30 ngày TG làm hoàn tất việc xuất hàng cho NPP tự vận chuyển <2h 2.6 Vật dụng hỗ trợ ñiểm bán Kệ trưng bày & biển hiệu AFC, Cosy, Solite 3000 Kệ trưng bày bánh tươi 8000 2.7 Hiệu các chương trình trên kênh Số lượng KH hài lòng với CT 90% % ngân sách CT sử dụng hiệu 95% 2.8 Số khách hàng thân thiết 1000 3.1 Số quy trình, quy ñịnh ñược thiết lập 83 Liên quan ñến lĩnh vực kinh doanh 10 Liên quan ñến lĩnh vực SX 44 Liên quan ñến hệ thống hỗ trợ 26 Liên phòng ban 3.2 Tỉ lệ phòng ban có quy chế hoạt ñộng, sơ ñồ tổ chức, mô tả CV 100% 3.3 Hiệu khai thác nhân công Tăng 20% 3.4 Số dây chuyền thiết bị ñược ñầu tư ( cupcake & quế) 3.5 Số hệ thống ñược áp dụng thành công ISO 22000 ; 5S cho VP và xưởng SX 3.6 Số dự án cải tiến thành công ( TQM) ( DA cải tiến PX2) 4.1 Số khóa ñào tạo Số khóa cho quản lý Số khóa cho NV nghiệp vụ 4.2 Số phần mềm ñược áp dụng ( QLTS, QT nhân sự, mail deamon, anti virus) 4.3 Tỷ lệ nhân ñược ñào tạo ít lần/năm 70% 4.4 Tỷ lệ nhân có bảng mô tả CV và KPI ñánh giá thành tích 100% 4.5 Số Ch.trình, phong trào họat ñộng tập thể ñược tổ chức 10 4.6 Số lượng nhân ñược khen thưởng 500 người 4.7 Số lượng nhân bị kỷ luật < 150 người Phụ lục 3: Danh sách lãnh ñạo và cán các doanh nghiệp ñã tiến hành vấn sâu nghiên cứu ñịnh tính STT HỌ VÀ TÊN CHỨC VỤ I CÔNG TY CỔ PHẦN GAMI Ông Trịnh Quốc Hiển Phó Tổng giám ñốc Công ty Bà Nguyễn Thị Thủy Trưởng phòng kiểm soát Ông Nguyễn Xuân Hà Viện phó Viện ñào tạo II CÔNG TY KINH ðÔ MIỀN BẮC Ông Phan Văn Minh Phó Tổng giám ñốc Công ty Bà Nguyễn Anh Thư Trợ lý Tổng giám ñốc Công ty Bà đào Thái Bình Giám ðốc Logistic Công ty Phụ lục 4: Bảng câu hỏi nghiên cứu ñịnh lượng KHẢO SÁT CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ðẾN MỨC ðỘ CHẤP NHẬN MÔ HÌNH THẺ ðIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Xin chào quí Ông/Bà! Nhằm thúc ñẩy việc triển khai ứng dụng hiệu mô hình thẻ ñiểm cân các doanh nghiệp Việt Nam, Khoa Quản trị Kinh doanh thuộc Trường ðại học Kinh tế Quốc dân triển khai thực nghiên cứu ñề tài “Các yếu tố ảnh hưởng ñến mức ñộ chấp nhận mô hình thẻ ñiểm cân các doanh nghiệp Việt Nam” ðề tài trên ñược thực với mục ñích nghiên cứu, không nhằm mục ñích kinh doanh Kính mong Ông/Bà dành chút thời gian trả lời câu hỏi sau ñây Tất câu trả lời Quí vị không có câu trả lời nào ñúng hay sai, tất các ý kiến là thông tin hữu ích cho nghiên cứu Chúng tôi xin cam kết thông tin Ông/Bà cung cấp ñược bảo mật Tất câu trả lời Quí vị gộp chung với thông tin từ doanh nghiệp khác ñể xử lý thống kê Vì vậy, thông tin cá nhân công ty không xuất báo cáo kết nghiên cứu Trong trường hợp Ông/Bà quan tâm ñến kết nghiên cứu, xin vui lòng ñể lại thông tin phiếu