Hoàn thiện tổ chức thực hiện chiến lược phát triển thương hiệu của công ty cổ phần phát triển công nghệ nông thôn

Những hạn chế trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược phát triển thương hiệu của công ty: Chưa khai thác hiệu quả các phương tiện quảng cáo; Chưa có bộ phận chuyên trách về thương h

HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM

NGUYỄN THỊ ANH

HOÀN THIỆN TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ NÔNG THÔN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng

Số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa được sử dụng để bảo vệ một đề tài nghiên cứu nào

Tôi cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm

ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đều được ghi rõ nguồn gốc

Hà Nội, ngày tháng năm 2017

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Anh

Tôi xin bày tỏ sự cảm ơn chân thành nhất tới thầy giáo hướng dẫn – PGS.TS Trần Hữu Cường, người đã dẫn dắt và giúp tôi khai thông bế tắc để làm sáng tỏ những vấn đề còn khúc mắc trong luận văn và biến các ý tưởng thành sản phẩm ngày hôm nay

Tiếp theo tôi xin gửi lời cảm ơn đến các lãnh đạo và nhân viên trong Công Ty

Cổ Phần Phát Triển Công Nghệ Nông Thôn đặc biệt là phòng dịch vụ khách hàng, phòng kế hoạch vật tư, phòng hành chính nhân sự, phòng kế toán, phòng công nghệ đã cung cấp thông tin và đưa ra những lời khuyên đúng đắn, bổ ích không thể thiếu cho luận văn của tôi

Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn tới gia đình đã tạo điều kiện thuận lợi nhất để tôi có đủ thời gian, sức lực hoàn thành tốt luận văn của mình, cảm ơn toàn thể bạn bè, đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi hoàn thành đề tài luận văn này

Mặc dù đã có nhiều cố gắng tiến hành nghiên cứu một cách hoàn thiện nhất, nhưng luận văn của tôi không tránh khỏi những hạn chế, thiếu sót Rất mong nhận được những ý kiến đóng góp quý báu của Thầy, Cô

Trân trọng

Hà Nội, ngày tháng năm 2017

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Anh

MỤC LỤC

Lời cam đoan i

Lời cảm ơn ii

Mục lục iii

Danh mục chữ viết tắt vi

Danh mục các bảng vii

Danh mục các hình viii

Trích yếu luận văn x

Thesis abstract xiii

Phần 1 Mở đầu 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 3

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 3

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

Phần 2 Cơ sở lý luận và thực tiễn 4

2.1 Cơ sở lý luận về tổ chức thực hiện chiến lược phát triển thương hiệu 4

2.1.1 Chiến lược phát triển thương hiệu 4

2.1.2 Tổ chức thực hiện chiến lược phát triển thương hiệu 11

2.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tổ chức thực hiện chiến lược phát triển thương hiệu 21

2.2 Cơ sở thực tiễn 25

2.2.1 Bài học kinh nghiệm về tổ chức thực hiện chiến lược phát triển thương hiệu 25

2.2.2 Một số công trình nghiên cứu liên quan 29

Phần 3 Đặc điểm địa bàn và phương pháp nghiên cứu 31

3.1 Giới thiệu về công ty cổ phần phát triển công nghệ nông thôn 31

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 31

3.1.2 Năng lực của công ty 32

3.1.3 Công tác tổ chức của công ty 37

3.1.4 Đặc điểm sản phẩm và khách hàng 37

3.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 43

3.2 Phương pháp nghiên cứu 44

3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 44

3.2.2 Phương pháp phân tích số liệu 47

Phần 4 Kết quả và thảo luận 49

4.1 Chiến lược phát triển thương hiệu của Công ty Cổ phần Công nghệ Nông thôn 49

4.1.1 Thương hiệu của công ty 49

4.1.2 Các chiến lược phát triển thương hiệu Công ty đang sử dụng 50

4.2 Thực trạng quá trình tổ chức thực hiện chiến lược phát triển thương hiệu của công ty cổ phần công nghệ nông thôn 58

4.2.1 Nhận thức về tổ chức thực hiện chiến lược phát triển thương hiệu của công ty 58

4.2.2 Thực trạng xây dựng kế hoạch tổ chức thực hiện chiến lược thương hiệu của công ty 62

4.2.3 Tình hình tổ chức thực hiện chiến lược phát triển thương hiệu của Công ty 66

4.2.4 Thực trạng kết quả tổ chức thực hiện chiến lược phát triển thương hiệu của công ty 79

4.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc tổ chức thực hiện chiến lược phát triển thương hiệu của công ty 84

4.2.6 Đánh giá kết quả và những tồn tại trong quá trình thực hiện chiến lược phát triển thương hiệu của công ty 88

4.3 Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện chiến lược phát triển thương hiệu của công ty cổ phần công nghệ nông thôn 90

4.3.1 Giải pháp nâng cao nhận thức của công ty về thương hiệu và phát triển thương hiệu 90

4.3.2 Giải pháp nâng cao vai trò của bộ phận chuyên về thương hiệu cho công ty 92

4.3.3 Giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng các kế hoạch tổ chức thực hiện chiến lược 93

4.3.4 Giải pháp phân bố nguồn lực hiệu quả 94

4.3.5 Giải pháp hoàn thiện các chính sách hỗ trợ 96

Phần 5 Kết luận và kiến nghị 100

5.1 Kết luận 100

5.2 Kiến nghị 101

5.2.1 Đối với cơ quan nhà nước 101

5.2.2 Đối với vấn đề thuộc về công ty RTD 102

Tài liệu tham khảo 104

Phụ lục 105

TMCP Thương mại cổ phần TĂCN Thức ăn chăn nuôi

R & D Nghiên cứu và phát triển

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1 Dây chuyền sản xuất 35 Bảng 3.2 Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ 2013 - 2016 43 Bảng 4.1 Đánh giá về mức độ thực hiện xây dựng kế hoạch phát triển thương

hiệu của công ty RTD 66Bảng 4.2 Tỷ lệ xây dựng phát triển thương hiệu trong tổng doanh thu từ năm

2014 - 2016 66 Bảng 4.3 Bảng chi tiêu cho đầu tư phát triển thương hiệu 67 Bảng 4.4 Đánh giá của khách hàng về hoạt động của RTD trong việc kinh

doanh sản phẩm 80 Bảng 4.5 Đánh giá của khách hàng về thương hiệu của công ty so với đối thủ

cạnh tranh 81 Bảng 4.6 Đánh giá của khách hàng về hoạt động truyền thông của công ty 82 Bảng 4.7 Nhận biết của khách hàng về các chương trình xúc tiến thương mại

của công ty 83 Bảng 4.8 Đánh giá của khách hàng về chương trình chăm sóc khách hàng của

công ty 84 Bảng 4.9 Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố bên ngoài đến tổ chức thực hiện

chiến lược phát triển thương hiệu 85Bảng 4.10 Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố bên trong 86

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1 Quy trình xây dựng và điều chỉnh cơ cấu tổ chức 16

Hình 3.1 Hệ thống nhà máy 34

Hình 3.2 Hệ thống máy móc 35

Hình 3.3 Sơ đồ bộ máy tổ chức 37

Hình 3.4 Sơ đồ quy trình đảm bảo chất lượng 37

Hình 3.5 Sơ đồ quy trình sản xuất thuốc tại công ty 38

Hình 3.6 Sơ đồ sản xuất thức ăn chăn nuôi 39

Hình 3.7 Hệ thống phân phối của công ty 41

Hình 3.8 Mô hình kênh phân phối của công ty 42

Hình 3.9 Quy trình nghiên cứu của đề tài 44

Hình 4.1 Logo công ty 51

Hình 4.2 Một số sản phẩm TĂCN cho gà 51

Hình 4.3 Một số sản phẩm TĂCN cho lợn 51

Hình 4.4 Một số sản phẩm TĂCN cho ngan, vịt 51

Hình 4.5 Một số sản phẩm TĂCN cho chim cút 52

Hình 4.6 Nhóm sản phẩm thuốc bột hòa tan, trộn thức ăn, nước uống 52

Hình 4.7 Nhóm sản phẩm thuốc tiêm 53

Hình 4.8 Nhóm sản phẩm dung dịch uống 53

Hình 4.9 Nhóm sản phẩm dinh dưỡng bổ xung thức ăn 53

Hình 4.10 Nhóm sản phẩm Vitamin - Điện giải – Khoáng chất 54

Hình 4.11 Nhóm sản phẩm công nghệ vi sinh 54

Hình 4.12 Nhóm sản phẩm kháng thể 54

Hình 4.13 Nhóm sản phẩm thuốc sát trùng 55

Hình 4.14 Nhóm sản phẩm phòng và trị ký sinh trùng 55

Hình 4.15 Giấy đăng ký sở hưu trí tuệ 57

Hình 4.16 Nhận thức về mức động quan trọng của phát triển thương hiệu 59

Hình 4.17 Nhận thức của nhân viên về chi phí đầu tư cho chiến lược phát triển thương hiệu 60

Hình 4.18 Nhận thức của CBNV về mức độ hiệu quả của chiến lược phát triển thương hiệu 61

Hình 4.19 Một số hình ảnh về Chứng chỉ 65

Hình 4.20 Cơ cấu các khoản chi cho thương hiệu của công ty 65

Hình 4.21 Kiến trúc thương hiệu của Công ty RTD 73

Hình 4.22 Hình ảnh ấn phẩm công ty 72

Hình 4.23 Hình ảnh quảng cáo truyền hình 73

Hình 4.24 Hình ảnh website công ty RTD 74

Hình 4.26 Hội trợ triển lãm nông nghiệp Hà Nội 75

Hình 4.27 Hình ảnh hội thảo tại đại lý Sơn Duyên – Thái Nguyên 75

Hình 4.28 Một số hình ảnh về hoạt động xã hội của công ty 76

Hình 4.29 Quà tết công ty 2015 77

Hình 4.30 Hội nghị tri ân khách hàng 78

Hình 4.31 Hình ảnh tham quan của khách hàng năm 2014 79

Hình 4.32 Đánh giá của khách hàng về hiệu quả truyền thông của công ty 80

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN

- Tên tác giả: Nguyễn Thị Anh

- Tên luận văn: "Hoàn thiện tổ chức thực hiện chiến lược phát triển thương hiệu của Công ty Cổ phần Phát triển Công nghệ Nông thôn"

- Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Mã số: 60 34 01 02

- Tên cơ sở đào tạo: Học viện Nông nghiệp Việt Nam

2 Nội dung bản trích yếu

- Mục đích nghiên cứu của luận văn: Tập trung nghiên cứu lý luận và thực tiễn trong việc tổ chức thực hiện chiến lược phát triển thương hiệu và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện chiến lược phát triển thương hiệu tại Công

ty Cổ phần Phát triển Công nghệ Nông thôn

- Các phương pháp nghiên cứu đã sử dụng:

+ Phương pháp thu thập dữ liệu:

Dữ liệu thứ cấp phục vụ nghiên cứu này bao gồm: Báo cáo tổng kết năm 2014,

2015, 2016; Đề án xây dựng và phát triển thương hiệu của công ty; Đánh giá việc xây dựng chiến lược phát triển thương hiệu của công ty

Dữ liệu sơ cấp phục vụ cho quá trình nghên cứu gồm: Các dữ liệu có liên quan đến tổ chức thực hiện chiến lược phát triển thương hiệu thông qua điều tra khảo sát cán bộ quản lý; nhân viên và khách hàng của Công ty Cổ phần Phát triển Công nghệ Nông thôn

+ Phương pháp phân tích thông tin: Phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh

- Các kết quả nghiên cứu đã đạt được

+ Cơ sở lý luận và thực tiễn về tổ chức thực hiện chiến lược phát triển thương hiệu thông qua các khái niệm, các loại, nội dung tổ chức thực hiện thương hiệu và các yếu ảnh hưởng đến hoạt động tổ chức thực hiện thương hiệu

+ Tình hình xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển thương hiệu; thực trạng

và các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình thực hiện phát triển thương hiệu tại Công ty Cổ phần Phát triển Công nghệ Nông thôn Những kết quả đạt được; những tồn tại trong quá trình thực hiện chiến lược phát triển thương hiệu và đề xuất các giải pháp giải quyết

Những hạn chế trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược phát triển thương hiệu của công ty: Chưa khai thác hiệu quả các phương tiện quảng cáo; Chưa có bộ phận chuyên trách về thương hiệu; Các cửa hàng, đại lý cung cấp sản phẩm cho công ty còn ít; Chưa có chiến lược thương hiệu riêng cho từng loại đối tượng khách hàng riêng biệt

+ Để hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện chiến lược phát triển thương hiệu của Công ty Cổ phần Công nghệ Phát triển Nông thôn cần thực hiện một số giải pháp sau: Nâng cao nhận thức của công ty về thương hiệu và phát triển thương hiệu; Nâng cao vai trò của bộ phận chuyên về thương hiệu; Hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch tổ chức thực hiện chiến lược; Phân bố nguồn lực hiệu quả; Hoàn thiện các chính sách hỗ trợ

+ Từ những nội dung trên về hoạt động tổ chức thực hiện chiến lược phát triển thương hiệu đề nghị các cơ quan nhà nước và Ban lãnh đạo của công ty RTD quan tâm

và thực hiện đồng bộ trong hoạt động tổ chức thực hiện chiến lược phát triển thương hiệu

THESIS ABSTRACT

Master cadidate: Nguyen Thi Anh

Thesis title: Complete the implementation of the brand development strategy in Rural Technology Development Joint Stock Company

Major: business administration Code: 60 34 01 02

Educational organization: Vietnam National University of Agriculture (VNUA)

Research objectives: Focus on theoretical and practical research in implementing the brand development strategy and propose some solutions to perfect the implementation of the brand development strategy in Rural Technology Development Joint Stock Company

Materials and methods

+ Method of data collection:

Secondary data for this study include: Final Report 2014, 2015, 2016; Scheme

on building and developing the company's brand; Evaluate the development of corporate brand development strategy

Primary data for the research process include: Data relating to the organization implementing the brand development strategy through the survey of management personnel; Employees and customers in Rural Technology Development Joint Stock Company

+ Information analysis method: Descriptive statistics method, comparison method Main findings and conclusions

+ Theoretical and practical basis for implementing the strategy of brand development through the concepts, types, contents of organizing brand names and the weaknesses affecting the organization of brand implementation

+ The development and implementation of brand development strategies; Status and factors affecting the process of brand development at Rural Technology Development Joint Stock Company These achievements; The shortcomings in the implementation of brand development strategy and proposed solutions

Limitations in the process of implementing the strategy of brand development of the company: not effectively exploited the advertising media; There is no specialized brand department; The shops and agents supplying products to the company are few; There is no separate brand strategy for each type of customer

+ In order to complete the implementation of the brand development strategy in Rural Technology Development Joint Stock Company, the following solutions should

be implemented: Raise awareness of the company on brand and brand development understand; Enhance the role of the division specialized in the brand; Finalizing the planning of the implementation of the strategy; Effective resource allocation; Complete support policies

+ From the above contents, the organization and implementation of the brand development strategy strongly urges the State agencies and leaders of RTD to pay close attention to the implementation of the strategy brand developping

PHẦN 1 MỞ ĐẦU

1.1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Nước ta là một nước đi lên từ nông nghiệp, chính vì vậy việc quan tâm đầu tư đúng mức đến chăn nuôi là hết sức cần thiết, nhằm giúp ngành chăn nuôi

ổn định và ngày càng phát triển bền vững Nghị quyết 10 của Bộ chính trị về đổi mới quản lý kinh tế trong nông nghiệp đã chỉ rõ: “ Từng bước đưa ngành chăn nuôi lên ngành sản xuất chiếm tỷ trọng ngày càng lớn trong nông nghiệp, phát triển mạnh đàn gia súc, gia cầm, đàn trâu bò, phát triển đàn lợn phù hợp với khả năng sản xuất thức ăn, tạo ra vùng chăn nuôi tập chung đi đôi với việc phát triển thức ăn tinh, thức ăn tổng hợp và cơ sở chế biến” Vì vậy mà thuốc thú y và thức

ăn chăn nuôi đóng vai trò quan trọng trong ngành chăn nuôi Bên cạnh đó thuốc thú y và thức ăn chăn nuôi còn có chức năng đảm bảo an toàn dịch bệnh cho vật nuôi đồng thời đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm cho người tiêu dùng, tránh lây nhiễm trực tiếp dịch bệnh từ động vật sang người

Việt Nam đang trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, việc gia nhập Tổ chức thương mại thế giới WTO là điều kiện thuận lợi nhưng cũng đặt ra những thách thức lớn đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh Ngành sản xuất thuốc thú y và thức ăn chăn nuôi cũng không phải là ngoại lệ, bên cạnh những cơ hội doanh nghiệp còn gặp nhiều khó khăn về năng lực cạnh tranh

Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển tốt trên thị trường cần nhanh chóng xây dựng cho sản phẩm của mình một thương hiệu mạnh Thương hiệu đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong việc đẩy mạnh phát triển doanh nghiệp, xúc tiến thương mại, tạo cơ hội cho doanh nghiệp thâm nhập, chiếm lĩnh, mở rộng thị trường Sản phẩm có thương hiệu mạnh có thể bán giá cao hơn so với các sản phẩm cùng loại chưa có thương hiệu, tạo được lòng tin cho khách hàng

và bán được nhiều hàng hóa hơn Đồng thời, thương hiệu còn giúp cho doanh nghiệp thu hút đầu tư và gia tăng quan hệ bạn hàng Có thể nói, thương hiệu là tài sản vô hình nhưng cũng là tài sản vô giá của doanh nghiệp

Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, một thương hiệu mạnh chính là thương hiệu có sức cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường Ở Việt Nam đang diễn ra tình trạng rất nhiều sản phẩm của các công ty có chất lượng tốt, giá rẻ nhưng do

chưa có thương hiệu, nhãn hiệu nên rất khó cạnh tranh với những sản phẩm cùng loại trên thị trường trong nước cũng như ngoài nước

Nhắc tới ngành thú y Việt Nam, Công ty cổ phần phát triển công nghệ nông thôn, Tên giao dich quốc tế: Rural Technology Development Join Stock Company.Tên viết tắt: RTD, JSC là một trong những tên tuổi đã để lại nhiều ấn tượng về sự phát triển, là nơi được khách hàng gửi gắm niềm tin về chất lượng sản phẩm Với phương châm “ Hoàn thiện cùng nhà nông” công ty không ngừng cải tiến mẫu mã, chất lượng, kiểu dáng của sản phẩm để có thể theo kịp thị hiếu của khách hàng, cùng với người dân đóng góp vào sự phát triển của nền kinh tế nước

ta Tuy nhiên nếu chỉ tập trung đầu tư vào chất lượng sản phẩm và dịch vụ đối với người tiêu dùng mà không chú ý tới công tác phát triển thương hiệu cho sản phẩm thì rõ ràng người tiêu dùng sẽ ít có cơ hội được biết, tiếp cận và sử dụng sản phẩm của công ty Điều này là một thiệt thòi lớn cho cả công ty và người nông dân

Việc hình thành chiến lược phát triển thương hiệu là quan trọng nhưng quan trọng hơn là việc triển khai thực hiện chiến lược đó, đòi hỏi những bước đi khôn ngoan hướng tới thành công trong từng giai đoạn Không chỉ dừng lại ở việc “có thể chi ra bao nhiêu tiền” mà nó liên quan tới việc “sẽ chi nhưng khoản tiền đó như thế nào” để phát triển thương hiệu, để tạo ra sự khác biệt, vượt qua được đối thủ cạnh tranh Đây là điều mà Doanh nghiệp cần phải thực hiện khi cụ thể hóa chiến lược phát triển thương hiệu trong từng thời kỳ một cách rõ ràng, linh hoạt và sáng tạo Qua quá trình hợp tác với Công ty Cổ phần Phát triển công nghệ nông thôn và kiến thức đã học ở lớp cao học Quản trị kinh doanh của Học viện Nông nghiệp Việt Nam, đồng thời do sự cuốn hút bởi vai trò không thể thiếu của thương hiệu trong nền kinh tế hiện nay, tôi lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện tổ chức thực hiện chiến lược phát triển thương hiệu của Công ty Cổ phần Phát triển Công nghệ Nông thôn” làm luận văn Thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh của mình Sự phù hợp của tính chất đề tài với chuyên ngành đào tạo: Việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp nói chung; tổ chức thực hiện chiến lược phát triển thương hiệu nói riêng là phù hợp với mã số chuyên ngành đào tạo Quản trị kinh doanh

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu chung

Đề tài tập trung nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn trong việc tổ chức thực hiện chiến lược phát triển thương hiệu và đề xuất một số giải pháp

nhằm hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện chiến lược phát triển thương hiệu tại Công ty Cổ phần Phát triển Công nghệ Nông thôn

1.3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là tổ chức thực hiện chiến lược phát triển thương hiệu của Công ty Cổ phần Phát triển Công nghệ Nông thôn

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Nội dung nghiên cứu

Đề tài chủ yếu tập trung nghiên cứu quá trình tổ chức thực hiện chiến lược phát triển thương hiệu tại Công ty Cổ phần Phát triển Công nghệ Nông thôn

- Thời gian nghiên cứu

+ Thời gian sử dụng số liệu: Thông tin, số liệu sử dụng cho nghiên cứu từ năm 2014 đến 2016

+ Thời gian thực hiện đề tài: Từ 03/2016 đến 03/2017

- Địa điểm nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Phát triển Công nghệ Nông thôn

PHẦN 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN

2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU

2.1.1 Chiến lược phát triển thương hiệu

2.1.1.1 Một số khái niệm

Chiến lược

Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản

có sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng

Theo Johnson and Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau : “Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”

Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm”

Tựu chung lại qua hai khái niệm về chiến lược trên thì chiến lược mang tính định hướng dài hạn và là kim chỉ nam cho các hoạt động kinh doanh của Công ty, là cơ sở xác định phạm vi thị trường, phân bổ và khai thác các nguồn lực hiệu quả và hình thành các lợi thế cạnh tranh

Thương hiệu

Thương hiệu là khái niệm cơ bản trong marketing và ngày càng được nhìn nhận là một tài sản cực kỳ quan trọng của doanh nghiệp, thậm chí là tài sản có giá trị bền vững nhất của doanh nghiệp, hơn cả các tài sản vật chất của doanh nghiệp đó

Thương hiệu (Theo tổ chức sở hữu trí tuệ thế giới WIPO_World Itellectual Property Organization): là một dấu hiệu đặc biệt để nhận biết một sản phẩm, một hàng hoá hay một dịch vụ nào đó được sản xuất, được cung cấp bởi một tổ chức hoặc một cá nhân

Còn theo theo Hiệp hội nhãn hiệu thương mại quốc tế ITA (International Trademark Association): Thương hiệu bao gồm những từ ngữ, tên gọi, biểu tượng hay bất kì sự kết hợp nào giữa các yếu tố trên được dùng trong thương mại để xác định và phân biệt hàng hoá của các nhà sản xuất hoặc người bán với nhau và

để xác định nguồn gốc của hàng hoá đó

Tựu chung lại từ hai khái niệm trên, thương hiệu không chỉ đơn thuần là một cái tên hay một đặc điểm nhận dạng thể hiện qua các yếu tố như nhãn hiệu, tên thương mại, chỉ dẫn địa lý và kiểu dáng công nghiệp Cái thực sự phân biệt một sản phẩm mang một thương hiệu này với các sản phẩm khác chính là sự đánh giá và cảm nhận của người tiêu dùng về các thuộc tính của sản phẩm và biểu hiện của các thuộc tính đó được đại diện bởi một thương hiệu và công ty gắn với thương hiệu đó Đó chính là sức mạnh của thương hiệu hay giá trị của thương hiệu Thương hiệu vượt ra ngoài giới hạn của một cái tên – một nhãn hiệu, nó tạo

ra lòng tin vào những dấu hiệu Các thương hiệu có thể được hình thành từ những bản kế hoạch kinh doanh, nhưng cuối cùng, nơi chúng tồn tại là trong tâm trí và trái tim của người tiêu dùng, các nhân viên trong công ty và các đối tượng liên quan khác

Rộng hơn, một thương hiệu là những tác động lên người tiêu dùng từ mọi hoạt động của công ty Đó không phải là trách nhiệm của riêng một bộ phận nào mà là của cả công ty Mỗi nhân viên đều có ảnh hưởng đến ấn tượng của thương hiệu

Khái niệm thương hiệu ngày nay đã được mở rộng và phát triển nhiều, nó không chỉ gắn liền với việc đánh dấu hàng hóa như trước Mục đích cuối cùng của một thương hiệu là nhằm khắc sâu sự khác biệt trong tâm trí con người, đặc biệt là khách hàng Bất kì cái gì cần khẳng định sự khác biệt đều có thể được gắn với một thương hiệu: từ hàng hóa vật chất, dịch vụ, địa điểm; các tổ chức, con người; thậm chí các sự kiện, hoạt động thể thao, giải trí Những cái tên như Disney, Oprah Winfrey, Donald Trump… là những ví dụ điển hình Chính sự phân biệt này cùng với những trải nghiệm tích cực về bản thân đối tượng mang

thương hiệu sẽ tạo nên sức mạnh và giá trị cho thương hiệu cũng như lợi nhuận cho các tổ chức và cá nhân sở hữu thương hiệu đó

Phát triển thương hiệu

Một thương hiệu sẽ không thể phát triển, thậm chí khó có thể tồn tại nếu chủ sở hữu thương hiệu không có các chiến lược hợp lý để duy trì và phát triển dựa trên những yếu tố thị trường và định hướng phát triển chung của công ty Quá trình duy trì và phát triển thương hiệu có thể bao gồm nhiều những hoạt động liên tục gắn bó với nhau nhằm nuôi dưỡng hình ảnh thương hiệu trong tâm trí khách hàng, tạo cơ hội để thu hút ngày càng nhiều khách hàng biết đến, chấp nhận, ghi nhớ và

có thái độ tích cực đối với thương hiệu của doanh nghiệp Thực tế đã chỉ ra rằng, quá trình duy trì và phát triển thương hiệu là quá trình bền bỉ đòi hỏi sự nỗ lực không ngừng của doanh nghiệp Thành công sẽ chỉ đến với những doanh nghiệp biết tự khẳng định mình và tận dụng những cơ hội của thị trường

Như vậy, phát triển thương hiệu là tập hợp các hoạt động nhằm gia tăng sức mạnh và khả năng bao quát, tác động của thương hiệu đến tâm trí và hành vi của khách hàng, công chúng

Chiến lược phát triển thương hiệu

Từ đây ta có thể rút ra khái niệm “Chiến lược phát triển thương hiệu là tầm nhìn và định hướng của doanh nghiệp về dài hạn nhằm phát triển thương hiệu định hướng và tầm nhìn này của doanh nghiệp được xây dựng dựa trên những nguồn lực mà doanh nghiệp đang có, giúp doanh nghiệp tạo được lợi thế cạnh tranh trên thị trường, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng và nhà đầu tư”

2.1.1.2 Các loại chiến lược phát triển thương hiệu

a Chiến lược phát triển thương hiệu theo chiều rộng

Mở rộng thương hiệu luôn là một mục tiêu hướng tới và là một chiến lược quan trọng của bất kỳ công ty nào nếu muốn phát triển thương hiệu của họ một cách cân đối và bền vững Mở rộng thương hiệu có thể thực hiện dưới hai hình thức là mở rộng dòng sản phẩm và ngành nghề kinh doanh hoặc dưới dạng mở rộng thị trường

Mở rộng dòng sản phẩm và ngành nghề kinh doanh

Một xu thế tất yếu trong kinh doanh là việc thực hiện mục tiêu tăng trưởng

và phát triển của các doanh nghiệp, thông qua việc mở rộng dòng sản phẩm và lĩnh vực hoạt động, điều này càng điển hình với các doanh nghiệp có tiềm lực mạnh Đây là hoạt động dựa trên giá trị thương hiệu cũ để phát triển các sản phẩm mới nhằm khai thác tối đa giá trị của thương hiệu Có hai hình thức mở rộng dòng sản phẩm: Khi dòng sản phẩm mới trong cùng một ngành hàng với thương hiệu mẹ thì được gọi là mở rộng dòng sản phẩm (line extension) Trường hợp dòng sản phẩm mới không cùng ngành hàng với thương hiệu mẹ thì được gọi

là hoạt động mở rộng ngành hàng (category extension)

Mở rộng thương hiệu theo cách này được nhận định như là việc dựa vào tài sản thương hiệu cũ để bán các sản phẩm mới Chẳng hạn như việc Starbucks ban đầu chỉ bán các sản phẩm liên quan tới cà phê thì nay đã dùng chính thương hiệu này cho dòng sản phẩm mới như nước ép trái cây hay các loại rượu