khảo sát, chúng tôi gửi kết nghiên cứu ñến Ông/Bà sau hoàn tất nghiên cứu Mô hình thẻ ñiểm cân (Balanced Scorecard – viết tắt là BSC) là công cụ quản trị chiến lược, nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược tổ chức thành mục tiêu cụ thể, thước ño và các tiêu chí rõ ràng thông qua việc thiết lập hệ thống ño lường hiệu quản lý công việc Những thước ño BSC thể cân bốn khía cạnh: Tài chắnh; Khách hàng; Quy trình nội bộ; đào tạo và phát triển Bốn khắa cạnh này không là sưu tập các khía cạnh ñộc lập, mà ñó là kết nối hợp lý từ ñào tạo phát triển dẫn ñến các quá trình hoạt ñộng tốt hơn, qua ñó làm tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng có tác dụng cải thiện kết hoạt ñộng tài chính Xin Ông/Bà dành chút thời gian ñiền vào phiếu câu hỏi và vui lòng gởi lại cho chúng tôi theo ñịa ñã ghi sẵn phong bì kèm theo Nếu cần thêm thông tin gì xin vui lòng liên hệ với chúng tôi: Trần Quốc Việt (Mr.) Tel: 091.3214184; Email: viettq50@yahoo.com.vn; Trưởng nhóm Lê Hương (Ms): Tel:01686985568; Email:huong.cnc51@gmail.com; - Thư ký Xin chân thành cảm ơn và trân trọng kính chào PHIẾU KHẢO SÁT Xin Ông/Bà vui lòng trả lời các câu hỏi sau ñây cách tích vào ô tương ứng với lựa chọn mình (những câu hỏi có dấu (*) là câu hỏi bắt buộc) Phần một: Thông tin chính, mức ñộ ñồng ý các phát biểu ñây: Hoàn Không Bình toàn ñồng thường Hoàn toàn không ñồng ý với câu phát biểu: Chọn ô số
1 không ý /trung Hoàn toàn ñồng ý với câu phát biểu: Chọn ô số
5 ñồng ý (2) lập ðồng ý với các mức ñộ khác xin chọn các ô 2,3,4 tương ứng (1) (3) Trả lời cách tích vào ô tương ứng lựa chọn Ông/Bà
ðồng ý (4) Hoàn toàn ñồng ý (5) Q1: Mức ñộ chấp nhận mô hình BSC quản trị chiến lược công ty Ông/Bà: (*) Quản trị cấp cao công ty có nhận thức BSC 1 2 3 4 5 Công ty ñã thử nghiệm áp dụng mô hình BSC 1 2 vào quản trị chiến lược năm gần ñây Công ty ñang sử dụng mô hình BSC quản trị 1 2 chiến lược Số năm ñã áp dụng?: năm Q2:Mức ñộ tham gia lãnh ñạo cấp cao công ty Ông/Bà: (*) Tham gia nhiều vào quá trình giới thiệu hệ thống 1 2 quản trị chiến lược toàn công ty Thấu hiểu việc sử dụng các số và tiêu chuẩn ñể xây dựng và triển khai chiến lược là cần 1 2 thiết cho thành công công ty ðược cung cấp ñầy ñủ thông tin và ủng hộ các nỗ lực nhằm cải tiến hệ thống quản trị chiến lược 1 2 công ty Q3: Mức ñộ tập trung hóa công ty Ông/Bà: (*) Công ty tôi có tập trung hóa cao quyền lực và 1 2 ñịnh Công ty tôi có mức ñộ phân quyền và ñịnh 1 2 cao ® Q4: Mức ñộ hệ thống hóa công ty Ông/Bà: (*) Nhấn mạnh việc áp dụng phong cách quản trị 1 2 ñồng và bao quát Nhấn mạnh tầm quan trọng việc tuân thủ các 1 2 quy trình ñã ñưa Kiểm soát chặt chẽ các quá trình hệ thống 1 2 kiểm soát chi tiết Nhấn mạnh việc nhân viên làm việc ñúng với 1 2 chức họ Q5: Mức ñộ ảnh hưởng phận tài chính công ty Ông/Bà: (*) Bộ phận tài chính có nhiều quyền lực tổ chức so với các phận khác ví marketing, sản xuất, 1 2 nhân sự,… Kế toán quản trị có vị trí quan trọng, ñôi là vượt 1 2 3 4 5 3 4 5 3 4 5 3 4 5 3 4 5 3 4 5 3 4 5 3 4 5 3 4 5 3 4 5 3 4 5 3 4 5 3 4 5 Trả lời cách tích vào ô tương ứng lựa chọn Ông/Bà
Hoàn toàn không ñồng ý với câu phát biểu: Chọn ô số
1 Hoàn toàn ñồng ý với câu phát biểu: Chọn ô số
5 ðồng ý với các mức ñộ khác xin chọn các ô 2,3,4 tương ứng Hoàn toàn không ñồng ý (1) Không ñồng ý (2) Bình thường /trung lập (3) ðồng ý (4) Hoàn toàn ñồng ý (5) trội và ñược ñề cao công ty Q6: Mức ñộ truyền thông nội công ty Ông/Bà: Việc truy cập vào thông tin quản trị và tài 1 2 3 4 chính là có giới hạn ® Truyền thông nội các phận công ty 1 2 3 4 là thường xuyên và liên tục Trao ñổi thông tin các phận công ty là 1 2 3 4 tốt, kể việc chia sẻ thông tin quan trọng Q7: Mức ñộ ñộng, ứng phó với thay ñổi thị trường, sản phẩm công ty Ông/Bà: (*) Công ty thay ñổi ñịnh kỳ các hoạt ñộng marketing ñể 1 2 3 4 phản ứng với hành ñộng ñối thủ cạnh tranh ® Mức ñộ thay ñổi công nghệ ngành làm cho sản phẩm chúng tôi trở nên nhanh chóng lỗi 1 2 3 4 thời ® Rất khĩ dự đốn thay đổi nhu cầu khách 1 2 3 4 hàng thị trường công ty ® Sự thay ñổi ñối thủ cạnh tranh là gần 1 2 3 4 khơng dự đốn thị trường cơng ty Q8: Mức ñộ ứng dụng BSC công ty Ông/Bà: (*) Lãnh ñạo công ty Ông/Bà có nhận thức BSC và ñang ứng dụng ý tưởng BSC quản 1 2 3 4 trị công ty Công ty Ông/Bà ñang ứng dụng BSC cách rộng rãi tất các lĩnh vực hoạt ñộng, tất các 1 2 3 4 phòng ban và xuống nhân viên Công ty Ông/Bà ñang sử dụng hệ thống công nghệ thông tin, phần mềm ñể hỗ trợ hiệu cho 1 2 3 4 việc ứng dụng mô hình BSC 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Phần hai: Thông tin mở rộng BSC ñược áp dụng công ty Ông/Bà các cấp ñộ nào? (*)  Tổng công ty  Công ty thành viên  Các phòng ban  ðến cán nhân viên  Ý kiến khác:……………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………… Việc ñánh giá các số ño lường thành chính yếu theo mô hình BSC công ty Ông/Bà ñược thực ñịnh kỳ:  Tại thời ñiểm (Online)  Hằng ngày  Hằng tuần  Hằng tháng  Hằng tháng  Hằng năm  Hằng quý  Khác:… ………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………… Mức ñộ ứng dụng công nghệ thông tin vào việc triển khai BSC công ty Ông/Bà?  Toàn phần (80% – 100%)  Mức ñộ khá cao (60% – 79%)  Mức ñộ trung bình (40% - 59%)  Mức ñộ thấp (20% - 39%)  Mức ñộ thấp (1% - 19%)  Ý kiến khác: ….…………………………………………………….…………………… ….…………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………….