Một điểm đáng chú ý là các doanh nghiệp thường rất hay mắc phải sai lầm khi thực hiện chiến lược mở rộng thương hiệu thông qua mở rộng dòng sản phẩm, đó là vì các doanh nghiệp thực hiện mở rộng một cách thiếu kiểm soát Chính điều này là nguyên nhân khiến thương hiệu cũ của họ bị mờ nhạt và mất đi

cá tính và bản sắc thương hiệu Nhiều công ty sau khi thành công trong lĩnh vực nào đó nên họ có tiềm lực để thực hiện mở rộng kinh doanh sang lĩnh vực mới,

họ tỏ ra quá tự tin và nghĩ rằng chỉ cần đổ vốn vào nghiên cứu sản xuất trong khi vẫn khai thác thương hiệu cũ, việc mở rộng được thực hiện nhanh chóng trong thời gian ngắn và điều này dẫn đến những bài học về sự thất bại to lớn

Ưu điểm của chiến lược mở rộng dòng sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh

là ít tốn kém về chi phí vì tận dụng được thương hiệu cũ và hệ thống phân phối sẵn có Các doanh nghiệp có thể tiết kiệm được hàng triệu USD cho việc xây dựng một thương hiệu mới

Chiến lược mở rộng thương hiệu theo cách này cũng giúp doanh nghiệp đáp ứng được những nhu cầu đa dạng của thị trường và tiếp cận được những nhóm khách hàng mới Điều này sẽ mang lại doanh thu lớn hơn cho doanh nghiệp và làm tăng mức độ phổ biến của thương hiệu đối với thị trường

Tuy nhiên, việc mở rộng dòng sản phẩm cũng không ít những rủi ro Trước hết là tạo ra tính cạnh tranh nội bộ những sản phẩm của chính công ty,

người tiêu dùng sẽ lúng túng không biết sản phẩm nào thì phù hợp với mình mặc

dù các công ty đã cố gắng phân đoạn thị trường và hạn chế tối đa sự thay thế này

Ví dụ mới đây như các sản phẩm thuộc dòng Galaxy S của Samsung sẽ không chỉ chịu sự cạnh tranh của các sản phẩm như của Apple, HTC, Sony… mà trực tiếp cạnh tranh lẫn nhau trên thị trường điện thoại di động thông minh

Nhược điểm thứ hai là việc mở rộng sẽ làm loãng đi giá trị của thương hiệu mẹ, làm mất đi sự liên tưởng, làm giảm giá trị thương hiệu và sự hấp dẫn của thương hiệu đối với người tiêu dùng

Việc mở rộng thị trường thường được người tiêu dùng dễ dàng chấp nhận

vì các sản phẩm này đã có thương hiệu Ví dụ điển hình như là việc Honda thành công trong việc đưa các sản phẩm mô tô hai bánh vào thị trường Thái Lan và tiếp

đó là Việt Nam, những sản phẩm này được người tiêu dùng đón nhận và thương hiệu Honda được phổ biến một cách nhanh chóng tại các thị trường này

Việc mở rộng thị trường có những thuận lợi là vậy, nhưng cũng không ít những thách thức chờ đón các doanh nghiệp khi thực hiện chiến lược này Đó là những bất đồng về ngôn ngữ, văn hóa, thói quen và thị hiếu tiêu dùng… Tất cả những yếu tố trên cần được doanh nghiệp nắm bắt và có những điều chỉnh linh hoạt để thích ứng

Chiến lược mở rộng thị trường được các doanh nghiệp thực hiện thông qua hai kênh chính đó là hình thức liên minh thương hiệu và nhượng quyền sử dụng thương hiệu

Thứ nhất, hình thức liên minh thương hiệu, đây là việc hai công ty tạo thành một liên minh để tạo ra tính cộng lực trong hoạt động marketing Các doanh nghiệp liên minh với nhau vì họ muốn tiếp cận với khách hàng hiện tại của đối tác, chia sẻ chi phí và rủi ro trong hoạt động kinh doanh tại thị trường mới, ngoài ra hình thức này cũng giúp các công ty chia sẻ nguồn lực nhằm bổ trợ cho

nhau trong hoạt động kinh doanh của mình Ví dụ, Starbucks liên minh với các doanh nghiệp địa phương nhằm tận dụng được mối quan hệ sẵn có và sự am hiểu của các doanh nghiệp này đối với thị trường Chiều ngược lại, Starbucks có tiềm lực tài chính để cấp cho các đối tác và đặc biệt họ có thể kinh doanh dưới thương hiệu có giá trị khổng lồ Starbucks

Chiến lược mở rộng thị trường còn được thực hiện phổ biến qua kênh thứ hai là nhượng quyền kinh doanh Tùy theo mức độ chuyển giao và hợp tác kinh doanh mà có thể thực hiện dưới dạng cấp giấy phép kinh doanh hay nhượng quyền thương mại Có rất nhiều thương hiệu thành công với cách làm này, đặc biệt là các doanh nghiệp trong lĩnh vực đồ ăn nhanh như Mc.Donald, KFC hay Starbucks

b Chiến lược phát triển thương hiệu theo chiều sâu

Đây là chiến lược phát triển thương hiệu về mặt chất, theo đó doanh nghiệp sẽ quan tâm tới việc tăng cường hình ảnh thương hiệu thông qua chất lượng sản phẩm, dịch vụ khách hàng, trách nhiệm của doanh nghiệp với nhân viên và với cộng đồng,… Những yếu tố đó tạo thêm cá tính và bản sắc cho thương hiệu

Chiến lược này được thực hiện chủ yếu thông qua các hoạt động như quảng bá thương hiệu, bảo vệ thương hiệu, đổi mới thương hiệu và cùng với đó

là quá trình xây dựng một văn hóa doanh nghiệp mạnh, giàu cá tính

Quảng bá thương hiệu

Cùng với sự phát triển kinh tế, sự tiên tiến của công nghệ, xu hướng toàn cầu hóa, tất cả tạo nên sự bùng nổ thông tin Điều này vô hình chung tạo rất nhiều thuận lợi cho công tác quảng bá thương hiệu của các công ty Quảng bá thương hiệu thông qua quảng cáo, PR, giá cả hoặc bằng chính sản phẩm là những cách phổ biến mà các doanh nghiệp thực hiện

Không một thương hiệu nào trở nên nổi tiếng mà không thông qua quảng cáo, dù bằng cách này hay cách khác Quảng cáo là hình thức tuyên truyền, giới thiệu thông tin về sản phẩm, dịch vụ, ý tưởng, hay về chính công ty Quảng cáo

là nỗ lực nhằm tác động tới hành vi, thói quen mua hàng của người tiêu dùng thông qua những thông điệp bán hàng

Bên cạnh phương thức quảng bá thương hiệu thông qua quảng cáo, các doanh nghiệp còn thực hiện công tác PR nhằm thiết lập lòng tin, xây dựng giá trị, duy trì sức mạnh và sức sống cho thương hiệu

Bảo vệ thương hiệu

Không có một thương hiệu nào có thể tự trường tồn và phát triển sau khi được xây dựng mà nó luôn cần được bảo vệ Công tác bảo vệ thương hiệu phải được thực hiện trên cả góc độ khách quan và chủ quan, theo đó, các doanh nghiệp cần phải kiên quyết đấu tranh với mọi hoạt động vi phạm thương hiệu trên thị trường như công tác chống hàng giả, hàng nhái hay những hoạt động cố tình làm tổn hại đến thương hiệu của các đối thủ cạnh tranh Không chỉ dừng lại

ở đó doanh nghiệp cần ý thức được rằng chính bản thân các hoạt động của doanh nghiệp cũng có thể là nguyên nhân dẫn tới việc phá hoại thương hiệu của mình

Ví dụ như sự đi xuống về chất lượng sản phẩm, sự bất mãn của nhân viên, hay nghiêm trọng hơn là việc làm tổn hại tới lợi ích của cộng đồng như Công ty Vedan với việc xả thải ra sông Thị Vải

Đổi mới thương hiệu

Cách tân và đổi mới là hoạt động thể hiện nỗ lực và sự cầu tiến của doanh nghiệp trong việc đáp ứng những nhu cầu thay đổi của khách hàng Không chỉ dừng lại ở đó, hoạt động này như là một lời cam kết của doanh nghiệp với khách hàng về việc luôn cung cấp những sản phẩm tốt hơn

Hoạt động đổi mới thương hiệu trước hết được thể hiện thông qua những yếu tố như logo, khẩu hiệu, bao bì,… Đổi mới hình ảnh thương hiệu nhằm bắt kịp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh, hay sự thay đổi theo trào lưu của

xã hội Việc thay đổi cũng thể hiện ở việc không ngừng sáng tạo ra những hình tượng mới của thương hiệu

Thông thường các doanh nghiệp chú trọng tới những thay đổi về bao bì cho sản phẩm của mình Vì đây là yêu tố đại diện của thương hiệu mà trực tiếp tiếp xúc và dễ dàng gây được ấn tượng với khách hàng Tuy nhiên làm mới thương hiệu là một quá trình lâu dài và phải được thực hiện đổi mới trên tất cả các yêu tố cấu thành thương hiệu từ các yếu tố bên ngoài đến những yếu tố vô hình nằm sâu bên trong

Văn hóa thương hiệu

Việc xây dựng văn hóa thương hiệu là công việc khó khăn nhất, đòi hỏi sự đầu tư nhiều nhất cả về tài chính lẫn thời gian Tuy nhiên, nó cũng sẽ là giá trị cốt lõi và đem lại những bản sắc riêng nhất cho thương hiệu của công ty

Bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa, tri thức thì khó đứng vững được Đó là văn hoá của một tổ chức vì vậy nó không đơn thuần là văn hoá giao tiếp hay văn hoá kinh doanh như ta thường nghĩ Văn hóa doanh nghiệp không phải là những khẩu hiệu của ban lãnh đạo được treo trước cổng, trên hành lang hay trong phòng họp Đó chỉ là ý muốn, ý tưởng Những gì chúng

ta mong muốn có thể rất khác với những giá trị, niềm tin, chuẩn mực được thể hiện trong thực tế và trong các hành vi mỗi thành viên doanh nghiệp

Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp cũng cần được thực hiện một cách tổng thể dựa trên một hình ảnh đã được định vị từ ban đầu Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp cần được thực hiện từ những yếu tố vật lý tại doanh nghiệp như đồng phục, màu sắc, âm thanh, kiến trúc,… Cho tới các yếu tố vô hình như cách ứng xử của các thành viên trong công ty với nhau, cách mà doanh nghiệp cam kết với xã hội

2.1.2 Tổ chức thực hiện chiến lược phát triển thương hiệu

2.1.2.1 Sự cần thiết của tổ chức thực hiện chiến lược phát triển thương hiệu

Tổ chức thực hiện chiến lược phát triển thương hiệu là tạo ra sự phù hợp giữa các mục tiêu chiến lược thương hiệu của doanh nghiệp với những hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp đó và tạo ra sự phù hợp giữa các chức năng quản trị với những hoạt động quản lý hành chính Việc tạo ra sự phù hợp về chức năng có nghĩa là lựa chọn và thực hiện các chính sách phù hợp cho từng chức năng như: sản xuất, marketing, kỹ thuật, vật tư tài chính nhằm mục tiêu tăng cường thực hiện chiến lược phát triển thương hiệu

Tổ chức thực hiện chiến lược phát triển thương hiệu là tạo ra sự phù hợp

về tổ chức quản trị nhằm đảm bảo các hệ thống quản trị và quá trình kinh doanh phù hợp với mục tiêu chiến lược đặt ra và tăng cường việc thực hiện chiến lược Bao gồm:

- Cơ cấu tổ chức

- Hệ thống thông tin quản trị

- Hệ thống khuyến khích động viên và hệ thống kiểm tra

- Quá trình ra quyết định quản trị

Quá trình này tạo ra một môi trường tổ chức thích hợp có cơ chế hoạt động, hệ thống kích thích tính tự chủ, mức độ trách nhiệm giữa các chi nhánh, các bộ phận của doanh nghiệp đảm bảo theo đuổi mục tiêu chiến lược chung của doanh nghiệp Đó là những vấn đề đầu tư, phân phối nguồn vốn, nguồn nhân lực cho các chi nhánh và các đơn vị hoạt động kinh doanh thuộc doanh nghiệp

2.1.2.2 Nội dung tổ chức thực hiện chiến lược phát triển thương hiệu

a Xây dựng các kế hoạch để tổ chức thực hiện chiến lược phát triển thương hiệu

Kế hoạch tổ chức thực hiện chiến lược phát triển thương hiệu là một bản phác thảo tương lai của doanh nghiệp bao gồm các mục tiêu phải đạt được trong một thời kỳ cụ thể, xác định, cũng như các phương tiện cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó

Mỗi kế hoạch thường bao gồm kế hoạch tổng hợp và kế hoạch bộ phận Mục tiêu và các giải pháp khái quát cho toàn doanh nghiệp được đề cập đến ở kế hoạch tổng hợp Các kế hoạch cụ thể xác định mục tiêu, giải pháp cũng như các phương tiện cần thiết cho từng lĩnh vực hoạt động như kế hoạch marketing, tiêu thụ, sản xuất, mua sắm và dự trữ, lao động - tiền lương, bảo dưỡng và sửa chữa tài sản cố định, tài chính chi phí kinh doanh và giá thành…

Giữa kế hoạch tổng hợp và kế hoạch bộ phận có mối quan hệ biện chứng với nhau, tác động qua lại lẫn nhau: kế hoạch tổng hợp được xác định trên cơ sở các kế hoạch bộ phận và ngược lại, kế hoạch bộ phận vừa tác động qua lại, ràng buộc nhau, vừa tác động trực tiếp, ràng buộc kế hoạch tổng hợp

Chiến lược và kế hoạch khác nhau về nguyên tắc, phương pháp lập, độ dài thòi gian, tính khái quát hay cụ thể, ở phạm vi… Khi xây dựng kế hoạch thường phải tính toán các chỉ tiêu định lượng, giải quyết các mục tiêu rất cụ thể giữa doanh nghiệp và môi trường kinh doanh và ở phạm vi toàn doanh nghiệp; độ dài thời gian kế hoạch càng ngắn bao nhiêu thì càng phải phù hợp với nhân tố hạn hẹp bấy nhiêu

b Phân bố nguồn lực thực hiện chiến lược

Đánh giá nguồn lực

Việc đánh giá tổng quát các nguồn lực là một công việc thường xuyên của phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp nhưng đồng thời nó cũng là một khâu trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược trước khi phân bố nguồn lực để đảm bảo chắc chắn rằng doanh nghiệp đã có hoặc có thể nhận được các nguồn lực với số lượng và chất lượng cần thiết cho việc thực hiện mỗi chiến lược đã chọn, từ đó có thể có dự tính được những điều chỉnh cần thiết trong quá trình thực hiện chiến lược

Vấn đề đặt ra là phải xác định xem “chúng ta đã có nguồn lực để thực hiện các chiến lược đề ra một cách hiệu quả hay không? Nếu thấy còn thiếu bất kỳ một nguồn lực nào đó cho việc thực hiện chiến lược thì phải có những hoạt động điều chỉnh kịp thời để đảm bảo chất lượng nguồn lực và để sử dụng các nguồn lực có hiệu quả muốn vậy doanh nghiệp cần chú ý giải quyết hai vấn đề

- Một là, tiến hành các hình thức cam kết thực hiện chiến lược của toàn bộ đội ngũ cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp Việc thực hiện thắng lợi các chiến lược đề ra phụ thuộc phần lớn vào sự cam kết của toàn thể cán bộ, nhân viên từ quản trị viên cao cấp đến nhân viên Có như vậy mới có thể huy động tối đa nguồn lực thực hiện chiến lược và đảm bảo nguồn lực có chất lượng cao nhưng vẫn có thể khắc phục được các thiếu hụt nhỏ Tuy nhiên để có được sự cam kết như vậy không phải dễ dàng Một nhiệm vụ lớn đối với lãnh đạo doanh nghiệp là làm thế nào để nhân viên hiểu được cách tốt nhất để đạt được những mục tiêu để

ra Điều đó đòi hỏi ban lãnh đạo phải có những giải pháp mang tính nguyên tắc nhằm hoàn thiện phương pháp quản lý, khuyến khích và động viên nhân viên làm việc với tinh thần hăng say

- Hai là, ban lãnh đạo doanh nghiệp phải tạo ra đội ngũ nhân viên có tinh thần hăng hái thực hiện, phấn đấu vì mục đích cá nhân cũng như mục đích của

tổ chức Thái độ như vậy sẽ tạo ra những sáng kiến của đội ngũ nhân viên để đề

ra các thay đổi thích hợp Điều đó đòi hỏi ban lãnh đạo phải khuyến khích tự đánh giá trách nhiệm và các công việc của chính mình về việc thực hiện chiến lược và đề xuất các biện pháp để thực hiện tốt hơn chứ không phải làm theo lệnh của cấp trên

Đảm bảo nguồn lực

Đảm bảo và phân phối nguồn vốn thường căn cứ vào chiến lược cấp doanh nghiệp và đảm bảo phân bố vào mục đích sử dụng hữu hiệu nhất Phân bố nguồn lực đảm bảo các vấn đề sau:

- Cần xem xét lại định hướng tổng quát của việc phân bố nguồn vốn, xem xét các khoản chi đã hợp lý chưa, có thể giúp họ hoàn thành được công việc mà chiến lược kinh doanh đặt ra chưa, ấn định các lĩnh vực chung cần hoặc không cần đầu tư vào

- Phân tích nhu cầu về vốn như vốn lưu động, hàng tồn kho, nợ phải thu,

nợ phải trả, xem xét vấn đề phân phối thu nhập Đồng thời lập kế hoạch về vốn; đây là công cụ quan trọng phục vụ cho việc thực hiện và kiểm tra quản lý vốn

- Phân tích cơ cấu tài chính của doanh nghiệp trong việc thực hiện chiến lược phát triển thương hiệu Cơ cấu tài chính có ảnh hưởng đến mức độ hấp dẫn

và mức chi phí huy động các nguồn vốn cho thực hiện chiến lược và sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu lợi nhuận Phân tích cơ cấu tài chính nhằm kiểm tra tính hợp lý của cơ cấu hiện hành Khi cần thêm nguồn vốn mới, phải kiểm chứng lại cơ cấu tài chính mà doanh nghiệp mong muốn

- Đánh giá và lựa chọn một hay nhiều nguồn vốn để thực hiện chiến lược Khi lựa chọn cần xem xét mục đích cụ thể của việc sử dụng vốn; chi phí sử dụng vốn và những ưu điểm, nhược điểm của việc sử dụng vốn đó

- Phân bố nguồn tài chính gồm ngân quỹ tiền mặt, doanh số bán ra, hàng tồn kho, dự trữ và các loại chi phí khác…

Vấn đề quan trọng trong tổ chức thực hiện là đảm bảo sao cho các nguồn lực phân bố hợp lý để phục vụ cho việc thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường mắc sai lầm trong việc phân bố các nguồn lực không phù hợp cho từng chiến lược cụ thể Sự cố gắng nửa vời trong tổ chức thực hiện chiến lược sẽ không đảm bảo cho sự thành công của doanh nghiệp ngay cả khi chúng ta có chiến lược đúng đắn

Phân bố nguồn lực là một hoạt động quản trị trung tâm trong tổ chức thực hiện chiến lược, thông thường các doanh nghiệp phân bố nguồn lực hợp lý cho các đơn vị hoặc phòng ban mà phải đảm bảo việc phân phối và sử dụng hiệu quả nguồn lực này

Một số tình huống xảy ra gây tác động tới việc phân phối nguồn lực: Bảo vệ quá đáng các nguồn lực; Quá nhấn mạnh đến các chi tiêu tài chính ngắn hạn; Mục tiêu chiến lược và quan điểm của lãnh đạo đưa ra không rõ ràng, sợ rủi ro và thiếu kiến thức