……… …… …………………………………………………………………… Khó khăn, trở ngại nào ñây là lớn mà công ty Ông/Bà vấp phải triển khai mô hình BSC quản trị chiến lược: (*)  Không có chiến lược rõ ràng  Thiếu bảo trợ và ủng hộ lãnh ñạo  Nhu cầu việc ứng dụng BSC công ty chưa cao  Thiếu ủng hộ người tham gia  Phạm vi, ñặc ñiểm ngành nghề hoạt ñộng công ty  Thiếu liệu cần thiết  Thiếu nguồn lực Ông/Bà có thể liệt kê khó khăn khác ngoài khó khăn ñược trên: ….…………………………………………………….…………………………… ………………………………….…………………………………………………………… ………………… …………………………………………………………………………… ……………………………………………………………… …… Về việc sử dụng tư vấn triển khai áp dụng BSC:  Công ty tôi ñã sử dụng tư vấn (Nếu chọn câu này xin trả lời câu hỏi 6,7 tiếp theo)  Công ty tôi tự triển khai thực  Công ty dự ñịnh sử dụng tư vấn ñể triển khai thực Ông/Bà hãy ñánh giá tính hiệu tư vấn triển khai áp dụng BSC  Rất hiệu  Khá hiệu  Kém hiệu  Rất kém hiệu  Bình thường Xin Ông/Bà cho ý kiến giải thích thêm: ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… Thời gian mà ñơn vị tư vấn triển khai BSC công ty Ông/Bà?  Dưới tháng  Từ – tháng  từ – tháng  Từ – 12 tháng  Từ 12 tháng ñến 18 tháng  Trên 18 tháng Phần ba: Thông tin chung Xin vui lòng cho biết số thông tin công ty: Loại hình kinh doanh chính công ty: (*)  Sản xuất  Thương mại  Dịch vụ  Khác:………………… Hình thức sở hữu công ty: (*)  Công ty nhà nước  Doanh nghiệp tư nhân  Công ty trách nhiệm hữu hạn  Công ty cổ phần  Công ty liên doanh  Khác: …………………… Vốn ñiều lệ công ty: (*) (ðơn vị tính: VNð)  50 tỷ  từ 50 – 100 tỷ  trên 100 tỷ Tổng số nhân viên, lao ñộng công ty:  100 ng  từ 100 -500 ng  trên 500 ng Xin vui lòng cho biết chức vụ quý Ông/Bà công ty: (*)  Tổng Giám ñốc (giám ñốc)/ Phó tổng giám ñốc (Phó giám ñốc)  Giám ñốc/Trưởng/ phó phòng kinh doanh/ marketing  Giám ñốc/Trưởng/ phó phòng Nhân sự, hành chính  Giám ñốc/Trưởng/ phó phòng Tài chính/ Kế toán  Giám ñốc/Trưởng/ phó phòng R&D/QA/Sản xuất  Khác: ………………………………………………… Ông/Bà muốn nhận kết nghiên cứu này xin vui lòng ñể lại thông tin ñây: Tên quý Ông/Bà:…………………………………………………………………………… Tên công ty: …………………………………………………………………… ðịa chỉ: ………………………………………………………………………… ðiện thoại liên hệ: ………………… ;Email:……………………………………………… Chân thành cám ơn Quý vị ñã dành thời gian cho bảng câu hỏi chúng tôi Kính chúc Sức khỏe, Hạnh phúc và Thành ñạt Phụ lục 5: Danh sách các doanh nghiệp tham gia trả lời bảng câu hỏi ñiều tra (*) STT 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Tên công ty THE COUNTRY COMPANY Loại hình kinh Hình thức sở hữu doanh chính Sản xuất Công ty TNHH CÔNG TY CP VẬT TƯ KỸ THUẬT NÔNG NGHIỆP CẦN THƠ Thương mại Doanh nghiệp tư nhân CÔNG TY CP VINACAM