Điều chỉnh nguồn lực

Điều chỉnh nguồn lực là cần thiết và công việc này do quản trị viên các cấp tiến hành Những điều chỉnh này có liên quan đến số lượng và chất lượng của nguồn lực, có thể phải nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn cho nguồn nhân lực để thực hiện chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả Thậm chí cũng cần có những điều chỉnh cần thiết trong các cơ quan chức năng Nhiều khi phòng ban chức năng cũng phải có sự thay đổi nhằm đảm bảo có đủ nguồn lực cho việc thực hiện chiến lược của doanh nghiệp

c Tổ chức bộ máy thực thi chiến lược

Bước 1: Xác định mục tiêu chiến lược quan trọng và các chiến lược

bộ phận

Làm rõ các mục tiêu (nhiệm vụ) chiến lược quan trọng và các chiến lược

bộ phận (chiến lược chức năng) then chốt của doanh nghiệp Trong toàn bộ các mục tiêu chiến lược của một thời kỳ xác định sẽ có những mục tiêu có tính quan trọng hơn Để thực hiện được các mục tiêu đã xác định, trong toàn bộ các chiến lược bộ phận sẽ có những chiến lược bộ phận mang tính then chốt Vấn đề là phải phân tích để xác định rõ ràng mục tiêu chiến lược quan trọng và các chiến lược bộ phận then chốt của doanh nghiệp

Ví dụ: một doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược mở rộng thị trường mục tiêu ra nước ngoài đã dự báo thị trường có tính cạnh tranh rất cao Qua phân tích, doanh nghiệp xác định hai nhiệm vụ quan trọng đặt ra là: nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm chi phí để đạt chi phí thấp so với sản phẩm cùng loại của các đối thủ khác Từ đó doanh nghiệp xác định chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm bằng giải pháp triển khai thực hiện hệ thống quản trị định hướng chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 là then chốt…

Trong bước này, nhà quản trị cũng cần nghiên cứu mối quan hệ giữa hoạt động có ý nghĩa chiến lược quan trong, các hoạt động mang tính thường lệ và mối quan hệ giữa chúng

Hình 2.1 Quy trình xây dựng và điều chỉnh cơ cấu tổ chức

Bước 2: Lựa chọn cơ cấu tổ chức

Việc lựa chọn cơ cấu tổ chức cần chú ý tới một số các nhân tố ảnh hưởng sau: Mức độ biến động của môi trường kinh doanh và chiến lược tổng quát; Quy

mô và mức độ phức tạp của cơ cấu hiện tại cũng như chiến lược phát triển sản xuất, trong đó khía cạnh địa lý; Trình độ công nghệ đang áp dụng và chiến lược phát triển kỹ thuật – công nghệ mà doanh nghiệp xác định; Thái độ của ban lãnh đạo và của đội ngũ những người lao động trong doanh nghiệp đối với vấn đề thay đổi cơ cấu

Ở bước này phải dựa trên cơ sở phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu doanh nghiệp, hệ thống sản xuất đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị, đặc biệt là các kết quả phân tích ở bước trên; dựa trên cơ sở lựa chọn nguyên tắc tập trung hay phân tán quyền lực để quyết định xây dựng bộ máy quản trị doanh nghiệp theo kiểu cơ cấu tổ chức nào? Lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp là điều kiện rất quan trọng để bộ máy quản trị có thể hoàn thành các nhiệm vụ triển khai chiến lược một cách hiệu quả

Xác định mục tiêu chiến lược quan trọng và các chiến lược

bộ phận

Nhóm các hoạt động theo đơn vị tổ chức dự kiến

Điều chỉnh chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn ở các bộ phận

Phối hợp giữa các đơn vị

Lựa chọn cơ cấu tổ chức

Bước 3: Nhóm các hoạt động theo đơn vị tổ chức dự kiến

Căn cứ vào các hoạt động đã xác định cho thời kỳ chiến lược, doanh nghiệp xác định nhiệm vụ cụ thể Trên cơ sở phân tích và tổng hợp nhiệm vụ sẽ nhóm các hoạt động theo đơn vị tổ chức dự kiến Toàn bộ nguyên lý cơ bản về phân tích và tổng hợp nhiệm vụ để xây dựng cơ cấu tổ chức doanh nghiệp cho phù hợp

Bước 4: Điều chỉnh chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi đơn vị, bộ phận Mỗi đơn vị bộ phận phải đảm nhận chức năng và các nhiệm vụ rất cụ thể Chức năng, nhiệm vụ là điều kiện cơ sở để mỗi đơn vị bộ phận hoàn thành tốt vai trò của mình Chức năng nhiệm vụ của từng đơn vị phụ thuộc vào việc lựa chọn kiểu cơ cấu tổ chức cũng như nguyên tắc phân quyền và việc xác định số đơn vị

bộ phận trong doanh nghiệp Nguyên tắc cơ bản là tổng hợp các chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận phải nhằm vào hoàn thành các chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp Quyền hạn là điều kiện để từng đơn vị bộ phận hoàn thành chức năng nhiệm vụ của mình

Bước 5: Phối hợp giữa các đơn vị trong một tổ chức

Nhiệm vụ cơ bản của bước này là xác định đúng vị trí các đơn vị bộ phận trong hệ thống thang bậc thẩm quyền Trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn mà xác định mối quan hệ phối hợp giữa các đơn vị bộ phận Sự phối hợp này phải đưa vào nhiệm vụ và xác định trách nhiệm cho mỗi đơn vị bộ phận Mô tả mối quan hệ trong toàn bộ hệ thống bằng sơ đồ tổ chức Cuối cùng là việc xây dựng hệ thống nội quy, quy chế quy định các mối quan hệ bên trong doanh nghiệp Hệ thống nội quy, quy chế phải chú ý đến các mối quan hệ tác nghiệp trong quá trình chỉ đạo thực hiện chiến lược

Khi triển khai chiến lược về nguyên tắc không nên đưa ra những thay đổi lớn về tổ chức trừ khi thật sự cần thiết Nếu có thay đổi thì có thể chỉ cần sửa chữa cơ cấu dẫn đến điều chỉnh các công việc ở các bước trên chứ không phải xây dựng mới từ đầu

d Triển khai thực hiện và các hoạt động điều chỉnh

Là những nỗ lực phối hợp tối ưu giữa ba yếu tố: Yếu tố kỹ thuật, yếu tố tác nghiệp và yếu tố sản xuất, gọi tắt là TOP

Trong quá trình thực hiện chiến lược, doanh nghiệp cần phải điều chỉnh tiến trình thực hiện chiến lược cho phù hợp với thực tế môi trường tác động vào doanh nghiệp Lawrence Herbeniak and William Joyce cho rằng 4 phương pháp khác nhau can thiệp vào quá trình thực hiện chiến lược

- Phương pháp can thiệp theo diễn biến của hoạt động: Được áp dụng khi các vấn đề của doanh nghiệp thực hiện có phạm vi nhỏ hẹp và không bức bách lắm Phương pháp này gồm những quyết định thông thường chủ yếu liên quan đến các vấn đề nhân sự nhằm giải quyết nhanh vấn đề hoặc cải thiện thành tích hoạt động Nó không bao hàm ý nghĩa thay đổi mang tính chiến lược

- Phương pháp can thiệp bằng các biện pháp quản lý: Tức là can thiệp nhiều lĩnh vực khác nhau của doanh nghiệp theo kế hoạch vạch sẵn Quản trị viên nhận thức và duy trì mối quan hệ hữu cơ giữa những lĩnh vực hoạt động ngay cả khi phân chia vấn đề và tuần tự giải quyết vấn đề từng phần theo một tiến trình hợp lý

- Phương pháp can thiệp phức tạp: Áp dụng khi thời gian bị hạn chế, quản trị hoạt động dàn xếp và phối hợp một loạt những hoạt động có tương quan với nhau, hơn nữa nếu môi trường thay đổi càng phức tạp và hỗn hợp thì phương pháp này phải tiến hành thường xuyên

Quá trình thực hiện chiến lược thường nảy sinh mâu thuẫn,vì vậy các quản trị viên và các nhà hoạch định chiến lược phải lựa chọn cân nhắc: Chú trọng đến lợi nhuận ngắn hạn hay sự phát triển dài hạn; Trọng tâm vào lợi nhuận hay thị phần; Phát triển thị phần hay tập trung phát triển sản phẩm; Tăng trưởng hay chỉ nên giữ ổn định

Trong quá trình thực hiện chiến lược Ban lãnh đạo cấp cao cần phải soạn thảo cặn kẽ và đề ra sửa đổi bằng cách: Dự báo sự mâu thuẫn và phản ứng có thể xảy ra trong doanh nghiệp (phản ứng ra mặt và phản ứng không ra mặt); dự tính được mức độ phản ứng đối với một thay đổi nào đó, nhờ sử dụng phương pháp

dự báo và thu thập dữ liệu khác nhau, nhất là phương pháp lắng nghe; tìm mọi cách để làm giảm bớt sự phản đối trước khi đưa ra thay đổi như: Thay đổi y phục, kêu gọi nhân viên tham gia nhiều hơn vào việc đưa ra thực hiện thay đổi cụ thể; tạo ra không khí thuận lợi thực thi chiến lược kinh doanh; kêu gọi sự giúp đỡ của công nhân viên, làm cho họ phấn khởi nghĩ rằng mình có tham gia thực hiện

quyết định thay đổi; cần đổi mới phong cách lãnh đạo để thu hút được sự tham gia của nhiều người

Ban lãnh đạo cũng cần phải nhận thấy rằng quá trình quản trị chiến lược có thể xem như là quản trị những sự thay đổi

Nhiều chiến lược được xây dựng tỏ ra lôgíc và hợp lý nhưng lại không thể thực hiện được một cách hiệu quả vì một số nguyên nhân như: Không đủ nguồn lực; nguồn lực không thích hợp; hệ thống thông tin quá yếu

Để doanh nghiệp thực hiện chiến lược có hiệu quả đòi hỏi phải xây dựng được hệ thống các chính sách hỗ trợ thực hiện chiến lược và kế hoạch hoạt động

cụ thể:

- Hệ thống các chính sách hỗ trợ: Chính sách là phương tiện để đạt được các mục tiêu chiến lược đã đặt ra Các chính sách bao gồm: những văn bản hướng dẫn, các qui tắc và thủ tục được thiết lập để hỗ trợ cho các nỗ lực nhằm đạt được mục tiêu đề ra

+ Các chính sách về marketing: Chính sách phân phối, chính sách về quảng cáo, chính sách đối với khách hàng, chính sách về giá, chính sách phân đoạn thị trường;

+ Chính sách về nhân sự: Thường đề cập tới việc gắn thành tích và lương, thưởng với việc thực hiện chiến lược; chế độ đãi ngộ thống nhất; giải quyết mâu thuẫn trong nội bộ và tạo ra môi trường văn hóa doanh nghiệp Các chính sách như: Quyết định về tăng lương; cơ chế thưởng dựa trên những tiêu thức nhất định; tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo, thuyên chuyển, thăng tiến, cơ cấu lại tổ chức của doanh nghiệp…

+ Các chính sách về tài chính: Chính sách tạo vốn cần thiết cho thực hiện chiến lược; dự toán ngân sách tài chính; chính sách thu mua; chính sách chia lãi; chính sách tiền mặt

+ Chính sách công nghệ: Chính sách phát triển sản phẩm; chính sách thâm nhập thị trường và đa dạng hóa Chính sách công nghệ giúp doanh nghiệp cải tiến và đổi mới sản phẩm, cải tiến và đổi mới qui trình công nghệ

+ Chính sách đầu tư cho hệ thống thông tin quản trị: Chính sách đầu tư cho mạng lưới thông tin nội bộ doanh nghiệp; chính sách đào tạo bồi dưỡng cho đội

ngũ quản trị viên Việc liên kết thông tin giữa các nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà tiếp thị và khách hàng có thể tạo ra một chuỗi giá trị tốt cho doanh nghiệp

- Kế hoạch hành động: Là đề ra nội dung cụ thể những công việc và các biện pháp hoặc các bước tiến hành để thực hiện một nhiệm vụ hoặc mục tiêu chiến lược nào đó; Cần xác định rõ những mục tiêu cần đạt được trong từng khoảng thời gian ngắn và các mục tiêu này được cụ thể hóa từ mục tiêu tổng quát của doanh nghiệp;

Mục đích của xây dựng kế hoạch hành động là nhằm bảo đảm cho mọi hoạt động của doanh nghiệp được thực hiện có hiệu quả và tập trung vào thực hiện chiến lược của đơn vị cơ sở và của doanh nghiệp

e Đánh giá các kết quả thực hiện chiến lược phát triển thương hiệu

Quá trình kiểm tra và đánh giá chiến lược bắt đầu từ việc nhận thức sự phù hợp của phương án, chiến lược đã chọn với môi trường kinh doanh và với các khả năng và nguồn lực Nếu có sự thay đổi lớn trong hai nhóm yếu tố này thì chấp nhận sự điều chỉnh chiến lược Nếu không có sự thay đổi lớn trong hai nhóm yếu tố này thì tiếp tục triển khai chiến lược theo cách đã định

Việc tiến hành phân tích môi trường kinh doanh và nguồn lực được tiến hành cụ thể với tất cả các nhóm nhân tố và nguồn lực; phải chú trọng theo cả chiều hướng tích cực và cả theo chiều hướng không tích cực, cả xu hướng lẫn mức độ thay đổi

- Kiểm tra và đánh giá chiến lược được tiến hành theo quá trình 5 bước: Bước 1 Xác định đối tượng, phạm vi và đánh giá chiến lược: Có tác động chi phối đến việc xác định nội dung, phương pháp và cả tiêu chuẩn kiểm tra Đây

là yếu tố cơ bản bảo đảm hiệu quả công tác kiểm tra và đánh giá chiến lược Bước 2 Xác định nội dung kiểm tra và đánh giá chiến lược: Phải phù hợp với nội dung chiến lược và nội dung của các kế hoạch thực thi chiến lược của doanh nghiệp

Bước 3 Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra: Vừa là căn cứ để tổ chức công tác kiểm tra, đánh giá; vừa là cơ sở xác lập hiệu quả và kết quả của công tác kiểm tra và đánh giá

Tiêu chuẩn kiểm tra phải được xây dựng theo các nội dung kiểm tra, bám sát và thay đổi theo các giai đoạn quản lý chiến lược, các loại hình chiến lược và chương trình kế hoạch

Các tiêu chuẩn kiểm tra và đánh giá: Tiêu chuẩn định tính và định lượng Bước 4 Thực hiện kiểm tra và đánh giá chiến lược theo các tiêu chuẩn đã xây dựng và lựa chọn: cần thiết ở mọi giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược Các phương pháp kiểm tra và đánh giá chiến lược như:

 Phương pháp lập ra ma trận đánh giá tổng quát;

 Phương pháp cho điểm đối với hệ thống các câu hỏi hoặc các tiêu chuẩn đưa ra kiểm tra, đánh giá

2.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tổ chức thực hiện chiến lược phát triển thương hiệu

2.1.3.1 Nhân tố khách quan

Môi trường kinh tế

Tất cả các hệ thống thị trường đều bị tác động bởi các điều kiện kinh tế phổ biến, bởi vì những điều kiện này xác định nhu cầu khách hàng sẽ tăng hay giảm Trong một nền kinh tế phát triển, các doanh nghiệp và khách hàng sẽ chấp nhận đầu tư cơ sở hạ tầng, công nghệ, triển khai đa dạng các phương tiện truyền thông khác nhau Tình trạng kinh tế sẽ ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trên các khía cạnh thu hút đầu tư, phân bổ ngân sách và đối tượng khách hàng của doanh nghiệp

Yếu tố kinh tế cũng tác động tới thu nhập của khách hàng Khách hàng sẽ tiếp nhận các thông điệp truyền thông, có cách mua sắm và chi tiêu với mức độ khác nhau trong từng bối cảnh của nền kinh tế Vì vậy, hoạt động phát triển thương hiệu của doanh nghiệp sẽ phải có kế hoạch xây dựng, triển khai một cách thích hợp với từng tình huống của đối tượng tiếp nhận thông tin về sản phẩm

Pháp luật

Sự ban hành luật là phương tiện mà các chính phủ sử dụng để điều chỉnh hành vi của khách hàng và những nhà kinh doanh Những yếu tố pháp luật bao

gồm những quy định liên quan đến vấn đề riêng tư, nội dung thông điệp, những kiểu gian lận, lừa đảo…được đưa vào thành những văn bản quy phạm pháp luật, chế tài cụ thể bởi chúng là cơ sở cho những quyết định xây dựng và phát triển một thương hiệu mạnh Doanh nghiệp phải xem xét kỹ lưỡng các vấn đề này để xây dựng chính sách đảm bảo sự tin cậy cho khách hàng và không vi phạm pháp luật khi triển khai Đây sẽ là những yếu tố tác động đến việc người truyền tải thông điệp, thiết kế thông điệp để phù hợp với quy định trên, chọn phương tiện truyền thông sao cho có tác động lớn nhất tới niềm tin của người nhận thông điệp

mà không xâm phạm tới sự riêng tư của đối tượng nhận

Văn hóa - xã hội

Yếu tố xã hội chính là yếu tố đầu tiên tạo nên thị trường Người làm thương hiệu cần chú ý nghiên cứu dân cư theo khu vực địa lý; theo độ tuổi; theo đặc điểm gia đình; nghề nghiệp; trình độ học vấn… bởi những thay đổi trong khía cạnh xã hội có ảnh hưởng quan trọng tới việc khách hàng chịu tác động của các công cụ phát triển thương hiệu, cũng như có những hành vi đáp lại các công

cụ ấy như thế nào Bên cạnh đó, văn hóa chính là môi trường hình thành nên các niềm tin cơ bản, các giá trị và tiêu chuẩn của mỗi cá nhân, tiêu chuẩn được xã hội chấp nhận, những điều này tạo nên những suy nghĩ, thái độ và cách thức ứng xử đặc thù Ngoài những giá trị văn hóa chung, trong xã hội cũng có những văn hóa đặc thù, tức là những nhóm người cùng chia sẻ các hệ thống giá trị nảy sinh từ hoàn cảnh và kinh nghiệm sống trong cộng đồng của họ, trong đó các thành viên chia sẻ những niềm tin, sở thích, cách cư xử với nhau Những người làm phát triển thương hiệu cần nhận thức được xu hướng thay đổi trong văn hóa để nhận dạng được cơ hội và thách thức mới

Công nghệ thông tin

Công nghệ thông tin là yếu tố có tác động mạnh mẽ đến hoạt động phát triển thương hiệu sản phẩm, đặc biệt là việc truyền thông về sản phẩm, về doanh nghiệp trên môi trường internet

Những chương trình truyền thông được thực hiện với sự hỗ trợ của công nghệ thông tin trong triển khai và kiểm soát các hoạt động, là nhân tố quyết định đến việc thiết kế giao diện website của doanh nghiệp Việc truy cập vào trang

web của công ty nhanh hay chậm và thực hiện các ứng dụng trên web đó hiệu quả hay không được quyết định bởi yếu tố công nghệ

Công nghệ thông tin sẽ hỗ trợ đắc lực cho hoạt động quảng bá thương hiệu của doanh nghiệp, đặc biệt là quảng bá trực tuyến, giúp thương hiệu của doanh nghiệp dễ dàng tiếp cận với công chúng hơn