Sản xuất Công ty cổ phần CÔNG TY PHÂN BÓN MIỀN NAM Sản xuất Công ty cổ phần CÔNG TY PHÂN BÓN BÌNH ðIỀN Sản xuất Công ty cổ phần TẬP ðOÀN CÔNG NGHIỆP CAO SU VIỆT NAM Sản xuất Công ty cổ phần CÔNG TY CP BAO BÌ KIM LOẠI VINACAN SÀI GÒN Sản xuất Công ty cổ phần CÔNG TY CP CƠ KHÍ XÂY DỰNG THƯƠNG MẠI ðẠI DŨNG Sản xuất Công ty cổ phần CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI THÉP TOÀN THẮNG Thương mại Công ty TNHH CÔNG TY CP THÀNH NHƠN Thương mại Công ty cổ phần CÔNG TY CP SẢN XUẤT KINH DOANH XNK BÌNH THẠNH Thương mại Công ty cổ phần CÔNG TY CP XNK GIA CÔNG VÀ BAO BÌ Sản xuất Công ty cổ phần CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ðOÀN THIÊN LONG Sản xuất Công ty cổ phần CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI - DV THIÊN NAM HÒA Thương mại Công ty TNHH TỔNG CÔNG TY DU LỊCH SÀI GÒN Dịch vụ Công ty nhà nước CÔNG TY CP THÉP THỦ ðỨC Sản xuất Công ty cổ phần CÔNG TY CP VẬT TƯ HẬU GIANG Sản xuất Công ty cổ phần CÔNG TY CP TẬP ðOÀN HOA SEN Sản xuất Công ty cổ phần 19 CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT THÉP NGUYỄN MINH Sản xuất Công ty cổ phần 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 Sản xuất Công ty cổ phần CÔNG TY CP KIM KHÍ TP HỒ CHÍ MINH CÔNG TY CP Ô TÔ TRƯỜNG HẢI Sản xuất Công ty cổ phần NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG NAM Dịch vụ Công ty cổ phần CÔNG TY CP VÀNG BẠC ðÁ QUÝ PHÚ NHUẬN Thương mại Công ty cổ phần NGÂN HÀNG TMCP ðÔNG Á Dịch vụ Công ty cổ phần CÔNG TY CP CƠ ðIỆN LẠNH Sản xuất Công ty cổ phần CÔNG TY CP THƯƠNG MẠI NGUYỄN KIM Thương mại Công ty cổ phần CÔNG TỬ SAM VINASÚC SẢN CÔNG TY TY TNHH TNHH ðIỆN MTV VIỆT NAMSUNG KỸ NGHỆ VISSAN Sản xuất Công ty TNHH Sản xuất Công ty TNHH CÔNG TY CP TẬP ðOÀN KỸ NGHỆ GỖ TRƯỜNG THÀNH Sản xuất Công ty cổ phần CÔNG TY CP CAO SU SÀI GÒN KYMDAN Sản xuất Công ty cổ phần CÔNG TY CP LƯƠNG THỰC THỰC PHẨM MIỀN NAM Thương mại Công ty cổ phần CÔNG TY CP TẬP ðOÀN MAI LINH CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN VÀNG BẠC ðÁ QUÝ SÀI GÒN – SJC Dịch vụ Công ty cổ phần Thương mại Công ty TNHH 33 34 TỔNG CÔNG TY TÂN CẢNG SÀI GÒN 35 CÔNG TY CP DV PHÚ NHUẬN 36 CÔNG TY CP DV & KT CƠ ðIỆN LẠNH R.E.E CÔNG TY CP THƯƠNG MẠI - XUẤT NHẬP KHẨU THIÊN NAM 37 38 CÔNG TY CP ðIỆN MÁY TP HỒ CHÍ MINH CÔNG TY CP VẬT LIỆU XD VÀ TRANG TRÍ NỘI THẤT TP HỒ CHÍ MINH 39 40 CÔNG TY CP HỮU LIÊN Á CHÂU 41 CÔNG TY TÔN PHƯƠNG NAM Dịch vụ Công ty cổ phần Dịch vụ Công ty cổ phần Sản xuất Công ty cổ phần Dịch vụ Công ty cổ phần Thương mại Công ty cổ phần Thương mại Công ty cổ phần Thương mại Công ty cổ phần Sản xuất Công ty cổ phần STT Tên công ty CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT PHÁP SẢN XUẤT THỨC ĂN GIA 42 SÚC PROCONCO 43 CÔNG TY TNHH CARGILL VIỆT NAM 44 CÔNG TY CP XÂY LẮP THƯƠNG MẠI 45 CÔNG TY CP THỰC PHẨM XUẤT KHẨU VẠN ðỨC 46 TỔNG CÔNG TY CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM ðỒNG NAI 47 CÔNG TY TNHH MTV THUỐC LÁ SÀI GÒN 48 TỔNG CÔNG TY CÔNG NGHIỆP SÀI GÒN 49 CÔNG TY LD UNILEVER VIỆT NAM 50 CÔNG TY PHÂN BÓN VIỆT NHẬT 51 CÔNG TY CP SÀI GÒN HỎA XA 52 CÔNG TY CP DỊCH VỤ TỔNG HỢP SÀI GÒN 53 CÔNG TY LD ðẠI DƯƠNG 54 CÔNG TY CP XUẤT NHẬP KHẨU TỔNG HỢP II 55 CÔNG TY CP THIẾT BỊ PHỤ TÙNG SÀI GÒN 56 CÔNG TY CP TRUYỀN THÔNNG TK -L 57 CÔNG TY CP THÉP NHÀ BÈ 58 A.D.A 59 Dien tu- Dien Lanh Lam Hoan 60 Dien tu- Dien Lanh Lam Hoan 61 Công ty CP Xi măng Thái Bình 62 Techcombank 63 Waterchem Corp 64 Công ty TNHH MBB Tam Việt 65 Công ty Cổ Phần Công Nghệ Năng Lượng Xanh (GreenTech) 66 Country Manager 67 Cong ty TNHH Keystone Chau A 68 Danaland 69 Cong ty CP XNk thuy san Ha noi 70 Công ty CPCK VNDirect 71 DSA 72 BIM Group 73 NewWay 74 Công ty CP Giao nhận Vận tải Hàng hóa Toàn cầu HP 75 Comin Asia Pte Ltd 76 Công ty cổ phần rượu Hapro 77 ECOPRO 78 FECON 79 Loại hình kinh Hình thức sở hữu doanh chính Sản xuất Công ty cổ phần Sản xuất Công ty cổ phần Sản xuất Công ty cổ phần Sản xuất Công ty cổ phần Sản xuất Công ty cổ phần Sản xuất Công ty TNHH Sản xuất Công ty nhà nước Sản xuất Công ty liên doanh Sản xuất Công ty TNHH Dịch vụ Dịch vụ Công ty cổ phần Công ty cổ phần Sản xuất Công ty liên doanh Thương mại Công ty cổ phần Sản xuất Công ty cổ phần Dịch vụ Công ty cổ phần Sản xuất Công ty cổ phần Thương mại Công ty TNHH Thương mại Công ty TNHH Thương mại Công ty TNHH Sản xuất Công ty cổ phần Dịch vụ Công ty cổ phần Dịch vụ Công ty cổ phần Thương mại Công ty TNHH Dịch vụ Công ty cổ phần Sản xuất Khác Sản xuất Công ty TNHH Dịch vụ Doanh nghiệp tư nhân Thương mại Công ty nhà nước Khác Công ty cổ phần Dịch vụ Công ty TNHH Khác Công ty cổ phần Dịch vụ Công ty cổ phần Dịch vụ Công ty cổ phần Sản xuất Khác Sản xuất Công ty cổ phần Sản xuất Công ty TNHH Sản xuất CÔNG TY TNHH TƯ VẤN ðẦU TƯ VÀ PHÁT TRIERN GIÁO Dịch vụ DỤC LINH ANH Thương mại Công ty CP Hệ thống Công Nghệ Sinh phúc 80 81 Cong ty TNHH CN&TM SAONAM 82 Sai Gon Phuong Dong 83 NEWASIA Consulting Co., Ltd Công ty cổ phần Công ty TNHH Công ty cổ phần Thương mại Công ty TNHH Dịch vụ Doanh nghiệp tư nhân Dịch vụ Doanh nghiệp tư nhân Công ty Cổ Phần Phát triển Hạ Tầng Dệt May Phồ Nối Loại hình kinh Hình thức sở hữu doanh chính Dịch vụ Công ty cổ phần Cty TNHH MTV Du lich Dich vu Dau (OSC VN Ltd) Dịch vụ Công ty TNHH Công ty TNHH Caspy Việt Nam Thương mại Công ty TNHH VIEN THONG A Khác Công ty cổ phần Ngân hang VIB Dịch vụ Công ty cổ phần Tổng công ty may 10 - CTCP Castrol BP Petco Vinaconex21 Sản xuất Sản xuất Sản xuất Công ty nhà nước Công ty liên doanh Công ty cổ phần Công ty Cổ phần ðầu tư, Khoáng sản và Dịch vụ - Itasco Thương mại Công ty cổ phần Công ty ðiện toán và Truyền số liệu - VDC Dịch vụ Công ty nhà nước Công ty CP Hiền ðức Khác Công ty cổ phần Công ty chứng khoán Thăng Long Dịch vụ Công ty cổ phần RuBy Việt Nam Dịch vụ Công ty TNHH Ngân hàng Dịch vụ Công ty nhà nước BRG Group Dịch vụ Doanh nghiệp tư nhân Công ty Kinh đô Miền Bắc Sản xuất Công ty TNHH Công ty Cổ phần Xác thực Hàng hóa Việt Nam Thương mại Công ty cổ phần Viettel Dịch vụ Công ty nhà nước Tổng Công ty Tài chính cổ phần Dầu khí Việt Nam Sản xuất Công ty cổ phần Vietcombank Dịch vụ Công ty cổ phần Handspan Travel Indochina Dịch vụ Công ty cổ phần NH TMCP Quốc tế VN-VIB Dịch vụ Công ty cổ phần Công ty Xây dựng Lũng Lô Dịch vụ Công ty nhà nước Petrolimex Thương mại Công ty cổ phần Công ty CP XNK Than Vinacomin(COALIMEX) Thương mại Công ty cổ phần CTCP Chứng khoán Công thương Công ty Công trình giao thông Khác Công ty cổ phần Khác Công ty nhà nước Tập đồn Bảo Việt Dịch vụ Công ty cổ phần Sacombank Dịch vụ Công ty cổ phần Công ty Tài chính CP Xi măng Khác Công ty cổ phần VIRASIMEX Thương mại Công ty cổ phần Ngân hàng ðầu tư và Phát triển Việt Nam Dịch vụ Công ty nhà nước Công ty cổ phần Kiến trúc, Kỹ thuật và Môi trường NDC Dịch vụ Công ty cổ phần Maritime Bank Khác Công ty cổ phần Tổng Cty Bảo hiểm Bảo Việt Dịch vụ Công ty TNHH Tập đồn Bưu chính Viễn thơng Việt Nam Dịch vụ Công ty nhà nước EBIT Consulting JSC Dịch vụ Công ty cổ phần HVT Corporation Dịch vụ Công ty cổ phần Công ty CP Truyền Thông Vmark Dịch vụ Công ty cổ phần BIDV Insurance Cooperation Dịch vụ Công ty cổ phần Avalue Việt Nam VNDIRECT Dịch vụ Dịch vụ Công ty cổ phần Công ty cổ phần Diebold Vietnam co.,ltd Dịch vụ Công ty TNHH TECHCOMBANK Dịch vụ Công ty cổ phần STT 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 Tên công ty Agribank HV Loại hình kinh Hình thức sở hữu doanh chính Dịch vụ Công ty nhà nước Công ty cổ phần tư vấn, ñầu tư và xây dựng Việt Vương Dịch vụ Công ty cổ phần Công ty TNHH Tham and Wong (Việt Nam) Khác Doanh nghiệp tư nhân FCH Sản xuất Công ty liên doanh eurowindow-holding Sản xuất Doanh nghiệp tư nhân BKMech Khác Doanh nghiệp tư nhân NH TMCP NAM VIỆT Dịch vụ Công ty cổ phần Công ty CP giải trí và dịch vụ trực tuyến toàn cầu Dịch vụ Công ty cổ phần Viettel Telecom Dịch vụ Công ty nhà nước VTC Intecom Dịch vụ Công ty nhà nước ThyssenKrupp Elevator Vietnam Ltd Thương mại Khác Cty CP VTYT Hà Nội Thương mại Công ty cổ phần NH Quốc tế Dịch vụ Công ty