Khách hàng

Khách hàng là thị trường của doanh nghiệp, đồng thời khách hàng lại là một trong những lực lượng quan trọng nhất chi phối mang tính quyết định tới các hoạt động phát triển thương hiệu của doanh nghiệp, đặc biệt trong đó là hoạt động phát triển thương hiệu sản phẩm Mỗi sự biến đổi về nhu cầu, về quyết định mua sắm của khách hàng đều buộc doanh nghiệp phải xem xét lại các quyết định marketing của mình

Đối thủ cạnh tranh

Khi tham gia vào kinh doanh, đôi khi dù chỉ là một đoạn thị trường duy nhất, công ty cũng có thể gặp các đối thủ cạnh tranh Vì quy mô thị trường là có hạn, từng đối thủ cạnh tranh luôn tìm mọi cách đưa ra những “độc chiêu để dành khách hàng” Do tính hấp dẫn từ hoạt động truyền thông marketing sản phẩm của mỗi đối thủ cạnh tranh khác nhau nên khách hàng có những cách thức để tiếp cận thông điệp truyền thông khác nhau và có thể hứng thú với một thông điệp độc đáo, ấn tượng nào đấy mà quyết định lựa chọn các sản phẩm cạnh tranh

Trước hết cần phân biệt các lực lượng canh tranh và các đối thủ cạnh tranh Lực lượng canh tranh bao gồm tất cả các lực lượng, các yếu tố có thể gây một áp lực nào đó với công ty Đối thủ cạnh tranh là một trong các lực lượng cạnh tranh Kinh tế học thường coi đối thủ cạnh tranh chỉ là những doanh nghiệp, những công ty sản xuất, kinh doanh những hàng hóa và dịch vụ có tên gọi giống nhau Đây là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành

Vì vậy, trước những áp lực khác nhau do sự thay đổi chiến lược và chiến thuật marketing của mỗi đối thủ cạnh tranh, có thể tạo ra nguy cơ hay đe dọa đến các quyết định marketing của công ty Trong bối cảnh đó, các công ty một mặt phải nhận diện chính xác từng đối thủ cạnh tranh; mặt khác, phải theo dõi và kịp thời có đối sách với các diễn biến từ phía các đối thủ cạnh tranh

2.1.3.2 Nhân tố chủ quan

Nhận thức của lãnh đạo doanh nghiệp

Lãnh đạo doanh nghiệp là người đứng đầu doanh nghiệp (người đứng ra thành lập doanh nghiệp và đảm nhận vai trò quản lý doanh nghiệp, hoặc người được thuê để điều hành doanh nghiệp), trước hết có trách nhiệm xây dựng tầm nhìn tương lai cho doanh nghiệp; tập hợp, khuyến khích mọi người hành động, thực hiện tầm nhìn đó; trách nhiệm tìm kiếm cơ hội và thực hiện những thay đổi chiến lược mang đến sức cạnh tranh cao và phát triển bền vững cho doanh nghiệp

Các doanh nghiệp lớn Việt Nam hiện nay đang hết sức nỗ lực xây dựng thương hiệu, tạo chỗ đứng trên thị trường trong nước và tham vọng hơn là vươn

ra thị trường nước ngoài bằng nhiều chiến lược khác nhau Tham vọng ấy, chiến lược ấy xuất phát chính từ lãnh đạo doanh nghiệp

Nếu mục tiêu chủ yếu của lãnh đạo doanh nghiệp là xây dựng, duy trì và phát triển giá trị cho cổ đông thì việc đầu tư cho hoạt động marketing chính là một cách tốt để gia tăng giá trị đó Hiện nay nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn theo lối mòn truyền thống, tập trung đầu tư cho các loại tài sản hữu hình như nhà máy, đất đai, công xưởng…

Những tài sản vô hình như sở hữu trí tuệ, sở hữu công nghệ, hệ thống thương hiệu nhìn chung ít được quan tâm thích đáng Điều này được phản ánh thông qua tỷ

lệ phần trăm giá trị tài sản vô hình so với tổng giá trị của doanh nghiệp tính trên thị trường chỉ chiếm dưới 20%, ngay cả đối với những doanh nghiệp trong Danh sách

500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam về doanh thu (VNR500)

Các nguồn lực của doanh nghiệp

Hoạt động phát triển thương hiệu còn phụ thuộc nhiều vào nguồn lực của doanh nghiệp như nguồn nhân lực, nguồn lực tài chính, hệ thống cơ sở hạ tầng, vật chất kỹ thuật hay nguồn dữ liệu thông tin… Tất cả các yếu tố này đều có tác động và ảnh hưởng không nhỏ tới nội dung và cách thức thực hiện của các chương trình truyền thông, trong đó nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng Nguồn nhân lực là yếu tố tạo dựng nên chất lượng sản phẩm cũng như uy tín của doanh nghiệp, đây là những yếu tố mấu chốt để xây dựng chương trình phát triển thương hiệu của doanh nghiệp Chính vì thế, doanh nghiệp cần quan tâm, khai

thác tốt những nguồn lực này, bên cạnh đó cũng cần bồi đắp, xây dựng cho những nguồn lực này ngày càng phong phú và lớn mạnh để quay trở lại hỗ trợ cho hoạt động phát triển thương hiệu sản phẩm

Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là điều kiện cần để thực hiện mục tiêu chiến lược, do đó khi mục tiêu chiến lược thay đổi thì cơ cấu tổ chức cũng phải thay đổi cho phù hợp với mục tiêu mới đó Chiến lược chỉ có thể thực hiện được thông qua cơ cấu tổ chức Sau khi đã xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp, các nhà quản trị cần phải thực hiện thiết kế cơ cấu tổ chức Mỗi chức năng trong tổ chức cần phải phát triển một năng lực gây khác biệt thông qua các hoạt động tạo giá trị theo hướng tăng cường hiệu quả, chất lượng và không ngừng cải tiến, nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng

Cơ cấu tổ chức là phương tiện để các nhà quản trị có thể phối hợp các hoạt động giữa những chức năng hay bộ phận khác nhau nhằm triển khai chiến lược Ví

dụ, để theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí, doanh nghiệp phải thiết kế một cơ cấu

tổ chức thúc đẩy sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận như chế tạo với R&D, qua

đó đảm bảo rằng các sản phẩm cải tiến có thể được sản xuất theo cách thức hiệu quả

và tin cậy

Môi trường kinh doanh thay đổi buộc cơ cấu tổ chức phải linh hoạt phải có

sự điều chỉnh để thích nghi với môi trường mới

2008 Thị trường chứng khoán của tập đoàn trong thập kỷ vừa qua nhiều lúc đã vượt qua những tên tuổi như Wal – Mart, General Electric, Pessi Cola, Coca-Cola Không chỉ dừng lại ở châu Âu, cái tên Starbucks đã vươn ra châu Á và bắt

đầu con đường chinh phục thị trường vốn là lãnh địa của chè Phía sau sự phát triển thần kỳ đó là một chiến lược và những nguyên tắc xây dựng thương hiệu:

- Xây dựng tên tuổi Starbucks gắn với văn hóa thưởng thức cà phê, xây dựng một thương hiệu cà phê đầy phong cách Tại Mỹ, ở đâu cũng có quán cà phê gọi là coffee shop, trong đó có đủ thứ, điểm tâm, bữa ăn nhẹ, bữa tối, bánh ngọt và dĩ nhiên cả cà phê Howard Schults – người thành lập công ty đã tạo ra một cú đột phá bằng cách mở quán cafe có bán đủ thứ nhưng chỉ liên quan đến cafe dựa trên sự nghiên cứu văn hóa từng vùng để có thực đơn phù hợp Trong thực đơn của Starbucks không chỉ có các loại cafe lạnh, cafe kiểu Mỹ như Frappuccion, Iced Americano mà còn đủ loại cafe theo đúng kiểu châu âu Những chén cafe Espresso nóng bỏng, cafe Macchiato đặc sánh như của người Italia hay cả cốc Coffee latte ngọt ngào mùi hương sữa của người Pháp…

- Bố trí linh hoạt và phù hợp địa điểm kinh doanh cafe, cùng với chất lượng cafe thì việc đem lại những hương vị này đến với người tiêu dùng cũng được Howard Schultz đặc biệt quan trọng Ông yêu cầu, tại khu vực sân bay hay tại các trung tâm tài chính, các trung tâm thương mại nổi tiếng thì cafe Starbucks phải là một quán cafe sang trọng với những cốc uống cafe sang trọng và phong cách Nhưng ngược lại, tại các siêu thị, bến tàu, trường đại học hay khu du lịch đông người thì Howard Schultz lại có những quán cafe Starbucks rất bình dân Ở đây không có những chiếc chén sứ quan trọng hay ly thủy tinh sáng bóng, mà thay vào đó là những chiếc cốc, đồ dùng bằng giấy carton hay bằng nhựa mỏng rất tiện lợi như bất kỳ tại một cửa hàng ăn nhanh nào

- Marketing trực tuyến, mỗi nhân viên trở thành một nhà ngoại giao cho thương hiệu Starbucks Howard Schultz không thích quảng cáo rầm rộ và giật gân Ông quan niệm mỗi nhân viên là một chuyên gia marketing Do đó Starbucks rất chú trọng đến việc đào tạo để đem lại văn hóa Starbucks cho mỗi nhân viên Họ ý thức rất cao về chất lượng cafe và chất lượng phục vụ của Starbucks Tất cả những gì mà nhân viên Starbucks được biết, được học, được thử họ đều cố gắng tư vấn và truyền tải tới khách hàng một cách tốt nhất, trực tiếp nhất Và chính nhờ hình thức marketing trực tuyến này mà hiệu quả kinh doanh và đặc biệt là thương hiệu của Starbucks được nâng cao rõ rệt

b Kellogg’s

Với bề dày lịch sử hơn 100 năm (thành lập tại Mỹ năm 1906), hiện nay có