cổ phần công ty TNHH hệ thống ñiện NTT Thương mại Công ty TNHH Cty CP Ngân sơn Sản xuất Công ty cổ phần Công ty VMS-MobiFone Dịch vụ Công ty nhà nước Gimasys Dịch vụ Công ty TNHH MBB Dịch vụ Công ty cổ phần Cty CP tập đồn Mega Star Cty Cp vận tải xăng dầu VIPCO Cty CP Prime Group Cty CP vật tư Hậu Giang Cty TNHH DakMan Việt Nam Cty CP FPT Cty CP tập đồn kỹ nghệ gỗ Trường Thành Cty CP Xuất nhập tổng hợp I VN Cty TNHH MTV Vật tư, vận tải và xếp dỡ Vinacomin TNHH Vina Cty TNHH chứng khoán ACB Tập đồn bảo việt Ngân hàng TMCP XNK VN Cty TNHH bảo hiểm nhân thọ Prudential Vn Tổng công ty CP tài chính dầu khí VN Cty CP tập đồn cơng nghệ CMC Ngân hàng Techcombank Cty Cp tập đồn Vàng bạc đá quý DOJI Cty Cp Phú Tài Cty PB Sài gòn Tổng cty ñường sắt Việt Nam Tổng cty Cơ khí GTVT Sài Gòn - TNHH MTV Cty CP thương mại và vận tải Thái Hà Cty CP Nội thất Hòa Phát Cty CO Kim khí Hà Nội Cty CP XNK An Giang Dịch vụ Dịch vụ Sản xuất Thương mại Sản xuất Sản xuất Sản xuất Thương mại Dịch vụ Sản xuất Dịch vụ Dịch vụ Dịch vụ Dịch vụ Dịch vụ Sản xuất Dịch vụ Thương mại Sản xuất Dịch vụ Sản xuất Sản xuất Thương mại Sản xuất Thương mại Sản xuất Công ty cổ phần Công ty cổ phần Công ty cổ phần Công ty cổ phần Công ty liên doanh Công ty cổ phần Công ty cổ phần Công ty cổ phần Công ty Nhà nước Công ty TNHH Công ty TNHH Công ty cổ phần Công ty cổ phần Công ty Nhà nước Công ty cổ phần Công ty cổ phần Công ty cổ phần Công ty cổ phần Công ty cổ phần Công ty cổ phần Công ty Nhà nước Công ty TNHH Công ty cổ phần Công ty cổ phần Công ty cổ phần Công ty cổ phần STT 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 167 168 169 170 171 172 Tên công ty STT 173 174 175 176 177 178 179 186 188 193 194 Tên công ty Cty An Du Cty CP tập đồn Gami Viện nghiên cứu và ñào tạo quản trị Gami Cty Tài chính Cp Xi măng (CFC) Ngân hàng SHB Ngân hàng MB Công ty truyền tải ñiện Cty Cp CK Golden Bridge VN Geleximco Group Vietcombank Cty bảo hiểm MSIG Việt Nam Loại hình kinh Hình thức sở hữu doanh chính Dịch vụ Thương mại Dịch vụ Dịch vụ Dịch vụ Dịch vụ Dịch vụ Dịch vụ Sản xuất Dịch vụ Dịch vụ Công ty cổ phần Công ty cổ phần Công ty cổ phần Công ty cổ phần Công ty cổ phần Công ty cổ phần Công ty Nhà nước Công ty cổ phần Công ty cổ phần Công ty cổ phần Công ty cổ phần (*) Nhằm mục ñích bảo mật thông tin, khuyến khích việc trả lời phiếu ñiều tra, bảng câu hỏi tác giả không yêu cầu bắt buộc người trả lời phải ghi tên công ty mà họ ñang ñại diện, mà ñề cập "Ông/Bà muốn nhận kết nghiên cứu này xin vui lòng ñể lại thông tin ñây" ( xin xem thêm phụ lục 5) Kết theo bảng thống kê này có 194/206 phiếu trả lời hợp lệ có ghi tên và số thông tin liên quan ñến công ty